華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設備的民營通信科技公司，其產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡中的交換網(wǎng)絡、傳輸網(wǎng)絡、無線及有線固定接入網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。那么華為的管理為什么能成功?

　　任正非不是照搬IBM，而是讓IBM幫助華為培養(yǎng)專家，再依靠自己的專家建立自己的管理體系。大講特講追求和境界的，但同時又最懂得人內(nèi)心中現(xiàn)實的一面。華為激發(fā)了那么一大群天之驕子內(nèi)心的自豪感與事業(yè)心，也讓他們通過勞動獲得了經(jīng)濟上進而是人格上的獨立。“向小米學營銷，向華為學管理，向三星學變革”。我像祥林嫂一樣，說給見到的每一個企業(yè)家與管理者。向領(lǐng)先企業(yè)學習，讓自己少走彎路，一次做對。不單是學習他們是怎么做的，更要學習他們是怎么思考的。他們?yōu)槭裁催@么做，經(jīng)歷了哪些困難，又如何突破困難，堅決在正確的道路上探索——這些，更重要。對，我沒說向他們學戰(zhàn)略。很多人認為自己的戰(zhàn)略也不錯，與這些頂尖高手的差距只是企業(yè)的執(zhí)行力。索性，我們不談戰(zhàn)略，也暫不談營銷和變革，只談管理。向華為學管理，尤其是學習怎樣管理龐大的知識員工。

　　管理的難點有三個：

　　第一是責任。如何把不同層級和崗位的員工放在統(tǒng)一的責任體系內(nèi)，并依據(jù)責任建立分權(quán)與激勵體系，是很多企業(yè)面臨的難題。常有人說，組織內(nèi)只有兩個層級是有完整的責任意識的：一個是老板，他承擔著生死存亡的壓力;一個是一線員工，他們每天每時都有明確的任務指標和行為要求。而中間層很容易成為“轉(zhuǎn)包商”——把上級分配的任務分配給下級，自己成為監(jiān)工。沒有承擔責任，并不表明他們無所事事。恰恰相反，很多企業(yè)的管理者很忙，但就是沒有產(chǎn)生績效或戰(zhàn)略要求下的成果。尤其知識員工，很容易“自己給自己找事做”，偏離企業(yè)的方向，空耗資源。華為依靠嚴肅的三級計劃和預算管理體系來完成責任的落實，然后發(fā)育基于責任的能力，評價基于責任的貢獻，執(zhí)行力由此產(chǎn)生。不僅華為，凡是管理有效的公司，首先學會的都是這一點。

　　很多企業(yè)所做的是“分指標”而不是“分解責任”。指標只是結(jié)果，責任是條件。責任到位了，指標自然成;責任落空，指標也就成了肥皂泡。包政老師曾說，應該把各盡所“能”按勞分配，改為各盡所“責”按勞分配。責任是能力的前提，是結(jié)果的基礎(chǔ)。我曾經(jīng)想，可能是我們在計劃經(jīng)濟下運行太久，所以企業(yè)都不擅長、也不重視做計劃，而把更多的精力放在預算上，或許是預算關(guān)乎每個人可以掌控的資源，與利益直接相關(guān)。而沒有嚴格的經(jīng)營計劃的分解過程，責任是無所識別出來的。

　　華為每年是從7月份開始制定經(jīng)營計劃與預算，從遠景規(guī)劃、到五年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃、到年度目標任務和經(jīng)營計劃、直到個人績效承諾，然后是預算。你可以不用半年，哪怕3個月，1個月也行，總不能拿個表格、添幾個數(shù)、開兩次動員會，就當成經(jīng)營計劃了吧?如此這般，何來執(zhí)行力?

　　第二是協(xié)同。這個更難!錢德勒說，現(xiàn)代企業(yè)的根本難題就是不斷專業(yè)化分工之后如何協(xié)同。體力勞動的協(xié)同，可以依靠外化的標準，形成明確的輸入、輸出和工作方法。知識勞動的輸入、輸出和工作方法非常難以標準化，協(xié)同起來就無比困難。

　　部門專業(yè)化和崗位專業(yè)化的不斷發(fā)展，會在企業(yè)中造成難以逾越的部門墻。每個人都成為自己領(lǐng)域的專家，都站在專業(yè)的角度來思考，而不是站在組織共同目標上，從來不思考“自己怎么做才能讓別人的工作更有效”，常常以局部效率傷害整體效率。我們說，管理有四化：標準化、規(guī)范化、流程化和信息化。流程化是難題，沒有這一點，標準化和規(guī)范化帶不來整體效率，而信息化也無法真正實現(xiàn)。很多企業(yè)說，自己的ERP系統(tǒng)是樣子貨，原因不在ERP本身，而是沒有流程化。2001年，某國企領(lǐng)導人告訴我，“搞了那么多年精兵簡政，就是想扁平化，結(jié)果發(fā)現(xiàn)‘扁’很容易，無非是想趕跑和尚先拆廟，但就是扁而不平”。平，就是流程化。把責任分層落實相對容易，分流程落實難上加難。很多老板焦頭爛額，大約70%是作為裁判，處理部門協(xié)同的問題。久而久之，變成老板一個人指揮各個部門，員工成了“聽令行事”者，喪失獨立思考及做事的能力。

