田忌賽馬，由三戰(zhàn)皆敗，到三戰(zhàn)兩勝，不是馬之力，而是謀之效。這是典型的不按牌理出牌?？v觀全局，揚長避短，選擇最優(yōu)策略，才能以奇取勝。那么顛覆常識的銷售策略呢?下面，就隨學習啦小編一起去看看吧，希望您能滿意，謝謝。

　　顛覆常識的銷售策略一、是所有昂貴商品都難賣

　　Panasonic 電工出產(chǎn)的納米離子吹風機系列產(chǎn)品的暢銷，說明并不是所有昂貴的商品都難賣，關(guān)鍵是看你怎么個賣法。該系列吹風機2010年3月份的銷售量達到50萬只， 比上年增加了20% 。盡管它的市場銷售價格高達1萬〜1.6萬日元，比普通吹風機3000日元左右的售價高出不少，但依然擋不住市場熱銷的勢頭。要了解其暢銷的秘密，可以去 東京地鐵池袋站相鄰的地下商街看看，或許可以找到答案。那里有一個Panasonic電工開設(shè)的面向女性消費者的美容沙龍(beauty lounge)。

　　一走進這個如同高級化妝品商店的店堂，迎面就能看到一長溜18個用來化妝的小隔間。其最大的賣點是顧客只要花費300日元，就可以在這里自由使 用店里所有的化妝品化妝，可以免費使用Panasonic電工的吹風機。Panasonic電工的納米離子“Nano Care”吹風機能夠?qū)O其細微的水珠吹入頭發(fā)，使頭發(fā)濕潤，保持水分。

　　按照人們通常的認識，吹風機是用來吹干頭發(fā)的，但Panasonic電工的這種吹風機卻“反其道而行之”，給消費者提供的是保養(yǎng)頭發(fā)的作用。按 照常識，家電商品通常是在家電商店里銷售，但在家電商店里，銷售人員只能靠“三寸不爛之舌”反復游說，無法讓消費者直接體驗其獨特功能。于 是，Panasonic電工獨辟蹊徑，專門在鬧市區(qū)開設(shè)美容沙龍，讓消費者像體驗高級化妝品那樣，感受納米離子系列吹風機的獨特魅力。

　　美容沙龍的選址也大有講究。之所以選擇在東京地鐵池袋站附近的地下商街，是因為那里是附近立教大學女學生上學的必經(jīng)之路，周圍還有很多商務(wù)樓， 坐地鐵來上班的女白領(lǐng)也不少。這個美容沙龍從2009年4月開出至今，已有2萬多人免費體驗，其中二十來歲的青年女性占了七八成。

　　周密考慮了潛在顧客的流動規(guī)律而開設(shè)的美容沙龍，自然吸引了許多年輕女性的注意力。為充分利用它集聚人氣的優(yōu)勢，Panasonic電工還拿出 了很多其他相關(guān)的家電產(chǎn)品供顧客體驗使用，以傳達其商品的價值，同樣采用了納米技術(shù)的蒸汽美容器就是其中之一。這是一種將細微離子的水蒸氣噴在臉部、促進 面部血液循環(huán)的產(chǎn)品，售價為1萬〜3萬日元，價格不菲，但去年的銷售量達到50萬只，比上年增加了3成。這種美容產(chǎn)品若在家電商場，女性消費者得卸妝了才 能試用，而在美容沙龍這樣的場合，因為使用之后可以重新化妝，獲得了無數(shù)愛美女士的芳心。

　　試用商品和實際的購買行為有著很大的關(guān)聯(lián)度。據(jù)Panasonic電工的調(diào)查顯示，約有15%的試用者最后會去購買相應(yīng)的商品。美容沙龍雖然不銷售產(chǎn)品，但會向有購買意向的消費者推薦附近的家電商場，讓她們以合理的價格買到滿意的商品。

　　這種美容沙龍的作用，不單單是提高已經(jīng)推向市場的商品的認知度，還肩負著探知市場調(diào)查中無法了解到的顧客真正需求用途的使命，便于更有針對性地開發(fā)新的產(chǎn)品。

　　比如，女孩子用來整理發(fā)型的燙發(fā)剪，原先以為是個人使用的美發(fā)用具，而實際上有很多是朋友之間用來相互為對方卷發(fā)的，這個結(jié)果讓生產(chǎn)商有點意 外。因為之前也訪問過單身的家庭，并沒有發(fā)現(xiàn)這種情況。后來通過觀察發(fā)現(xiàn)，當他人使用燙發(fā)剪為對方卷發(fā)時，手很容易觸碰到調(diào)節(jié)溫度的開關(guān)，常常會不知不覺 地出現(xiàn)溫度變化。也就是說，如果是一個人自己使用的話，就沒什么問題，但朋友之間互相為對方卷發(fā)的話，溫控開關(guān)該做得更有硬度才好。于 是，Panasonic電工決定在開發(fā)新的燙發(fā)剪產(chǎn)品時對溫控開關(guān)進行改良。蒸汽美容器也是一樣，原先是按照家庭使用每天15分鐘左右的規(guī)格設(shè)計的，但在 美容沙龍的顧客體驗中發(fā)現(xiàn)，很多人會使用更長的時間。若超出設(shè)計標準，長時間使用，水蒸氣的噴射就有可能不正常，據(jù)此，Panasonic電工決定在設(shè)計 新機型時加以改進，擴大水蒸氣出口。

