富士康的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是什么

　　經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。下面讓學(xué)習(xí)啦小編來告訴大家富士康的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，希望能幫到你。

　　富士康的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是什么

　　1，代工(OEM)不能成就一個(gè)百年企業(yè)，富士康經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須轉(zhuǎn)型。

　　OEM，俗稱代工或貼牌生產(chǎn)，是企業(yè)根據(jù)客戶訂單和圖樣生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的一種最原始的企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式，由于企業(yè)沒有自己的銷售渠道和品牌，自然面對(duì)的是時(shí)饑時(shí)飽的訂單和微薄的利潤(rùn)。

　　代工企業(yè)大量出現(xiàn)于經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，一些終端銷售商或渠道銷售商在供不應(yīng)求時(shí)，或覺得生產(chǎn)環(huán)節(jié)不再是關(guān)鍵環(huán)節(jié)時(shí)，往往將需求發(fā)外代工生產(chǎn)。代工企業(yè)一般多出現(xiàn)于發(fā)展中國(guó)家，或者是產(chǎn)業(yè)將要轉(zhuǎn)移的國(guó)家。

　　而目前的中國(guó)、現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、和富士康的現(xiàn)有規(guī)模已經(jīng)不適合再繼續(xù)代工經(jīng)營(yíng)模式。其一是人民幣升值、出口補(bǔ)貼減少、勞動(dòng)力成本上漲、土地成本上漲、原材料成本上漲、新合同法的實(shí)施，代工賴以存在的低成本環(huán)境已不復(fù)存在;從國(guó)家的政策引導(dǎo)來看，國(guó)家已不大力支持低附加值企業(yè)、行業(yè)、和經(jīng)營(yíng)模式的存在(中國(guó)不但要做世界的工廠，還要做世界的服務(wù)、品牌、文化和資本運(yùn)作中心)。其二，全球5~10年經(jīng)濟(jì)危機(jī)即將來臨，這場(chǎng)危機(jī)已經(jīng)摧毀了美國(guó)最大的5大投資銀行，說明因此次危機(jī)造成的財(cái)富大挪移十分嚴(yán)重，全球消費(fèi)萎縮將成為未來數(shù)年消費(fèi)市場(chǎng)的主題，富士康這樣嚴(yán)重處在關(guān)鍵環(huán)節(jié)的企業(yè)，生存必然舉步維艱，以致惠普股票下跌，連累富士康股票跌停。其三，富士康已經(jīng)將代工做到登峰造極，再繼續(xù)做代工已規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，取得的增長(zhǎng)也必然十分有限，相反，則會(huì)造成臺(tái)資企業(yè)更加激烈的生存拼殺。

　　富士康曾在2008年初作過試探性的戰(zhàn)略調(diào)整：即購(gòu)買賽博直接進(jìn)入電子市場(chǎng);通過和阿里巴巴的合作創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái);招聘銷售人員，擬組建自己的銷售渠道和團(tuán)隊(duì)。但伴隨著郭臺(tái)銘(富士康創(chuàng)始人兼最大老板，2008年7月再婚)的淡出直接經(jīng)營(yíng)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型似乎又煙消云散。僅余一些非核心的鏈條繼續(xù)存在，如做物流的富士康獨(dú)資子公司富泰通。富士康擬向上下游渠道拓展的經(jīng)營(yíng)便宣告失敗。

　　2，(一個(gè)制造業(yè)企業(yè))人才非本土化問題。

　　富士康在人事任用上的一個(gè)死結(jié)就是人才非本土化，在大陸55萬名員工中，竟沒有一個(gè)大陸籍經(jīng)理，而同職位，臺(tái)干至少有幾百人。這難道是大陸人才欠缺嗎?未必，因?yàn)槠渌澜?00強(qiáng)企業(yè)在大陸都有本籍高管，更何況在富士康工作10年以上的大學(xué)生和精英比比皆是。

