商業(yè)模式創(chuàng)新是什么
商業(yè)模式創(chuàng)新是什么
什么是商業(yè)模式創(chuàng)新?商業(yè)模式的創(chuàng)新有哪些特點?學(xué)習(xí)啦小編把整理好的商業(yè)模式創(chuàng)新分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
什么是商業(yè)模式創(chuàng)新
泰莫斯定義商業(yè)模式是指一個完整的產(chǎn)品、服務(wù)和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應(yīng)的收益來源和方式。
商業(yè)模式創(chuàng)新作為一種新的創(chuàng)新形態(tài)，其重要性已經(jīng)不亞于技術(shù)創(chuàng)新等。近幾年，商業(yè)模式創(chuàng)新在我國商業(yè)界也成為流行詞匯。
商業(yè)模式創(chuàng)新是指企業(yè)價值創(chuàng)造提供基本邏輯的創(chuàng)新變化，它既可能包括多個商業(yè)模式構(gòu)成要素的變化，也可能包括要素間關(guān)系或者動力機(jī)制的變化。通俗地說，商業(yè)模式創(chuàng)新就是指企業(yè)以新的有效方式賺錢。
商業(yè)模式創(chuàng)新的特點
創(chuàng)新概念可追溯到熊彼特，他提出創(chuàng)新是指把一種新的生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新結(jié)合”引入生產(chǎn)體系。具體有5種形態(tài)：開發(fā)出新產(chǎn)品、推出新的生產(chǎn)方法、開辟新市場、獲得新原料來源、采用新的產(chǎn)業(yè)組織形態(tài)。相對于這些傳統(tǒng)的創(chuàng)新類型，商業(yè)模式創(chuàng)新有幾個明顯的特點：
1、商業(yè)模式創(chuàng)新更注重從客戶的角度，從根本上思考設(shè)計企業(yè)的行為，視角更為外向和開放，更多注重和涉及企業(yè)經(jīng)濟(jì)方面的因素。商業(yè)模式創(chuàng)新的出發(fā)點，是如何從根本上為客戶創(chuàng)造增加的價值。因此，它邏輯思考的起點是客戶的需求，根據(jù)客戶需求考慮如何有效滿足它，這點明顯不同于許多技術(shù)創(chuàng)新。用一種技術(shù)可能有多種用途，技術(shù)創(chuàng)新的視角，常是從技術(shù)特性與功能出發(fā)，看它能用來干什么，去找它潛在的市場用途。商業(yè)模式創(chuàng)新即使涉及技術(shù)，也多是和技術(shù)的經(jīng)濟(jì)方面因素，與技術(shù)所蘊(yùn)涵的經(jīng)濟(jì)價值及經(jīng)濟(jì)可行性有關(guān)，而不是純粹的技術(shù)特性。
2、商業(yè)模式創(chuàng)新表現(xiàn)的更為系統(tǒng)和根本，它不是單一因素的變化。它常常涉及商業(yè)模式多個要素同時大的變化，需要企業(yè)組織的較大戰(zhàn)略調(diào)整，是一種集成創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新往往伴隨產(chǎn)品、工藝或者組織的創(chuàng)新，反之，則未必足以構(gòu)成商業(yè)模式創(chuàng)新。如開發(fā)出新產(chǎn)品或者新的生產(chǎn)工藝，就是通常認(rèn)為的技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新，通常是對有形實物產(chǎn)品的生產(chǎn)來說的。但如今是服務(wù)為主導(dǎo)的時代，如美國2006年服務(wù)業(yè)比重高達(dá)68.1%，對傳統(tǒng)制造企業(yè)來說，服務(wù)也遠(yuǎn)比以前重要。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新也常體現(xiàn)為服務(wù)創(chuàng)新，表現(xiàn)為服務(wù)內(nèi)容及方式，及組織形態(tài)等多方面的創(chuàng)新變化。
