海爾的經(jīng)營管理模式
海爾的經(jīng)營管理模式
海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年,創(chuàng)業(yè)28年來,海爾人堅(jiān)持用創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的精神創(chuàng)世界品牌,從一家瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球擁有8萬多名員工的全球化集團(tuán)公司。下面學(xué)習(xí)啦小編就為大家解開海爾的經(jīng)營管理模式，希望能幫到你。
海爾的經(jīng)營管理模式
“市場鏈”負(fù)債機(jī)制
從1999年開始，海爾又創(chuàng)新管理模式:實(shí)行“市場鏈”SST負(fù)債機(jī)制(即“”、“索賠”和“跳閘”三個詞的漢語拼音的第一個字母)。這是海爾面對國際經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢，創(chuàng)造實(shí)施的一種新的管理模式，其核心是將外部的競爭環(huán)境轉(zhuǎn)移到內(nèi)部來，改變原有的直線式職能組織機(jī)構(gòu)，讓每一個海爾人都直接面對市場。
具體的內(nèi)容是:各部門、各道工序所有員工之間模擬一種市場關(guān)系，每個員工不再是
僅僅對自己的上級負(fù)責(zé)，而是對自己的市場負(fù)責(zé)，上道工序是下道工序的供應(yīng)商，下道工序是上道工序的市場，相當(dāng)于客戶。我為下道工序提供了半成品或服務(wù)，下道工序給我相應(yīng)的報(bào)酬，如果我的.工作完成的不好，半成品的質(zhì)量或服務(wù)的質(zhì)量影響了下道工序，下道工序要向我索賠，如果既不又不索賠，第三方就會跳閘，由他負(fù)責(zé)解決前兩者的問題。這樣“人人都是一個市場，人人都面對一個市場，每個員工都成為市場創(chuàng)新的主體，同時(shí)感受外部市場競爭的壓力”。這樣就把企業(yè)所面對的市場壓力傳遞到每個員工的肩上，激活每個員工的責(zé)任心，變壓力為動力，真正成為企業(yè)發(fā)展的動力和源泉。
這一新的管理機(jī)制變職能為流程，真正形成了流程再造、機(jī)構(gòu)重組、資源組合。蘊(yùn)涵著企業(yè)負(fù)債經(jīng)營的思想。海爾認(rèn)為企業(yè)給員工使用的資源，如設(shè)備、工具、材料、科研經(jīng)費(fèi)等，就是員工對企業(yè)的負(fù)債，你經(jīng)營這些資源就要使這些資源增值。如果資源增值了，就應(yīng)該得到相應(yīng)的報(bào)酬;如果沒有獲得預(yù)期的增值，就應(yīng)該索賠損失。
“市場鏈”負(fù)債機(jī)制使企業(yè)組織更加扁平化，信息反饋加快，進(jìn)而使海爾實(shí)現(xiàn)了零庫存、零距離和零營運(yùn)資本的“三個零”目標(biāo)。
80/20責(zé)任原則
海爾集團(tuán)靈活地將“馬特萊法則”，又稱 80:20法則運(yùn)用于干部管理。即從管理學(xué)角度，把80:20作為確定比值，要側(cè)重抓關(guān)鍵的人、關(guān)鍵的環(huán)節(jié)、關(guān)鍵的項(xiàng)目，即20%，以帶動 80%。運(yùn)用該法則于管理，即職務(wù)越高，責(zé)任越重。對于錯誤和責(zé)任，干部與員工責(zé)任分別為 80/20，即干部要對其下屬的錯誤負(fù)80%的責(zé)任，具體工作人員負(fù)20%的責(zé)任。 “誰掌握多大權(quán)力，誰就承擔(dān)多大責(zé)任”。雖然管理人員是少數(shù)，但是，賦予了職權(quán)，就要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。因此，海爾的管理是到位的，事無巨細(xì)均有人管;海爾的運(yùn)轉(zhuǎn)是高效的，職權(quán)利責(zé)，賞罰分明。
OEC管 理 法
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的縮寫。其內(nèi)容: O-Overall(全方位)、E-Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C-Control(控制)、Clear(清理)。“OEC”管理法也可表示為:“日事日畢、日清日高”即:每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
海爾借鑒國外先進(jìn)的管理方法，創(chuàng)造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和激勵機(jī)制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式