　　問題出在富士康“無臺(tái)干不成席”的潛規(guī)則，無論什么活動(dòng)，無論什么組織，必須要有臺(tái)灣人，所以老郭才會(huì)放心，哪怕哪個(gè)臺(tái)灣人職位并不高，能力并不強(qiáng)。

　　臺(tái)干充斥富士康內(nèi)不但帶來了過高的工資支付成本(臺(tái)干大部分時(shí)間在大陸工作，但卻拿著高于臺(tái)灣水平的工資待遇);而且臺(tái)干間為了相互傾軋，就必然拉幫結(jié)派;且臺(tái)灣人以“小氣和好色”聞名，也在一定程度上污染了企業(yè)環(huán)境。

　　3，薪酬激勵(lì)機(jī)制應(yīng)適時(shí)適世而生。

　　富士康的薪酬激勵(lì)主要包括3部分：基本底薪(基本工資+住房補(bǔ)貼+伙食補(bǔ)貼)、加班費(fèi)、績(jī)效獎(jiǎng)(年終獎(jiǎng)+持續(xù)服務(wù)獎(jiǎng))。其中基本底薪毫無競(jìng)爭(zhēng)力，比如普工工資就是當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY水平，不過公司提供免費(fèi)吃住。加班費(fèi)嚴(yán)格按國(guó)家支付要求(1.5：2：3)發(fā)放，基本無可非議，但加班是可能受管控的，并受部門訂單影響。

　　富士康的基本簡(jiǎn)介

　　富士康科技集團(tuán)(Foxconn Technology Group)是以臺(tái)灣知名企業(yè)家郭臺(tái)銘[1]所創(chuàng)辦的鴻海精密(臺(tái)證所：2317，LSE：HHPD，NASDAQ：HNHPF)為核心所構(gòu)成的企業(yè)集團(tuán)，成立于1974年2月。專注于電子代工服務(wù)(EMS)，旗下多家企業(yè)在臺(tái)灣證券交易所、那斯達(dá)克、香港證券交易所或倫敦證券交易所掛牌上市。

　　富士康科技集團(tuán)在郭臺(tái)銘?yīng)殑?chuàng)的“eCMMS”(即“Electronic Component Module Move and Service”的縮寫，意為“電子化-零元件、模組機(jī)光電垂直整合服務(wù)”)服務(wù)模式及嚴(yán)格的紀(jì)律與效率要求的領(lǐng)導(dǎo)下，提供客戶囊括共同設(shè)計(jì)(JDSM)、共同開發(fā)(JDVM)等，全球運(yùn)籌及售后服務(wù)等等之全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的一次購(gòu)足整體解決方案。透過購(gòu)并等方式進(jìn)行產(chǎn)業(yè)上下游垂直整合，建立起巨大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，并以出色的產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)效率及實(shí)惠的價(jià)格創(chuàng)造出驚人的利潤(rùn)，2005年超越新加坡的偉創(chuàng)力(Flextronic)成為世界上最大的EMS廠商。旗下各關(guān)系企業(yè)的制造領(lǐng)域涵蓋精密電氣連接器、電腦機(jī)殼及準(zhǔn)系統(tǒng)、電腦系統(tǒng)與手機(jī)組裝、光通訊元件、消費(fèi)性電子、液晶顯示設(shè)備、半導(dǎo)體設(shè)備等，營(yíng)運(yùn)據(jù)點(diǎn)遍及亞、歐、美三大洲，員工總數(shù)超過60萬人，2006年集團(tuán)總市值超過2.25兆新臺(tái)幣。

　　經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的特點(diǎn)

　　1)全局性，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)總體的發(fā)展而制定的，通過對(duì)企業(yè)各種經(jīng)營(yíng)資源的優(yōu)化配置，發(fā)揮出企業(yè)的整體功能和總體優(yōu)勢(shì)。它規(guī)定企業(yè)的總體行動(dòng)，追求企業(yè)的總體效果。企業(yè)的各個(gè)重要環(huán)節(jié)、各個(gè)專業(yè)職能的活動(dòng)，隨時(shí)局部的，但作為總體行動(dòng)的有機(jī)組成部分，對(duì)發(fā)揮企業(yè)的整體效能有著重要影響，因而也是帶全局性的。