　　就這樣，Panasonic電工采取不拘泥于常識的方法來挖掘消費者的隱性需求，并將這種隱性需求體現(xiàn)在下一個新產(chǎn)品上，使得其家電產(chǎn)品在市場上總是受到消費者的歡迎。

　　顛覆常識的銷售策略二、意外場所蘊含商機

　　通過細致分析顧客的行為模式，在讓人意想不到的地段開出新店，開出一家，成功一家——美國休閑時裝企業(yè)forver21跳出傳統(tǒng)框框的束縛，取得的成功也是令人注目的。

　　“為什么它老是在H&M的附近開新店?”看到forever21一年內(nèi)連續(xù)在東京開出3家新店，好奇的人們或許會這么問。是的，留心一 下可以發(fā)現(xiàn)，forever21總是選擇在瑞典同行H&M分店附近設(shè)店。H&M是forever21最大的競爭對手，兩家企業(yè)的主力商品 都是以年輕人為目標的低價休閑時裝。為跟上時尚潮流，新品的周轉(zhuǎn)期極短。照常識看來，既然有著相同的顧客群，該盡量避開對手才是，但forever21卻 緊緊咬著H&M，H&M把店開到哪里，forever21就跟到哪里。為什么?forever21公司的CEO唐暢(Don Chang)的解釋是：確實，我們公司和H&M是競爭對手，但是，兩家公司的商店靠在一起反而能產(chǎn)生吸引更多顧客的集聚效應(yīng)。兩家企業(yè)在開設(shè)大型 店鋪時都會事先互相通氣，彼此盡量在相近的地方開分店。

　　不僅如此，在選擇分店的位置時，forever21還會事先細心模擬顧客的行走路線。比如2010年4月開張的銀座分店，其位置就選擇在位于人 流密集的東京地鐵銀座站和H&M分店之間的中點，都位于銀座中央大道的東側(cè)。這樣，乘地鐵前往H&M購物的顧客就有了兩次經(jīng)過 forever21分店的可能。2010年5月開出的新宿分店的位置挑選也是費盡心機。從來往行人眾多的JR新宿站的南出口步行前往H&M，中途 必定能看到forever21的店鋪，而且，和銀座店一樣，也是位于道路的同一側(cè)。

　　在相互競爭的關(guān)系中尋找到利于自身發(fā)展的契合點，這是forever21的高明之處。

　　顛覆常識的銷售策略三、“組合銷售”出疊加效應(yīng)

　　“我從不贊同消費者不見蹤影的說法。只要認真搜集數(shù)據(jù)并加以分析，就一定能找到合適的銷售方法。”日本可口可樂公司負責超市銷售策略的資深經(jīng)理小松周治充滿自信地說。

　　收集市場數(shù)據(jù)，日本可口可樂采用的是一種名為“SONAR”的信息分析工具。這種信息分析工具可口可樂公司已在全球市場推廣，日本可口可樂公司 是2008年引進的。它是以幾百人為調(diào)查樣本，要求調(diào)查對象詳細留下購買飲料的記錄，比如什么時候、通過什么渠道，抱著什么目的，購買了何種飲料等。這樣 的調(diào)查，讓消費者的購買行為清晰地呈現(xiàn)了出來。公司然后對這類數(shù)據(jù)進行分析，根據(jù)分析結(jié)果來考慮該采取什么樣的促銷手段以獲得最大銷售額。

　　最近的一次調(diào)查讓日本可口可樂公司明白，相比較學習、游玩時，人們更多的是在用餐的時候喝可口可樂。于是，公司立即轉(zhuǎn)變了原先的銷售策略，把可 口可樂飲料放在與其一起消費的可能性很高的食品賣場出售。比如在冷藏匹薩、炸雞等與可口可樂“關(guān)聯(lián)度”很大的食品出售處邊上設(shè)一個飲料專架，放上可口可 樂，供顧客方便購買。

　　另外，日本可口可樂還加強了與面粉生產(chǎn)企業(yè)的協(xié)作關(guān)系。比如日式煎餅、烤章魚包之類的食品與可口可樂一起消費的可能性很大，日本可口可樂公司就 主動與面粉生產(chǎn)商聯(lián)系，在全國各大超市設(shè)立專柜，將可口可樂和煎餅專用面粉放在一起銷售。這種組合性的方法能促進產(chǎn)品的銷售，所以面粉生產(chǎn)企業(yè)很樂意接 受;而對超市方面來說，因會帶來番茄沙司、蛋黃醬、紫菜等食品配料的動銷，也會積極配合?，F(xiàn)在，日本可口可樂公司與“日清制粉”合作，共同促銷的商品數(shù)量 已占了全部銷售量的21%。

