匯源朱新禮的創(chuàng)業(yè)故事
匯源朱新禮的創(chuàng)業(yè)故事
小茗同學(xué)、味全果汁、統(tǒng)一紅茶、康師傅綠茶……貨架上的飲品琳瑯滿目，包裝也五花八門，唯獨擺放在一角的匯源果汁還是原來的包裝，原來的味道，今天學(xué)習(xí)啦小編就來說說匯源的故事。
不惑之年的抉擇
1992年，朱新禮剛到不惑之年。40歲之前，他的人生目標是走仕途，40歲之后，開始從商。
此時，鄧小平正南巡講話，鼓勵人們從體制內(nèi)大膽地走出去。盡管前40年好不容易從村官奮斗到外經(jīng)委副主任，從農(nóng)民變成了城里人，但這一次朱新禮并沒有太多猶豫。
通過親朋好友的資助，朱新禮“下海”創(chuàng)辦了匯源公司。不到一年，朱新禮就從德國引進了先進的水果加工設(shè)備，1993年便開始出口濃縮蘋果汁。緊接著，朱新禮將公司從山東搬到北京，開始探索國內(nèi)果汁市場。1995年，匯源第一包250ml純果汁成功上市并熱銷。
一炮打響市場之后，朱新禮開始加速全國布局。首先在中央電視臺黃金時段投放廣告，接著在全國建廠，并組建全國八大營銷網(wǎng)絡(luò)。匯源進入快速發(fā)展時期，不斷“踩油門”加速，從國內(nèi)走向海外，先后同法國法能集團、美國華平集團和荷蘭發(fā)展銀行建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟。
1992年至2007年，是朱新禮和匯源果汁的輝煌15年。在中國市場，匯源100%果汁占據(jù)了純果汁一半的市場份額，中高濃度果汁占據(jù)45%的市場份額，成為中國果汁行業(yè)的老大。2007年，朱新禮甚至把匯源帶上香港聯(lián)交所，成功掛牌上市。
可口可樂的創(chuàng)傷
匯源正發(fā)展到如日中天的時候，一條“可口可樂將以24億美元收購匯源果汁”的消息，引起了市場的一陣騷動。
2004年，匯源曾和德隆發(fā)生過一場轟動一時的“分手”，當(dāng)時朱新禮說過不會賣掉匯源，“缺錢也不賣”。如今，可口可樂的“收購風(fēng)波”該如何平息?
面對外界的質(zhì)疑，朱新禮并沒有過多的解釋，他跑到一個山洞呆了三天，手機直接扔在了辦公室。在這三天里，他回想著過去16年所做的一切。
“這三天我是麻木的，說不上自己是成功還是失敗。說成功，有這么多的人不高興、罵我;說失敗，我把這個企業(yè)帶到現(xiàn)在沒有坑害過任何人，不管是就業(yè)、果農(nóng)還是稅收，都從中受益。”再一次站在媒體面前時，朱新禮敞開了心扉。
半年之后，商務(wù)部否決了可口可樂對匯源的收購。這一次，朱新禮沒有去山洞，而是把自己悶在了辦公室。
商務(wù)部的否決，讓朱新禮措手不及，內(nèi)心的算盤碎落了一地。原本，朱新禮打算收購?fù)瓿珊?，就可以專心著手果園和水果加工的事，這也是他一直以來的夢 想。早在幾年前，朱新禮就跑遍了全國的果品種植區(qū)，還同很多地區(qū)共同建起了“匯源果園”和“果樹銀行”，僅兩個月的時間就投進了20億元。
也許，朱新禮從未想過有一天會忽然從云端墜入谷底。沒有賣掉的匯源，從發(fā)展的巔峰迅速下滑。數(shù)十億的投資和數(shù)千畝的土地被迫重新布局，重新招募員工和經(jīng)銷商，重新做渠道。此后，匯源就與虧損、負債、困局和瓶頸撇不清關(guān)聯(lián)。
“病急亂投醫(yī)”
盡管和可口可樂“聯(lián)姻”失敗，朱新禮依然沒有放棄“農(nóng)業(yè)夢”。
對他來說，20億元只是萬里長征的一小步，接下來的幾年，匯源農(nóng)業(yè)夢越做越大，耗資也從幾十億元很快累積到了數(shù)百億元。
一方面上游投資在逐步擴大，另一方面下游投入也是一件必不可少的事。面對康師傅、統(tǒng)一等飲料巨頭和各地方小品牌都來爭搶果汁飲料市場的蛋糕，朱新禮不得不在品牌產(chǎn)品、市場和銷售等方面加大投入力度。
想要全方位發(fā)展的朱新禮在手忙腳亂中逐漸迷失了方向。
匯源果汁一直以中濃度果汁產(chǎn)品為主打，市場份額也穩(wěn)定在45%以上，但是在整個果汁飲料市場當(dāng)中，高濃度果汁飲料的市場覆蓋率僅占20%左右。為了搶占低濃度果汁市場份額，匯源果汁開始“病急亂投醫(yī)”。
2009年，匯源高調(diào)推出“檸檬me”，把低濃度果汁飲料作為主攻對象;2010年又重砸50億元推出全新碳酸飲料“果汁果樂”，但都沒能在市場上 引起較大的反響。并且因為推新品和加強銷售隊伍建設(shè)，匯源2010年上半年營銷費用增至6.6億元，凈利潤虧損了7224.7萬元。