　　2)長(zhǎng)遠(yuǎn)性，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)未來一定時(shí)期生存和發(fā)展的統(tǒng)籌謀劃，規(guī)定著企業(yè)的奮斗目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)需要較長(zhǎng)時(shí)間，少則3~5年，多則10年以上。黨和國(guó)家制定了我國(guó)分三步的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的戰(zhàn)略，時(shí)間長(zhǎng)達(dá)70年。第一步實(shí)現(xiàn)國(guó)民生產(chǎn)總值翻一番，時(shí)間10年;第二步在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)國(guó)民生產(chǎn)總值再翻一番(即比1980年翻兩番)，人民生活達(dá)到小康水平，時(shí)間也是10年;第三步在華四五十年即到21世紀(jì)中葉，達(dá)到中等發(fā)達(dá)國(guó)家水平，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化，人民生活達(dá)到比較富裕的水平。實(shí)現(xiàn)國(guó)家現(xiàn)代化需要建立在企業(yè)現(xiàn)代化的基礎(chǔ)上，因此，實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化，謀求一個(gè)大的發(fā)展，也必須制定長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，并分階段實(shí)施。

　　3)競(jìng)合性，即具有競(jìng)爭(zhēng)性和合作性的特點(diǎn)。競(jìng)爭(zhēng)性又叫抗?fàn)幮裕附?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中與對(duì)手相抗衡的行動(dòng)方略，即針對(duì)來自國(guó)內(nèi)外各方面的對(duì)手的沖擊、壓力、威脅和困難，所制定的迎接挑戰(zhàn)的行動(dòng)方案。通過經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施，揚(yáng)長(zhǎng)避短，取得優(yōu)勢(shì)地位，戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，保證自己的生存和發(fā)展。合作性是指在競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)上，在一定條件下實(shí)現(xiàn)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合作。市場(chǎng)上的抗?fàn)幮耘c軍事上即戰(zhàn)場(chǎng)上的對(duì)抗性不同，戰(zhàn)場(chǎng)上敵我雙方為戰(zhàn)勝對(duì)手往往會(huì)刺刀見紅，拼個(gè)你死我活。市場(chǎng)上參與競(jìng)爭(zhēng)的各方不一定拼個(gè)你死我活。面對(duì)更強(qiáng)大的對(duì)手，弱者各方可以聯(lián)合起來，對(duì)付強(qiáng)大對(duì)手，實(shí)現(xiàn)雙贏。即使實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)也需要實(shí)力弱的中小企業(yè)協(xié)作配套，共謀發(fā)展。通過競(jìng)爭(zhēng)走向合作，這也是一個(gè)重要趨勢(shì)。

　　4)綱領(lǐng)性，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)定的是企業(yè)總體的長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)、發(fā)展方向、經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、前進(jìn)道路，以及基本的行動(dòng)方針、重大措施和基本步驟。這些原則性的原則性的規(guī)定，具有行動(dòng)綱領(lǐng)的意義，尤其是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略目標(biāo)更是全體職工的奮斗綱領(lǐng)。這些戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方針必須通過展開、分解和落實(shí)等過程，才能變?yōu)榫哂械男袆?dòng)計(jì)劃。

　　5)相對(duì)穩(wěn)定性，由于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性，只要戰(zhàn)略實(shí)施的環(huán)境未發(fā)生重大變化，即使有些變化，也是在預(yù)料之中的，那么企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方針、戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略步驟等應(yīng)保持相對(duì)穩(wěn)定，不能朝令夕改。但在處理具體問題，不影響全局的情況下，也應(yīng)該有一定的靈活性。