　　“人們現(xiàn)在更喜歡一邊大嚼日式煎餅，一邊喝可口可樂”——日本可口可樂公司正是通過細致的數(shù)據(jù)分析，把握住了市場需求的轉(zhuǎn)向，顛覆了只有在賣飲料的地方才出售飲料的常識，實現(xiàn)了銷售額的大幅度增長。

　　顛覆常識的銷售策略四、故意設(shè)置限制激起顧客消費欲

　　傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)商家總是以搜索引擎中的“曝光率”和網(wǎng)頁中的銷售商品盡可能讓顧客一目了然的“便利性”作為競爭的兩大要素。要吸引盡可能多的顧客訪問自己的網(wǎng)站，銷售最大數(shù)量的商品，網(wǎng)絡(luò)商家就必須在“曝光率”和“便利性”上下工夫。

　　但是，現(xiàn)在已有越來越多的網(wǎng)上商店開始顛覆這種常識了。你在搜索網(wǎng)站上看不到它的商品;即使是上了它的網(wǎng)站，如果僅僅是想瀏覽一下的話，你也無 法知道它正在銷售什么樣的商品;就算成了它的客戶，你的購買行為也會受到種種限制。這種模式換成時下一種時髦的說法，就是“謝絕打醬油的人”。

　　2009年3月，在日本開張的美國網(wǎng)絡(luò)商家GIFT公司就是一個設(shè)置各種門檻刺激顧客消費欲，從而帶來銷售額持續(xù)上升的典型網(wǎng)絡(luò)企業(yè)。

　　進入在美國擁有數(shù)百萬會員的GILT網(wǎng)站www.gift.com，你只能看到一個log in(開始)的頁面，你根本沒法知道這家網(wǎng)站經(jīng)營些什么商品。填寫各種資料、設(shè)置好自己的用戶名和密碼，好不容易成了它的會員后，進入店鋪，你可以看到 GIFT經(jīng)營著各種品牌的商品，但是這些商品上架后只保持54小時的有效時間，到時候必定撤下，瀏覽者必須在這個時限里決定買還是不買。而且，會員將自己 欲購買的商品放入“購物籃”的時間限制也只有10分鐘，超過10分鐘，“購物籃”里的商品會被強制性地放回貨架上。網(wǎng)頁上也不顯示庫存的數(shù)量，你無法知道 哪種商品何時會售罄。

　　所有這些限制性手段都與通常的網(wǎng)絡(luò)營銷法則“背道而馳”。這樣的經(jīng)營手法能帶來旺銷嗎?事實是，GIFT集團近年的銷售增長異常驚人。企業(yè)建立 的2007年的，銷售額只有1億日元，到2008年猛增到25億日元，2009年更增加到170億日元，2010年則超過了400億日元。

　　GIFT集團的網(wǎng)上銷售模式被稱為“限時搶購”，正被越來越多的網(wǎng)絡(luò)商家所應(yīng)用。這種網(wǎng)絡(luò)銷售模式達到了讓品牌產(chǎn)品制造商、消費者和網(wǎng)絡(luò)商家多贏的效果。

　　對于品牌產(chǎn)品制造商來說，產(chǎn)品積壓是其最大的煩惱，無限制地拋售會造成對品牌形象的損害，而采用特賣會、直銷等方式，既容易弄壞商品，還得支付 場地費和人力開支，而在會員制的“限時搶購”網(wǎng)站，這些弊端都可避免。對于消費者來說，最大的好處是能以不貴的價格，足不出戶買到心儀的名品，而會員制和 限時搶購之類的種種限制條件反而滿足了消費者的某種購買欲和尊貴感：“只有現(xiàn)在、只有我才能買到它。”對于網(wǎng)絡(luò)商家來說，因為設(shè)置了只向自己的會員出售的 限制，能夠從擔心品牌價值受到傷害的產(chǎn)品制造商那里以較低廉的價格進到貨，再加上自己獨特的經(jīng)營方式，也省去了廣告開支。

　　經(jīng)營著“超一品.com”網(wǎng)站的日本AOS技術(shù)公司也是一家故意設(shè)置“限制”來刺激消費的企業(yè)。“當我知道一天居然能賣出1000臺體重秤，確實是大吃一驚。”這家公司的社長佐佐木隆仁回想起某天銷售業(yè)績十分感慨。

　　相比較一些“限時搶購”的網(wǎng)絡(luò)商家，“超一品.com”網(wǎng)站的限制更顯得奇怪。這家網(wǎng)站一天只賣一種商品，銷售時間是24小時，每天更換一種新 商品，而且銷售的價格僅為市價的6〜7成，型號過時的家電商品折扣更大。由于商品出售的價格保證是市場最低的，網(wǎng)民也省去了先訪問“價格比較網(wǎng)站”查價格 的時間。很多網(wǎng)民養(yǎng)成了每天訪問“超一品.com”看看有沒有自己需要的商品的習慣，有的話只要按下“購買”鈕就可。每天只出售一種商品，最大限度地省卻 了顧客挑選的時間和精力，讓他們的消費行為顯得更干脆，類似的網(wǎng)絡(luò)商家也越來越來多。