　　有些老板初期還很享受這種感覺，不停地想出一個有一個主意，員工去執(zhí)行，效果還不錯，頗自得。這很像孔明先生，自己累死，終究無法安天下。老革命家陳云先生說，一個組織內(nèi)總要有些人頭戴瓜皮帽、手拿文明棍、踱著四方步，看起來無所事事。實際上，他在做“造鐘人”，而不是“報時者”。

　　很多老板成了報時者，不斷發(fā)揮自己的天才想出一個又一個主意，然而一個絕頂天才，不依靠管理有效的組織又能做多大事?2005年，和利郎創(chuàng)始人王良先生有一席談話，對我很有觸動。他說，早些年利郎是晉江企業(yè)的標桿，他依靠天分和勤奮不斷創(chuàng)新，請大牌代言人、上中央五臺做電視廣告等等，每一件事都做得干脆利索外加漂亮，但幾年過去，別人走在了前面，自己被越拉越遠。他說了一句很悟道的話，“招數(shù)打不過系統(tǒng)”。

　　系統(tǒng)的基礎(chǔ)是流程化。不是有沒有流程的問題，而是能不能在專業(yè)分工的基礎(chǔ)上形成協(xié)同的問題。任老板的高明之處，恰恰是把一個打亂仗打得還不錯的華為帶到了組織化狀態(tài)，學會了流程化。從集成研發(fā)、集成供應鏈、集成財務等等，華為學會了協(xié)同，建立起系統(tǒng)。

　　這是很艱難的過程。很多企業(yè)都試圖這樣做，但大多半途而廢。華為當年請IBM[微博]，同樣面臨煎熬。管理者不停地向任老板訴說：那一套不適合華為，我們的效率反倒下降了;顧問先說英語然后再翻譯給我們聽，我們相當于花費雙倍的錢;那一套系統(tǒng)太大了，我們小腳穿了一雙大鞋，腳趾頭還露在外面……各種言論，都指向一點，放棄管理，回到過去。但任老板毫不遲疑，提出“削足適履”，先僵化再優(yōu)化，終于成功。華為的流程化道路是每個有追求的企業(yè)都要經(jīng)歷的。企業(yè)如果不能協(xié)同，不能形成系統(tǒng)，就永遠無法發(fā)揮組織化的力量，老板也就永遠是個報時者，或者精疲力竭而死，或者極度厭倦而棄。

　　第三是激勵。當企業(yè)建立了責任和協(xié)同體系之后，就要考慮如何讓員工主動地承擔起責任，也就是如何激勵員工。甚至有人說，激勵是管理的核心問題。好像激勵問題怎么說都不為過，畢竟這關(guān)乎員工工作動力。

　　現(xiàn)實一點的老板說，激勵就是分錢。很對，物質(zhì)永遠是基礎(chǔ)嗎。但分錢不是一件容易的事。很多老板是有“錢聚人散、錢散人聚”的理念的，但確實不知道怎么分。分錢的依據(jù)是什么?能夠讓組織成員共同認可的依據(jù)是什么?這難倒很多人?，F(xiàn)代企業(yè)是個高度分工協(xié)作的組織，涉及不同專業(yè)的人共同努力來完成同一件事情，那么不同的人做的不同的工作，如何評價?科學不斷告訴我們，質(zhì)上不同的東西量上無法比較，但在組織中，我們恰恰要比較性質(zhì)上不同的工作和貢獻。

　　企業(yè)要解決價值評價和價值分配問題，也就解決了價值創(chuàng)造的動力問題，使價值創(chuàng)造成為可能，得以持續(xù)。所以，薪酬激勵的根本是評價，不是評價人，是評價人在崗位(責任)上的發(fā)揮的價值，而且是把不同崗位的人的價值用相同的評價系統(tǒng)來區(qū)分。

　　這就依靠權(quán)威了。評價質(zhì)上不同的東西，無法依靠客觀的科學，而必須依靠權(quán)威。這一點上，管理更接近實踐，而非科學。大概這是德魯克先生把著作命名《管理實踐》而非《管理學》的原因吧。權(quán)威不是來自于權(quán)力，而是戰(zhàn)略的代言。理想的老板說，人要有點境界，不能眼盯著錢。這個也對。社會進步到現(xiàn)在，錢應該不是，或者不應該是唯一的追求了，這符合馬斯洛的需求層次論。何況，經(jīng)濟學早就講了“效用遞減規(guī)律”，單純靠分錢無法解決持續(xù)的動力問題。而且，有非常多的案例證明：越有錢之上的追求，越能找到工作的成就感，越能把事情做好。井深大先生講“讓工作本身成為工作的最大激勵”，意味深長。早年的索尼也正是靠這個理念來激勵工程師不斷創(chuàng)新的。