目標(biāo)系統(tǒng)是指產(chǎn)品的目標(biāo)層層分解，量化到人，做到人人都管事，事事有人管。從每個崗位的各個環(huán)節(jié)到車間的每一項(xiàng)細(xì)小工作都落實(shí)到責(zé)任者，當(dāng)日事當(dāng)日畢，同時(shí)要找出差距，提出改進(jìn)目標(biāo)。每一個班組有一個日高欄，每人每天的工作數(shù)量，表現(xiàn)情況一目了然。而這一切又與每個員工的工資收入掛鉤，同樣登上日高欄。海爾的每個車間都有一塊印著兩個腳印的地板，叫“6S”的大腳印。它代表的內(nèi)容是:整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全。每天班前、班后，班長站在“6S'’大腳印上，組織大家講評。最初是做得差的員工，站在6S上反思工作，在以后大家素質(zhì)普遍提高，就改為優(yōu)秀員工站在6S腳印上介紹經(jīng)驗(yàn)體會。
“OEC”管理法由三個體系構(gòu)成:目標(biāo)體系→日清體系→激勵機(jī)制。首先確立目標(biāo);日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作;日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵掛鉤才有效。
這個管理法的執(zhí)行過程是非?？菰锏?。它的實(shí)施需借助于一個叫做3E卡的記錄卡，要求每個工人每天都要填寫一張3E卡，3E卡將每個員工每天工作的七個要素(產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動紀(jì)律)量化為價(jià)值，每天由員工自我清理計(jì)算日薪(員工收入就跟這張卡片直接掛鉤)并填寫記賬、檢查確認(rèn)后給班長，不管多晚班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽完字交給上面的車間主任，車間主任審核完后再返回來，就這樣單調(diào)的工作天天填月月填，不管幾點(diǎn)鐘下班都得完成。據(jù)說海爾就這樣一直進(jìn)行了16年，并且到目前為止還絲毫沒有準(zhǔn)備放棄的跡象!
OEC管理法中的“一核心”、“三原則”、“四階段”。一個核心:市場不變的法則是永遠(yuǎn)在變，根據(jù)變化的市場不斷提高目標(biāo);三個基本原則:閉環(huán)原則--凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。比較分析原則--縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則--根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平;PDCA四階段:P-PLAN(計(jì)劃)D-DO(實(shí)施)C-CHECK(檢查)A-ACTION(總結(jié))P階段--根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟(jì)效果為目標(biāo)，通過調(diào)查設(shè)計(jì)試制，制訂技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、管理項(xiàng)目，以及達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法。D階段--按照所制訂的計(jì)劃和措施付諸實(shí)施。C階段--在實(shí)施了一個階段之后，對照計(jì)劃和目標(biāo)檢查執(zhí)行的情況和效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。A階段--根據(jù)檢查的結(jié)果，采用相應(yīng)的措施，或修正改進(jìn)原來的計(jì)劃或?qū)ふ倚碌哪繕?biāo)，制定新的計(jì)劃。
這兒有個案例:1999年7月中旬，美國洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運(yùn)輸公司駕駛員的原因，運(yùn)往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機(jī)會調(diào)回來即可，但美國海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他說:當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢?!于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時(shí)調(diào)換了回來。
