商業(yè)模式創(chuàng)新的意義
商業(yè)模式創(chuàng)新的意義
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研究商業(yè)模式的目的和意義
商業(yè)模式的研究在近幾年中得到了較大的發(fā)展,主要研究有:羅素•托馬斯(Thomas,20011對商業(yè)模式的定義,它認為商業(yè)模式是開辦一項有利可圖的業(yè)務,是涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。瑞士洛桑大學學者馬格利•杜波森等人認為,商業(yè)模式是企業(yè)為了進行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供所形成的企業(yè)結構及其合作伙伴網(wǎng)絡,以產(chǎn)生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。美國學者拉里-博西迪等人認為:商業(yè)模式表現(xiàn)了企業(yè)獲取財富的各個組成部分,比如利潤率和現(xiàn)金流,與外部因素之間的相互關系,比如市場形態(tài)、競爭局砸和行業(yè)趨勢,以及企業(yè)的戰(zhàn)略和組織能力。哈佛大學助理教授亨利•切斯布魯和理查德•羅森布魯姆認為,應當發(fā)展一套商業(yè)模式的認知結構。他們提出,商業(yè)模式是反映企業(yè)商業(yè)活動的價值創(chuàng)造價值提供和價值分配等活動的一種架構。
因此,商業(yè)模式應該具有6個功能:即(1)清晰地說明價值主張,即說明基于技術的產(chǎn)品為用戶創(chuàng)造的價值。(2)確定市場分割,即確定技術針對的用戶群。(3)定義公司內部的價值鏈結構,來生產(chǎn)和經(jīng)銷產(chǎn)品。(4)在一定的價值主張和價值鏈結構下,評估生產(chǎn)產(chǎn)品的成本結構和利潤潛力。(51描述價值網(wǎng)中連接供應商和顧客的公司位置,包括潛在進入者和競爭者。佑)制定競爭策略,創(chuàng)新性的公司將通過此策略獲得和保持競爭優(yōu)勢。
MRchell and Company商業(yè)模式咨詢公司首席執(zhí)行宮兼董事長唐納德•米切爾和首席運營官兼總裁卡羅斯•科爾斯認為,“商業(yè)模式”就是要從“who、What、When、Where、Why、How、How Much”等方面來理解經(jīng)營的本質。
包括:(1)Who?誰是商業(yè)模式的利益相關者?(2)What?提供哪些產(chǎn)品和服務?(3)When?這些產(chǎn)品和服務何時可以提供,(4)Where?在哪里提供?f5)Why?這個企業(yè)為什么存在?(6)How9.交易如何進行?(7)How Much??顧客支付多少價格?麥肯錫公司管理咨詢顧問貝因霍克和卡普蘭強調了商業(yè)模式的綜合性、直覺和創(chuàng)造精神。阿福亞赫在進一步的研究中也指出,商業(yè)模式是企業(yè)在給定的行業(yè)中,為了創(chuàng)造卓越的客戶價值并將企業(yè)推到自己獲利的位置上,運用其資源執(zhí)行什么樣的活動,如何執(zhí)行這些活動以及什么時候執(zhí)行這些活動的集合。
美國北卡羅萊納州立大學教授邁克爾•拉帕認為,“商業(yè)模式就其最基本的意義而言,是指做生意的方法,是一個公司賴以生存的模式—種能夠為企業(yè)帶來收益的模式。商業(yè)模式規(guī)定了公司在價值鏈中的位置,并指導其如何賺錢。”他進一步指出,商業(yè)模式明確了一個公司開展什么樣的活動來創(chuàng)造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產(chǎn)生收益的安排類型。相比之下,國內研究尚處于跟蹤階段,理論界對商業(yè)模式研究遠落后于國外,近年來的研究成果主要有:埃森哲咨詢公司研究者在《經(jīng)濟觀察報》的“何謂商業(yè)模式?”認為,人們理解商業(yè)模式時有三種不同的表述:其一、商業(yè)模式的組成部分。其二、企業(yè)的運營機制。其三、對運營機制的擴展與利用。他們認為,只有后兩者才算得上是真正的商業(yè)模式。
商業(yè)模式創(chuàng)新的特點