3、從績效表現(xiàn)看，商業(yè)模式創(chuàng)新如果提供全新的產(chǎn)品或服務(wù)，那么它可能開創(chuàng)了一個全新的可贏利產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，即便提供已有的產(chǎn)品或服務(wù)，也更能給企業(yè)帶來更持久的贏利能力與更大的競爭優(yōu)勢。傳統(tǒng)的創(chuàng)新形態(tài)，能帶來企業(yè)局部內(nèi)部效率的提高、成本降低，而且它容易被其他企業(yè)在較短期時期模仿。商業(yè)模式創(chuàng)新，雖然也表現(xiàn)為企業(yè)效率提高、成本降低，由于它更為系統(tǒng)和根本，涉及多個要素的同時變化，因此，它也更難以被競爭者模仿，常給企業(yè)帶來戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢，而且優(yōu)勢?？梢猿掷m(xù)數(shù)年。
商業(yè)模式的三大經(jīng)典案例
(一)百麗鞋業(yè)，中國零售市值之王
1.中國鞋業(yè)之王
百麗鞋業(yè)是中國鞋業(yè)之王。在中國女鞋品牌當(dāng)中，前十名中有四個屬于百麗公司旗下品牌，即：Belle(百麗)、Teenmix(天美意)、Tata(他她)、Staccato(思加圖)。公司代理的鞋類品牌28個，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百麗亦是中國體育用品最大零售商之一，代理運(yùn)動服飾品牌產(chǎn)品包括：Nike、Adidas、LiNing;亦代理休閑牛仔名牌Levis。
百麗鞋就是美人鞋。不僅女同志逃不出百麗，男同志很快也逃不出百麗了，因為百麗收購了中國著名的男鞋品牌江蘇森達(dá)。百麗公司在百貨商場進(jìn)行控盤以后，顧客在商場里選來選去，最終選的都是百麗公司的產(chǎn)品。百麗公司鞋業(yè)的綜合毛利達(dá)到62%。很多高科技企業(yè)家聽說百麗的毛利率達(dá)到62%以后都非常吃驚，因為很多企業(yè)的毛利率是非常低的。
2.百麗怎樣實現(xiàn)突破
為什么百麗公司能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的突破?源自于它在零售終端實現(xiàn)了控盤。中國品牌女鞋的71%來自于百貨商場，而百麗通過四個自有品牌控制了百貨商場這個零售終端。在每一個百貨商場，不同品牌專柜的背后，很多都是百麗公司。很多的女性顧客講：“我不喜歡百麗，我喜歡思加圖。”其實選來選去，選的還是百麗公司的產(chǎn)品。百麗名字取自法語Belle(美人)，上市行動代號為“ Cinderella”(灰姑娘)，它借助資本的力量實現(xiàn)企業(yè)跨越的憧憬之情躍然而現(xiàn)。
3.百麗商業(yè)模式的核心
百麗公司不是靠某個單一的產(chǎn)品獲得利潤，它靠的是商業(yè)模式，正如管理學(xué)大師彼得·德魯克所講的，21世紀(jì)企業(yè)的競爭，不再是產(chǎn)品、價格與服務(wù)之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。百麗就是非常經(jīng)典地體現(xiàn)了這樣一個價值觀念。
Æ牢牢地控制終端
百麗的廣告很少，不像奧康、紅蜻蜓廣告滿天飛，但是這樣的企業(yè)看似默默無聞，其實它卻牢牢地控制了零售終端。有的公司打廣告、抓生產(chǎn)，其實是在造坦克、大炮，而百麗公司在造核武器，造原子彈，它默默無聞，但是卻牢牢地控制了終端。