分析:從上例可以看出海爾人的素質(zhì)。因?yàn)檫@張所謂“日清卡”，使他們把工作、目標(biāo)分解落實(shí)到了每個員工身上，每個零部件都有一個責(zé)任人，要使產(chǎn)品保質(zhì)保量，每個員工的素質(zhì)都尤其關(guān)鍵。有專家認(rèn)為，OEC管理對任何企業(yè)都適合，但要堅(jiān)持做才行，要有幾百次、成千上萬次重復(fù)做同一件事的韌性和恒心，企業(yè)中每個人要具備這樣的素質(zhì)。很多企業(yè)要求的管理目標(biāo)和人員素質(zhì)的差距一直解決不好，什么原因?我們分析認(rèn)為，要把一般員工的素質(zhì)提高起來，管理人員要天天下功夫去做這件事才行，不是出了事或有了危機(jī)感便狠抓一陣，后又不了了之，這件事還是沒有從根本上解決。企業(yè)中員工的素質(zhì)是靠高素質(zhì)管理人員肯下大功夫抓出來的。 [Page]
我們再回頭分析，這種管理模式并不是每一個企業(yè)都能拿來就用的，很多企業(yè)反映“海爾的管理模式到我們企業(yè)根本就落實(shí)不下去，員工受不了如此嚴(yán)格的管理”。其實(shí)，海爾實(shí)行OEC管理是以海爾的企業(yè)文化作為基礎(chǔ)的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是說，文化不同，落實(shí)這種管理可能會“水土不服”。另有資深專家認(rèn)為，之所以有的企業(yè)堅(jiān)持不下來，是因?yàn)閳?zhí)行OEC太困難，太累。此管理法要和企業(yè)里的每個人發(fā)生關(guān)系。相對而言，與敵人(對手)斗爭很容易，但和自己斗爭特別是和自己頑固的思想斗爭則是非常枯燥非常累的，更何況還得堅(jiān)持。這是一場自我挑戰(zhàn)、自我革新、自我超越，其難度可想而知了。當(dāng)然不是不可實(shí)現(xiàn)的，關(guān)鍵是企業(yè)要首先戰(zhàn)勝自己。
斜坡球體定律
即為“海爾定律”，企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。公式:A=F(合)/ M 。這里，A--企業(yè)發(fā)展的加速度;M--企業(yè)的質(zhì)量，即規(guī)模;日事日畢解決基礎(chǔ)管理問題，使F動1>F阻1。日清日高解決加速度的問題，使F動2+F動3>F阻2。這個理論主要是根據(jù)中國的實(shí)際情況而提出的。
分析:中國企業(yè)里，最麻煩的問題就是一種標(biāo)準(zhǔn)的貫徹或一種規(guī)章制度的要求，今天達(dá)到了明天就可能達(dá)不到，個人沒有“可持續(xù)性”，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)沒有“可持續(xù)性”，一個企業(yè)也就沒了“可持續(xù)性”!比如要求某員工把桌子擦干凈，今天他擦干凈了，明天就差點(diǎn)，后天可能就不擦了。而在外國發(fā)達(dá)企業(yè)里，這種情況就很難看到。所以經(jīng)營中國的企業(yè)，就要不停地要求員工，海爾把這叫做“反復(fù)抓，抓反復(fù)”。“斜坡論”形象地說就是，基礎(chǔ)工作稍微差一點(diǎn)，就要滑下去，一旦滑下去，這個名牌就完了。因?yàn)榫兔贫?，如果每個人的工作都差一點(diǎn)，這個名牌就差太多了，所謂小差距和大差別，就差一點(diǎn)，恰恰看出了一個企業(yè)在管理和人員素質(zhì)上的巨大差異。所以，海爾的這個“斜坡理論”就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個前提下，才能談別的。
領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)及人力資源賽馬機(jī)制。
競爭上崗選人才，“賽馬場上挑駿馬”，實(shí)行管理人員公開招聘。即建造人才機(jī)制，給每個人相同的競爭機(jī)會，像運(yùn)動比賽一樣，賦予每個人參與競爭的可能，關(guān)鍵看你的能力。海爾設(shè)有干部處，他們的任務(wù)不是去發(fā)掘干部，而是研究現(xiàn)行機(jī)制能不能把所有人的潛能發(fā)揮出來。他們的干部每年都有調(diào)整，都有人上來，有人下去。在這里對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提出了非常高的要求，他們認(rèn)為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，其任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才而是建立一個可以發(fā)現(xiàn)人才的機(jī)制，這個人才機(jī)制自身就能源源不斷地產(chǎn)生人才，對于一個大型企業(yè)來說，這種機(jī)制的建立要比老板具有敏銳的發(fā)掘能力更為重要。
