銷售大項目的技巧有哪些

　　在大型銷售項目中，有兩類人顯得非常重要，甚至是一錘定乾坤，那就是決策人和影響人。這兩類人是愛的人也多，恨的人也多，許多人也至始至終難以化解心坎上的結。那么銷售大項目的技巧有哪些呢?下面，就隨學習啦小編一起去看看吧，希望您能滿意，謝謝。

　　銷售大項目的技巧一、摸清項目人事圖及決策機制

　　弄清楚該項目由哪些人負責，各人的職責范圍與權限，該項目如何決策，從而確定工作對象(KM范圍)與力度。

　　諸強華認為，項目都有支持層與決策層;支持層一般由技術、財務人員擔任，決策層由主管領導或經辦部門負責人擔任。技術人員往往是項目的最初接洽者，技術和財務人員共同對項目可行性做出初步評估，財務人員對項目資金預算及合同付款影響舉足輕重。根據項目標的額大小，由主管領導或經辦部門負責人最后決策，如果沒有特殊原因，決策層不會否決支持層的意見。

　　如果項目標的額較大或事關社會公益，則項目參與人更多。重大項目的參與者可能多達四方：使用單位及其主管部門、出資單位(貸款銀行)、中介機構(提供招標、資信審查、資質認證、法律等方面服務)、專家組。甚至地方政府也會直接或間接干預，如領導指示、成立領導小組。

　　依照有關法律規(guī)定，大型基礎設施、公用事業(yè)等關系社會公共利益、公眾安全項目，全部或者部分使用國有資金投資或者國家融資的項目，使用國際組織或者外國政府貸款、援助資金的項目，必須進行招標。

　　銷售大項目的技巧二、分析KM類型、處境，確定應對之策

　　KM具有雙重人格，既是集團客戶的代理人，又是具有情感與欲望的個人，因此總是不同程度地具有兩種需求，即項目需求與個人需求。諸強華的看法是，這兩種需求從性質上說是不可相互替代的，但在量上具有一定的替代效應。這就是說，我們既要從產品和服務上滿足(至少是基本滿足)客戶的業(yè)務需求，也要通過客情關系的培植，獲得客戶的傾向性支持(至少是認可和接受)，兩者缺一不可。

　　如果我們在產品和服務上具有明顯的競爭優(yōu)勢(技術優(yōu)勢)，它可以在一定程度上彌補客情關系的不足;相反如果我們與客戶具有特殊的商業(yè)或非商業(yè)聯(lián)系(如戰(zhàn)略性伙伴關系，政府傾斜政策的受惠者，公司與客戶決策人物的特殊紐帶等)，或者客情關系培植非常成功，它可以在一定程度上彌補公司產品、服務上的不足，阻斷技術優(yōu)勢者的競爭。為什么中小企業(yè)有時能夠擊敗知名大型企業(yè)?“關系到位”往往是關鍵。

　　銷售大項目的技巧三、甄別出你要找KM

　　總決策人一半情況下是使用部門的老總，另外一半情況下是整個集團/單位的負責人;技術負責人往往會是使用部門的技術骨干，或者干脆就是總工或者整個單位的技術負責人。不過這里講的都是大部分情況，而且覆蓋率很難達到80%以上，另外20%的情況就需要你實地去問，去觀察。諸強華認為，技術負責人的確定往往靠觀察，而總負責人的確定往往靠問。

　　在項目最初階段和你交流的往往很難是技術負責人，他們一般情況下被我們定義為普通技術人員。在基于電話的技術交流進展到一定程度上，或者出差見面后，普通技術人員通常會把你引見給一位位置在他之上的人員，那么我們就來聽一聽，看看這位人士主要是在和你交流技術問題還是一些很虛的，諸如發(fā)展前景一類的內容。

　　此時，大部分應是技術交流，因為普通技術人員很難把技術負責人跳過，而直接把你介紹給總負責人;如果你慢慢發(fā)現(xiàn)他介紹給你的正是該項目的總負責人，那你就要回過頭來再重新思考一下那位“普通技術人員”在項目中的真正角色了，從而你就可以初步鑒定出兩個關鍵人物的“具體肉身”。

　　如果慢慢談到的全部都是技術問題，那基本上我們可以確定出技術負責人是誰，再從他身上或者關系處理的較為融洽的普通技術人員身上探問出項目總負責人的具體人選。

　　從小學開始，我們計算每一道數學題目的時候都會被老師要求驗算，所以對于兩個關鍵人物的確定我們就更需要經過一次甚至不止一次的重新檢驗，直到可以完全確認，因為這兩個人物直接關系到我們項目的成敗。

　　銷售大項目的技巧四、如何接近關鍵人

　　許多情況下，通過項目初期接洽人或客戶單位辦公室引薦，可以直接拜訪客戶單位的決策人物。如果KM有特殊顧忌，或競爭者已先入為主，不能直接拜訪，就只能迂回接近了。

　　案例：公司獲悉C市移動通信局將進行高頻開關電源選型的信息，經過多次拜訪，我們向相關技術人員講解了公司的實力、技術優(yōu)勢，以及售后服務，強調新產品進入市場對老產品的沖擊，對帶動各電源廠家良性循環(huán)發(fā)展的幫助，使他們對公司有了良好的印象。同時，他們也建議我與主管局長加強聯(lián)系，做深入的工作。

　　由于我們在C市移動局沒有任何關系，在短時期內，還沒想到方法接觸C局長，當我們了解到移動局屬下有一個公司，其負責人B總跟移動局的負責人有很好的關系時，我迅速拜訪了B總。B公司的規(guī)模較小，當了解到我們公司有海內外上市股票，且產品較好，選型之后有共同的銷售利益關系，便有意合作。在他的強力引薦下，我們與移動局的C局長有了第一次會談。C局長對介紹很感興趣，將其內容記錄在筆記本上，他這種認真的態(tài)度大大增強了我們對選型工作的信心。在其后的兩個月時間里，我多次到C市。一次次電話，一次次接觸，明確顯示了我們的誠意。終于，在移動局技術人員的支持和配合下，我公司的電源產品順利入選。

　　銷售大項目的技巧五、把握住關鍵時機

　　很多情況下，項目進展過程中存在一個關鍵時機——與客戶決策人物的面談。兩小時，一小時，甚至短短的十分鐘，五分鐘，都能決定項目的成敗。

　　銷售大項目的技巧六、KM法的風險防范

　　KM法也隱含一些風險，如處置不當，就會導致項目失敗。

　　風險一：客戶內部存在派系。派系可能有兩種情形：勢均力敵的兩派，主流派與反對派。無論哪種情形，你都不能掉以輕心，更不能倚持一派去打壓另一派，你只能采取超脫的姿態(tài)和懷柔政策。派系之爭從來都是以合法、合理的名義出出現(xiàn)，處于弱勢的反對派更是如此。

　　風險二：客戶內部非預期的人事變動。包括你原來接觸的KM升遷、降職或調出，及新的人員加入KM范圍。此時，必須跟蹤事態(tài)的最新發(fā)展，如果你稍加松懈，或心存僥幸，就可能功虧一簣。

　　風險三：項目決策機制。招標是引入競爭的一種集體決策機制。有時客戶個別人向你信誓旦旦地保證，事情包在他一人身上。即使他身居要職，你也要掂量一下，因為招標采取合議制，評委一人一票，這是于法有據的。穩(wěn)妥的辦法是遵守招標的游戲規(guī)則，讓你的投標方案獲得評委的一致認可，至少是多數認可。