很多百貨商場的女鞋專柜，少則三分之一，多則三分之二，通常一半都是歸屬百麗公司的。它這樣控制了終端，就牢牢地控制住客戶，可以獲得62%的毛利。
百麗公司的利潤是傳統(tǒng)賣鞋公司的10倍，它是可以持續(xù)發(fā)展10年的一個模式，因為它牢牢地控制了終端，這個終端不僅做鞋業(yè)的人拿不到，甚至做其它產(chǎn)品的公司也很難。比如保健品利潤也很高，而且信用也很好，但要想進(jìn)百貨商場的一樓，對不起，沒機(jī)會。因為百麗不會把這位置讓給你。
Æ做成內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)
為什么風(fēng)險投資看見連鎖就很關(guān)注，風(fēng)險投資就叫風(fēng)投，即看見好項目就瘋。能讓風(fēng)投瘋的一種項目就是連鎖。連鎖業(yè)的本質(zhì)就是房地產(chǎn)。當(dāng)百麗把百貨商場零售柜臺牢牢占據(jù)之后，后來者就沒機(jī)會了。不僅鞋業(yè)領(lǐng)域的后來者沒機(jī)會，任何其它領(lǐng)域的后來者都沒機(jī)會。當(dāng)它有了房地產(chǎn)獨(dú)特的稀缺性、控制力以后，它就有了定價權(quán)，所以它可以獲得62%的毛利率，而且它可以10年甚至長期控制這個平臺。
中國的房地產(chǎn)公司看著賺了錢，其實賺的還不算大錢，因為房地產(chǎn)公司很難上資本市場去發(fā)展。為什么中國房地產(chǎn)公司很難上資本市場發(fā)展，因為中國的房地產(chǎn)公司的商業(yè)模式是簡單而粗暴的，中國的房地產(chǎn)公司的模式就是拿地、蓋樓、賣樓、結(jié)束，每個項目重新來過一遍，這樣的模式在資本市場是不受歡迎的。反過來說，全世界超過40%的項目最終的利潤來源恰恰又是房地產(chǎn)，或者說它的利潤來源當(dāng)中的一個核心的支撐點是來自于房地產(chǎn)。
百麗就是典型的例子，它是個內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)。麥當(dāng)勞公司的利潤來源主要也是房地產(chǎn)，這兩個是相輔相成的。這就是我們在設(shè)計未來商業(yè)模式的時候要思考的地方。我們的商業(yè)模式里面有沒有能夠把房地產(chǎn)當(dāng)做一個支撐點的要素，而連鎖業(yè)的本質(zhì)就是房地產(chǎn)，就是內(nèi)房地產(chǎn)，所以它已經(jīng)找到了這個支撐點，而我們其它的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域能不能也找到這樣一個支撐點，這是百麗這個案例給我們的啟發(fā)。
Æ通過資本運(yùn)作擴(kuò)大終端優(yōu)勢
百麗不僅通過牢牢地控制了百貨商場這個終端，同時百麗也非常善于通過資本運(yùn)作來擴(kuò)大它終端的優(yōu)勢，所以百麗在融得了摩根·斯坦利和鼎輝基金的投資以后，2007年5月23號在香港上市，上市當(dāng)天募集資金100億人民幣，股票的市值達(dá)到將近800億人民幣，當(dāng)天國美的市值才360個億，它因此被稱之鞋業(yè)國美。
截止到2008年，百麗的銷售額已經(jīng)突破178個億，它的凈利潤、規(guī)范化的凈利潤已經(jīng)突破22個億，也就是它的稅后凈利潤率大概在12%左右這個水平。這么一個龐然大物在過去的兩年里面，依然每年保持高速發(fā)展，這就源自于它的并購戰(zhàn)略，百麗在上市以后，3.8億收購了斐樂，6億收購了妙麗，16億收購了江蘇森達(dá)，15億收購了香港上市公司美麗寶，而美麗寶本身具有多品牌的鞋業(yè)的零售權(quán)，這就進(jìn)一步擴(kuò)充了百麗的零售連鎖能力。所以這家公司依然還在快速地增長，雖然它已經(jīng)是一個將近200億的公司，這樣的增長就源自于百麗公司牢牢地控制了百貨商場。