分析:將來企業(yè)成敗靠的是人才，誰有高素質(zhì)人才，誰就可以在競爭中獲勝，光明白這個道理沒用，當(dāng)務(wù)之急是要建立一個完善的、適合本企業(yè)的人力資源機(jī)制。海爾對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提出的素質(zhì)要求有:1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一個最關(guān)鍵的問題，找出制約發(fā)展的根本性問題;2、對一件事一抓到底的韌勁。每天只抓好一件事就足夠了，因?yàn)槊考露疾皇枪铝⒌?，抓好一件事就等于抓好了一批?3、樹立“柔弱勝剛強(qiáng)”的思想。弱可以轉(zhuǎn)強(qiáng)，小可以轉(zhuǎn)大，領(lǐng)導(dǎo)人把自己放在一個“弱者”的位置，就有了目標(biāo)，就可以永遠(yuǎn)前進(jìn)。
海爾總設(shè)計(jì)師--張瑞敏:一個喜歡哲學(xué)的企業(yè)家;一個讀了不少書的學(xué)者;一個杰出的人才(濃縮后的結(jié)論)。他說現(xiàn)在海爾唯一害怕的只是自己。在張瑞敏看來，沒有危機(jī)意識和憂患意識的企業(yè)家，就不配做現(xiàn)代企業(yè)家。對于一個企業(yè)決策者來說，危機(jī)就是動力，什么時(shí)候你喪失了危機(jī)意識，就意味著你開始喪失了做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的資格，就意味著你不再是企業(yè)前行的推動力量。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要有做大事的胸懷，而做大事業(yè)的人是深邃的，他的事業(yè)也是無止境的。 [Page]
張瑞敏為海爾確立的文化精神是:無私奉獻(xiàn)，追求卓越。圍繞這一主題，海爾確定的管理戰(zhàn)略是:高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷;確定的生產(chǎn)戰(zhàn)略是:唯一和第一;確定的質(zhì)量戰(zhàn)略是:質(zhì)量是企業(yè)永恒的主題;確定的銷售戰(zhàn)略是:售后服務(wù)是我們的天職;確定的市場戰(zhàn)略是:生產(chǎn)一代，研究一代，構(gòu)思一代。這一系列文化戰(zhàn)略目標(biāo)，組成了嚴(yán)密的海爾文化網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)了海爾的整體文化戰(zhàn)略布局。我們認(rèn)為這是海爾戰(zhàn)勝自我最有效的手段。
SST市場鏈體系。
“SST”即索酬、索賠、跳閘。海爾成功實(shí)施市場鏈，并用計(jì)算機(jī)輔助管理，從而使企業(yè)中的每個人都與市場掛在了一起。海爾的供應(yīng)體系采用了供應(yīng)鏈工程，是一個垂直縱向的供應(yīng)鏈，其中外國供應(yīng)商就有幾百家，屬于世界500強(qiáng)的有幾十家，如果沒有物流管理系統(tǒng)，就無法和他們對話。另外，海爾的海外公司如果沒有這些管理，就無法在國外開展工作。
分析:海爾“市場鏈”的提出，受啟發(fā)于哈佛波特教授的“價(jià)值鏈”理論，兩者的不同是，前者是以邊際效意最大化為目標(biāo)的，后者是以顧客滿意度最大化為目標(biāo)的。張瑞敏說，“能夠最大程度滿足用戶個性化需求，利潤自然就在其中了。”建立這種相互咬合的“市場鏈”的關(guān)鍵在于每項(xiàng)工作要落到實(shí)處。首先，海爾人意識到，SST僅是市場鏈的形式，市場鏈的目標(biāo)是創(chuàng)市場美譽(yù)度，贏得用戶的心，其形式要能很好地為目標(biāo)服務(wù)。海爾要到國際市場上競爭，企業(yè)必須上規(guī)模，而規(guī)模就是信譽(yù)，有了規(guī)模，如果再能機(jī)動靈活，這種企業(yè)無往而不勝。海爾“市場鏈”的建立，就是為企業(yè)獲取信譽(yù)度服務(wù)的。其次，把工作分解到每個人的每一天，抓落實(shí)主要包括1、指標(biāo)的合理性;2、數(shù)據(jù)的真實(shí)性;3、激勵的公正性;4、讓每一個員工參與;4、創(chuàng)立即時(shí)激勵機(jī)制。
“休克魚”理論。
吃“休克魚”是一種兼并模式。魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，但只是“休克”，其肌體并沒有腐爛，所以被兼并企業(yè)的硬件還好。海爾要吃符合這些條件的企業(yè)，只要注入其管理文化，它就會活起來了。海爾兼并紅星電器，沒有投入一分錢，還是原來的人，原來的設(shè)備，只派了3個人去，而且他們第一次進(jìn)入的并不是財(cái)務(wù)部門，而是企業(yè)文化中心，講海爾的經(jīng)營理念，管理模式，革新其管理層人經(jīng)營觀念……順理成章就搞定了一個虧損企業(yè)。
分析:他們認(rèn)為兼并能否成功，關(guān)鍵是看自己的企業(yè)有沒有一個過硬的經(jīng)營模式。海爾有，這方面麥當(dāng)勞有非常成功的經(jīng)驗(yàn)，它在全世界都利用不可改變的模塊--經(jīng)營模式。在那里用餐，享受到的服務(wù)全世界都是一樣，極其嚴(yán)格;其次自己的管理模式要非常成功，否則兼并別的企業(yè)將是一種災(zāi)難。海爾在兼并企業(yè)時(shí)，灌輸一種重要的原則:80/20原則。即在企業(yè)里，管理人員是少數(shù)，但他是關(guān)鍵的;員工是多數(shù)，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。因此企業(yè)出了問題，管理人員要負(fù)80%的責(zé)任。如果把管理人員抓住了，就把系統(tǒng)抓起來了，所謂綱舉目張，整個企業(yè)就有效運(yùn)轉(zhuǎn)了。