在低濃度果汁市場碰壁后，匯源又轉(zhuǎn)向茶飲。2011年，以1201萬元的高價競拍獲得“旭日升”全部164枚商標所有權(quán)，及“冰茶”特有名稱。然而，“旭日升”“嫁入”匯源果汁三年后，并沒有得到很大的發(fā)展，目前處于暫時停產(chǎn)狀態(tài)。
2013年，匯源果汁抓住“最后一根救命稻草”——三得利中國，希望借助三得利在茶飲料領(lǐng)域的市場地位和影響力來打一場翻身仗。
然而事與愿違，匯源始終入不敷出，盡顯疲態(tài)。
救不了的“家族企業(yè)綜合癥”
導(dǎo)致朱新禮無法實現(xiàn)農(nóng)業(yè)夢的原因，除了病急亂投醫(yī)，還有內(nèi)因——家族企業(yè)病。
從農(nóng)村走出來的朱新禮，身上有著濃厚的家族和鄉(xiāng)土情意。
匯源從初創(chuàng)到壯大，朱新禮一直倚重家人和山東老鄉(xiāng)，管理層和員工差不多有70%~80%都是山東人。長久以來，朱新禮的兒女、兄弟和女婿等親屬均在匯源集團出任要職，雖然有些人擔(dān)任的不是高等職位，但是他們管理的業(yè)務(wù)都很關(guān)鍵，使得整個家族對于企業(yè)的控制力非常強。
作為一個家族色彩濃厚的企業(yè)，在匯源集團內(nèi)部，朱新禮可謂“說一不二”。多年以來，朱新禮忙于資本運作，無暇顧及公司治理，而當(dāng)意識到親族式管理的危害時，他已經(jīng)身心疲憊、無力變革，只能向外界求助。
此時，朱新禮想到了蘇盈福。
蘇盈福曾任職于吉百利公司、菲利普莫里斯中國和李錦記，擁有二十多年管理經(jīng)驗，管理風(fēng)格以“殺盡官僚”著稱，在去家族化管理上有充足經(jīng)驗。
2013年7月，當(dāng)蘇盈福第一次正式坐在匯源會議室時，他以為這將是自己職業(yè)生涯的另一座高峰。
蘇盈福上任前，匯源對主要產(chǎn)品營銷按照事業(yè)部劃分組織架構(gòu)，全國市場劃分20個大區(qū)，另設(shè)7個特區(qū)，蘇盈福上任2個月后裁掉了所有事業(yè)部，解散了7個特區(qū)，將全國市場重新劃分為7個大區(qū)。同時，還為匯源引進了不少職業(yè)經(jīng)理人。
通過大刀闊斧的改革，蘇盈福為匯源呈上了一份不錯的年報，年報顯示，匯源實現(xiàn)銷售收入45億元，凈利潤為2.29億元，同比大增13倍。
但好景不長，2014年上半年的中報將匯源果汁的業(yè)績打回“原形”，2014年上半年匯源果汁銷售額為19.66億元，較上年同期下降4.7%，凈利潤2047萬元，較上年同期的1.14億元下跌82%，蘇盈福被迫離職。
蘇盈福辭職后，朱新禮又重新重用于洪莉、朱圣琴等元老與親人，家族化管理重回匯源。
盡管在后來朱新禮又“挖角”前百事大中華區(qū)飲料運營副總裁梁家祥，全面負責(zé)匯源果汁的生產(chǎn)運營，朱新禮期待著梁家祥的加入，能夠進一步加強匯源高層 管理團隊。但是，家族式的管理風(fēng)格已經(jīng)深入?yún)R源“骨髓”，縱使職業(yè)經(jīng)理人有多么高明的管理經(jīng)驗，當(dāng)?shù)紫碌娜瞬粓?zhí)行或者消極對待時，就會出現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行偏差， 造成管理失控。
匯源根深蒂固的家族化管理風(fēng)格，正源于朱新禮的用人理念：內(nèi)不避親，外不避仇。
果汁大王的考驗
果汁大王最終山窮水盡。
匯源的財報業(yè)績從2014年首次出現(xiàn)虧損，虧損達1.27億元，2015年虧損2.28億元。事實上，從2011年開始匯源的主營業(yè)務(wù)就已經(jīng)處于虧損狀態(tài)。
盡管匯源每年都會接收來自政府上億元的補貼，面對逐年下滑的業(yè)績，朱新禮萌發(fā)出“賣子”的想法。從2013年開始，截止目前，匯源已經(jīng)賣出12家子公司，總體交易額達28億元，刷新行業(yè)內(nèi)出售公司頻率、交易金額記錄。
從產(chǎn)品轉(zhuǎn)型到空降職業(yè)經(jīng)理人，外界評論匯源最多的一個詞是：折騰。甚至業(yè)界還出現(xiàn)不少批評聲音，認為匯源果汁投機動作太多，發(fā)展思路不清晰，增添了企業(yè)發(fā)展風(fēng)險。
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