　　現(xiàn)實中，單純講境界的，一直活得很艱難;單純講分錢的，初時繁榮，但不長久;但兩種都抓、兩手都硬的，成為翹楚，華為即是。任老板是大講特講追求和境界的，但同時又最懂得人內(nèi)心中現(xiàn)實的一面。華為激發(fā)了那么一大群天之驕子內(nèi)心的自豪感與事業(yè)心，也讓他們通過勞動獲得了經(jīng)濟上進而是人格上的獨立。這難能可貴!

　　華為是極少數(shù)有管理的企業(yè)，依靠龐大而管理有效的系統(tǒng)，推動自身不斷成長和超越。這是任老板非常了不起的地方。但華為不是神話，華為學得到，關(guān)鍵是你學不學，以及怎么學。學習是人類進步的階梯，說某某某學不到，基本都屬夸大其詞或危言聳聽之類。華為不是憑空出現(xiàn)的，是一步一步走出來的，自然能學到。古人云，臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)。與其崇拜華為，不如學習它，往死里學。但首先要學的，不是華為現(xiàn)在是如何管理的，而是華為如何建立起管理系統(tǒng)的。

　　很多人想走捷徑，以為把華為的管理制度拷貝一份過來，自己也就有管理了。其實每個企業(yè)都有自己的活法，都需要建立適合自己的管理體系。能借鑒別人的是道理，做法背后的道理，而不是直接復制做法。華為就是這樣學IBM的。引入IBM學習IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))，建立全流程研發(fā)管理，是華為建立管理體系的最重要的事件之一。但華為并不是按照IBM的模式照本宣科，而是學習IBM的方法及其背后的道理，自己建立制度規(guī)范，再請IBM專家提建議和意見，華為人再不斷嘗試和修改，最終形成華為IPD管理規(guī)范的1.0、2.0、3.0版本。這是華為的管理方法，不是IBM的。

　　任老板高瞻遠矚，不斷強調(diào)，不是照搬IBM，而是讓IBM幫助華為培養(yǎng)專家，再依靠自己的專家建立自己的管理體系。一位朋友是親歷者，他說，“我們不是學習IBM怎么干的，而是IBM為什么這么干，其背后的邏輯是什么”。

　　為了最大程度攫取IBM專家的知識、經(jīng)驗和智慧，任老板支持對接組成員不遺余力地纏著IBM專家進行交流。一個細節(jié)很能說明問題。一位華為高管告訴我，“幾乎每晚請IBM專家吃飯，恨不能24小時不停地問各個細節(jié)，但IBM專家只喜歡喝茅臺，那餐費就相當昂貴，簽單的時候我自己都猶豫，但任老板給我們充足的預算，支持我們?nèi)θプ?rdquo;。華為由此一步步地學會了IPD/ISC(集成供應鏈)管理，以及集成財務管理、人力資源管理、秘書管理系統(tǒng)等，并建立了自己的整體管理體系。這就有個疑問：請IBM做過咨詢的中國公司多不勝數(shù)，為什么華為如此成功，而有些企業(yè)失敗?某個行業(yè)的龍頭企業(yè)，當年也高價請IBM，試圖引入管理，但中途夭折，雙方互相埋怨。兩相比較，如此差異的產(chǎn)生原因在哪?

　　我認為就是《華為基本法》。華為有基本法，很多企業(yè)都沒有?！度A為基本法》，是任老板和華為人對“企業(yè)及其成長之道”的系統(tǒng)思考和共識。正是通過《華為基本法》，任老板完整地理清了：華為必須從一次創(chuàng)業(yè)走向二次創(chuàng)業(yè)、從機會主義走向能力主義、從人治走向法治，以及要完成這個過程，華為應該繼承什么、揚棄什么、堅持什么、學習什么、發(fā)展什么。

　　華為才有了指導自己前行的事業(yè)理論。這些都想清楚了，怎么走下去也就清楚了，即便遇到過程中的艱難與挫折，也就不會動搖，堅決前行。華為才能歷經(jīng)艱難，百折不撓，建立了有效的管理體系。這是《華為基本法》的真正價值所在。學習華為，要從學習《華為基本法》開始。每一個老板都需要像任老板那樣，完成企業(yè)的系統(tǒng)思考，形成自己的事業(yè)理論：我是誰，從哪來，向哪去，如何去，如何團結(jié)志同道合者等等，也就有了自己的基本法　更重要的永遠不是現(xiàn)象，而是現(xiàn)象背后的道理。