海爾的服務(wù)理念
創(chuàng)業(yè)伊始，海爾提出“真誠到永遠(yuǎn)”的理念，以高質(zhì)量、高品質(zhì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)對用戶的誠信承諾。1985年，海爾通過“砸冰箱”砸出了質(zhì)量意識，1988年，海爾冰箱斬獲中國電冰箱史上的第一枚金牌。產(chǎn)品的高質(zhì)量，成為海爾創(chuàng)業(yè)的基石。90年代，在看到一位海爾用戶丟失空調(diào)的報(bào)道后，海爾推出了送裝一體的星級服務(wù)，更好地滿足用戶需求。在海外，依托對本土用戶需求的精準(zhǔn)把握，海爾以差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，樹立起中國家電的國際化名牌。進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾探索從傳統(tǒng)的科層制企業(yè)轉(zhuǎn)型成為共創(chuàng)共贏的創(chuàng)業(yè)平臺，其目的是通過組織變革讓每個人直面用戶，讓每個創(chuàng)客能夠與“用戶零距離”，打造出互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的誠信品牌。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶關(guān)注的不是“廣告”而是“口碑”，企業(yè)要打造誠信品牌，就需要與用戶融合成生態(tài)圈。海爾的愿景是在后電商時(shí)代顛覆傳統(tǒng)電商的交易平臺，首創(chuàng)基于誠信的共創(chuàng)共贏模式，打造以誠信為基礎(chǔ)，以社群為基本單元的共創(chuàng)共贏新平臺。[28]
先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品：質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，信譽(yù)是企業(yè)的根本，產(chǎn)品合格不是標(biāo)準(zhǔn)，用戶滿意才是目的。營銷不是“賣”而是“買”，是通過銷售產(chǎn)品的環(huán)節(jié)樹立產(chǎn)品美譽(yù)度，“買”到用戶忠誠的心。
浮船法：只要比競爭對手高一籌，“半籌”也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場主動權(quán)。
只有淡季的思想，沒有淡季的市場：海爾認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)應(yīng)緊貼市場，最重要的是開發(fā)市場，創(chuàng)造新市場，從而引導(dǎo)消費(fèi)來領(lǐng)先市場。
市場不變的法則是永遠(yuǎn)在變：我們要根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場不斷提高目標(biāo)。
創(chuàng)造未來：創(chuàng)造感動，就是對工作充滿激情;就是不斷滿足用戶個性化需求;就是用“心”工作，對產(chǎn)品用心，對用戶用心。海爾人一直在創(chuàng)造感動，正如國際著名咨詢公司蘭德公司專家所言：“在海爾國際化進(jìn)程中，一定會以一個不斷創(chuàng)造感動、極具凝聚力和創(chuàng)新變革的品牌形象，啟動美好未來!”
用戶永遠(yuǎn)是對的：1995 年，海爾提出“星級服務(wù)”，宗旨是：用戶永遠(yuǎn)是對的。即用戶就是衣食父母，只要能夠不斷給用戶提供最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，用戶就會給企業(yè)帶來最好的效益。
市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題：“創(chuàng)造市場”的內(nèi)涵是并不局限于在現(xiàn)有的市場中爭份額，而是以自己的優(yōu)勢另外創(chuàng)造新的市場。企業(yè)要善于重做“一塊蛋糕”，通過創(chuàng)造新市場，引導(dǎo)消費(fèi)來領(lǐng)先市場。
緊盯市場創(chuàng)美譽(yù)：緊盯市場的變化，甚至要在市場變化之前發(fā)現(xiàn)用戶的需求，用最快的速度滿足甚至超出用戶的需求，創(chuàng)造美譽(yù)。
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