創(chuàng)新概念可追溯到熊彼特,他提出創(chuàng)新是指把一種新的生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新結合”引入生產(chǎn)體系。具體有5種形態(tài):開發(fā)出新產(chǎn)品、推出新的生產(chǎn)方法、開辟新市場、獲得新原料來源、采用新的產(chǎn)業(yè)組織形態(tài)。相對于這些傳統(tǒng)的創(chuàng)新類型,商業(yè)模式創(chuàng)新有幾個明顯的特點:
1、商業(yè)模式創(chuàng)新更注重從客戶的角度,從根本上思考設計企業(yè)的行為,視角更為外向和開放,更多注重和涉及企業(yè)經(jīng)濟方面的因素。商業(yè)模式創(chuàng)新的出發(fā)點,是如何從根本上為客戶創(chuàng)造增加的價值。因此,它邏輯思考的起點是客戶的需求,根據(jù)客戶需求考慮如何有效滿足它,這點明顯不同于許多技術創(chuàng)新。用一種技術可能有多種用途,技術創(chuàng)新的視角,常是從技術特性與功能出發(fā),看它能用來干什么,去找它潛在的市場用途。商業(yè)模式創(chuàng)新即使涉及技術,也多是和技術的經(jīng)濟方面因素,與技術所蘊涵的經(jīng)濟價值及經(jīng)濟可行性有關,而不是純粹的技術特性。
2、商業(yè)模式創(chuàng)新表現(xiàn)的更為系統(tǒng)和根本,它不是單一因素的變化。它常常涉及商業(yè)模式多個要素同時大的變化,需要企業(yè)組織的較大戰(zhàn)略調整,是一種集成創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新往往伴隨產(chǎn)品、工藝或者組織的創(chuàng)新,反之,則未必足以構成商業(yè)模式創(chuàng)新。如開發(fā)出新產(chǎn)品或者新的生產(chǎn)工藝,就是通常認為的技術創(chuàng)新。技術創(chuàng)新,通常是對有形實物產(chǎn)品的生產(chǎn)來說的。但如今是服務為主導的時代,如美國2006年服務業(yè)比重高達68.1%,對傳統(tǒng)制造企業(yè)來說,服務也遠比以前重要。因此,商業(yè)模式創(chuàng)新也常體現(xiàn)為服務創(chuàng)新,表現(xiàn)為服務內容及方式,及組織形態(tài)等多方面的創(chuàng)新變化。
3、從績效表現(xiàn)看,商業(yè)模式創(chuàng)新如果提供全新的產(chǎn)品或服務,那么它可能開創(chuàng)了一個全新的可贏利產(chǎn)業(yè)領域,即便提供已有的產(chǎn)品或服務,也更能給企業(yè)帶來更持久的贏利能力與更大的競爭優(yōu)勢。傳統(tǒng)的創(chuàng)新形態(tài),能帶來企業(yè)局部內部效率的提高、成本降低,而且它容易被其他企業(yè)在較短期時期模仿。商業(yè)模式創(chuàng)新,雖然也表現(xiàn)為企業(yè)效率提高、成本降低,由于它更為系統(tǒng)和根本,涉及多個要素的同時變化,因此,它也更難以被競爭者模仿,常給企業(yè)帶來戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢,而且優(yōu)勢??梢猿掷m(xù)數(shù)年。
商業(yè)模式創(chuàng)新的四種方法
商業(yè)模式創(chuàng)新就是對企業(yè)以上的基本經(jīng)營方法進行變革。一般而言,有四種方法:改變收入模式(revenue model innovation),改變企業(yè)模式(enterprise model)改變產(chǎn)業(yè)模式(industry model innovation)和改變技術模式(technology-driven innovation)。
1.改變收入模式就是改變一個企業(yè)的用戶價值定義和相應的利潤方程或收入模型。這就需要 企業(yè)從確定用戶的新需求入手。這并非是市場營銷范疇中的尋找用戶新需求,而是從更宏觀的層面重新定義用戶需求,即去深刻理解用戶購買你的產(chǎn)品需要完成的任務或要實現(xiàn)的目標是什么(consumer‘s job-to-be-done)。其實,用戶要完成一項任務需要的不僅是產(chǎn)品,而是一個解決方案(solution)。一旦確認了此解決方案,也就確定了新的用戶價值定義,并可依次進行商業(yè)模式創(chuàng)新。
國際知名電鉆企業(yè)喜利得公司(Hilti)就從此角度找到用戶新需求,并重新確認用戶價值定義。喜利得一直以向建筑行業(yè)提供各類高端工業(yè)電鉆著稱,但近年來,全球激烈競爭使電鉆成為低利標準產(chǎn)品(commodity)。于是,喜利得通過專注于用戶所需要完成的工作,意識到它們真正需要的不是電鉆,而是在正確的時間和地點獲得處于最佳狀態(tài)的電鉆。然而,用戶缺乏對大量復雜電鉆的綜合管理能力,經(jīng)常造成工期延誤。因此,喜利得隨即改動它的用戶價值定義,不再出售而出租電鉆,并向用戶提供電鉆的庫存、維修和保養(yǎng)等綜合管理服務。為提供此用戶價值定義,喜利得公司變革其商業(yè)模式,從硬件制造商變?yōu)榉仗峁┥?,并把制造向第三方轉移,同時改變盈利模式。戴爾,沃爾瑪,道康寧(Dow Corning),Zara,Netflix和Ryanair等都是如此而進行商業(yè)模式創(chuàng)新。
2.改變企業(yè)模式就是改變一個企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的位置和充當?shù)慕巧簿褪钦f,改變其價值定義中 “造”和“買”(make or buy)的搭配,一部分由自身創(chuàng)造(make),其他由合作者提供(buy)。一般而言,企業(yè)的這種變化是通過垂直整合策略(vertical integration)或出售及外包(outsourcing)來實現(xiàn)。如谷歌在意識到大眾對信息的獲得已從桌面平臺向移動平臺轉移,自身僅作為桌面平臺搜索引擎會逐漸喪失競爭力,就實施垂直整合,大手筆收購摩托羅拉手機和安卓移動平臺操作系統(tǒng),進入移動平臺領域,從而改變了自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置及商業(yè)模式,由軟變硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意識到個人電腦產(chǎn)業(yè)無利可尋,即出售此業(yè)務,并進入IT服務和咨詢業(yè),同時擴展它的軟件部門,一舉改變了它在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置和它原有的商業(yè)模式,由硬變軟。甲骨文(Oracle),禮來(Eli Lilly),香港利豐和即將推出智能手機的Facebook等都是采取這種思路進行商業(yè)模式創(chuàng)新。
3.改變產(chǎn)業(yè)模式是最激進的一種商業(yè)模式創(chuàng)新,它要求一個企業(yè)重新定義本產(chǎn)業(yè),進入或創(chuàng)造一個新產(chǎn)業(yè)。如IBM通過推動智能星球計劃(Smart Planet Initiative)和云計算。它重新整合資源,進入新領域并創(chuàng)造新產(chǎn)業(yè),如商業(yè)運營外包服務(business process outsourcing)和綜合商業(yè)變革服務(business transformation services)等,力求成為企業(yè)總體商務運作的大管家。亞馬遜也是如此。它正在進行的商業(yè)模式創(chuàng)新向產(chǎn)業(yè)鏈后方延伸,為各類商業(yè)用戶提供如物流和信息技術管理的商務運作支持服務(Business Infrastructure Services),并向它們開放自身的20個全球貨物配發(fā)中心,并大力進入云計算領域,成為提供相關平臺、軟件和服務的領袖。其他如高盛(Goldman Sachs),富士(Fuji)和印度大企業(yè)集團Bharti Airtel等都在進行這類的商業(yè)模式創(chuàng)新。
4.第四種方法是改變技術模式。正如產(chǎn)品創(chuàng)新往往是商業(yè)模式創(chuàng)新的最主要驅動力,技術變革也是如此。企業(yè)可以通過引進激進型技術來主導自身的商業(yè)模式創(chuàng)新,如當年眾多企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)進行商業(yè)模式創(chuàng)新。當今,最具潛力的技術是云計算,它能提供諸多嶄新的用戶價值,從而提供企業(yè)進行商業(yè)模式創(chuàng)新的契機。另一項重大的技術革新是3-D打印技術。如果一旦成熟并能商業(yè)化,它將幫助諸多企業(yè)進行深度商業(yè)模式創(chuàng)新。如汽車企業(yè)可用此技術替代傳統(tǒng)生產(chǎn)線來打印零件,甚至可采用戴爾的直銷模式,讓用戶在網(wǎng)上訂貨,并在靠近用戶的場所將所需汽車打印出來!
當然,無論采取何種方式,商業(yè)模式創(chuàng)新需要企業(yè)對自身的經(jīng)營方式、用戶需求、產(chǎn)業(yè)特征及宏觀技術環(huán)境具有深刻的理解和洞察力。這才是成功進行商業(yè)模式創(chuàng)新的前提條件,也是最困難之處。
商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性
為什么有一部分企業(yè)技術很強但還是無法獲得較好的經(jīng)濟效益?為什么一些質量好的產(chǎn)品也得不到市場認可?因為這些企業(yè)和產(chǎn)品忽略了商業(yè)模式的創(chuàng)新,處于一種同質化競爭之中。下面權威專家魏煒仔細講解一些商業(yè)模式創(chuàng)新的重要。
“今天,美國企業(yè)占60%的創(chuàng)新是商業(yè)模式的創(chuàng)新,40%的創(chuàng)新才是技術創(chuàng)新。”魏煒談到商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性。他說,隨著人工成本、原材料價格等成本的上漲,國內眾多企業(yè)原先奉行的技術領先、差異化和低成本戰(zhàn)略已經(jīng)難以適應企業(yè)發(fā)展的要求,面對新的商業(yè)環(huán)境,僅從戰(zhàn)略、營銷、技術創(chuàng)新、組織行為等方面調整改善,越來越難以奏效,重構商業(yè)模式已經(jīng)成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展、保持競爭優(yōu)勢的選擇。
據(jù)《科學投資》雜志調查顯示:在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中,因為戰(zhàn)略原因而失敗的只有23%,因為執(zhí)行原因而夭折的也只不過是28%,但因為沒有找到贏利模式而走上絕路的卻高達49%。商業(yè)模式是企業(yè)競爭制勝的關鍵。
為什么“中國制造”會被外資擠壓在“微笑利潤曲線”的底端掙扎著生存?他們的視線還是盯在企業(yè)的某個局部:市場、生產(chǎn)、財務等。他們整天津津樂道地還是美國企業(yè)家上世紀80年代的話題:節(jié)約成本、營銷戰(zhàn)法、盈利模式,當敵軍兵臨城下,卻還在忙著自己陣營里面的事情。最近十年來,“商業(yè)模式”已經(jīng)替換了“管理”、“營銷”、“投融”等概念,而成為全球頂尖企業(yè)家和管理大師的研究重點。
魏煒認為,商業(yè)模式本質上就是利益相關者的交易結構。創(chuàng)造商業(yè)模式,要思考三個問題:一是不斷思考誰是你的“利益相關者”;二是要分析這些利益相關者“有什么價值可以交換”;三是要設計共贏的“交易結構”。完整的商業(yè)模式體系包括定位、業(yè)務系統(tǒng)、關鍵資源能力、盈利模式、自由現(xiàn)金流結構和企業(yè)價值六個方面。這六個方面相互影響,構成有機的商業(yè)模式體系。
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