4.百麗的非凡業(yè)績
現(xiàn)在百麗的鞋業(yè)已經(jīng)有將近7000～8000家零售的終端，它的服裝已經(jīng)有將近3000家的零售終端，中國品牌女鞋的71%銷售來自百貨商場，百麗多品牌在百貨商場控制了1/3～1/2的柜臺，百麗的超級連鎖柜臺——非連鎖的本地化百貨商場。中國“鞋王”百麗(01880.HK)發(fā)布年報，2008年營業(yè)收入與利潤猛增，分別達(dá)到178.55億元和22.79億元，分別增長53.0%和29.9%，除代工環(huán)節(jié)外，各個業(yè)務(wù)板塊均實現(xiàn)大幅盈利。調(diào)研表明，購買女鞋的原因：44%款式，22%質(zhì)量，14%品牌。(廣告語)只要女人路過的地方，就要有百麗!只要女人經(jīng)常光顧的地方，百麗就要控制!百麗已經(jīng)是一家擁有超過1萬家店的零售連鎖企業(yè)，與其說它是一個賣鞋的，不如更準(zhǔn)確地講，它是個零售的連鎖企業(yè)。
(二)中國動向(Kappa)，凈利率40%的成長奇跡
中國動向這個公司的名稱，可能很多人都非常陌生，但是中國動向所擁有的品牌卻是很多人非常熟悉的，比如Kappa背靠背這個品牌的發(fā)展就是一個奇跡。
1.成長奇跡
中國動向2002年進(jìn)入中國市場，它是個意大利品牌。當(dāng)時李寧公司作為它的中國區(qū)的總代理，2008年中國動向的銷售額是33億人民幣，它的規(guī)模不算特別大，李寧公司現(xiàn)在是67億的銷售規(guī)模，但中國動向公司的利潤率極為驚人，毛利率是62%。它的62%的毛利率和百麗公司截然不同，因為百麗公司是一個縱向一體化的企業(yè)，從生產(chǎn)環(huán)節(jié)到零售環(huán)節(jié)它都做，所以它的62%的毛利率里面包含生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤和零售環(huán)節(jié)的利潤。
2.利潤來源
中國動向生產(chǎn)全部采用外包制，所以它的生產(chǎn)環(huán)節(jié)沒有利潤，同時它的零售環(huán)節(jié)也全部是外包的，它通過經(jīng)銷商去開展它的零售業(yè)務(wù)。它的62%的利潤源自于它的品牌和研發(fā)設(shè)計能力。所以它的62%的毛利率比百麗公司含金量還要高。這家公司的稅后凈利潤率是40%，跟搶錢沒什么區(qū)別，這個公司人數(shù)很少，在收購日本公司之前，中國公司只有五六百人，每年卻能夠創(chuàng)造13億的凈利潤。這些財務(wù)數(shù)據(jù)，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過了李寧公司。
3.“中國動向“公司的由來
中國動向曾經(jīng)是李寧公司投資的一個業(yè)務(wù)，但李寧公司后來把這塊業(yè)務(wù)分拆出來，分拆的價格是1000萬人民幣，而這個公司在2008年在香港股票市值達(dá)到300億， 2004年、 2005年才1000萬人民幣，短短的兩三年就增長了3000倍。
Æ李寧公司剝離原因
李寧公司之所以把這塊業(yè)務(wù)以如此低的價格出手，這里面有多種原因，其中兩個主要的原因，第一個原因是當(dāng)時中國動向Kappa的業(yè)務(wù)并沒有看到非常巨大的起色，因為它跟其它的公司一樣賣傳統(tǒng)的運(yùn)動服裝，當(dāng)時這個業(yè)務(wù)是虧損的。
第二個原因是Kappa的品牌所有權(quán)屬于意大利，這對于上市公司來講，是個巨大的安全隱患。
Æ奶媽型業(yè)務(wù)的苦惱
過去我一直在上市公司清華紫光工作，我們把這種業(yè)務(wù)稱之為奶媽型的業(yè)務(wù)，奶媽型的業(yè)務(wù)風(fēng)險比較大。它的風(fēng)險不在于啟動的運(yùn)轉(zhuǎn)，而在于控制性，控制權(quán)拱手讓給了品牌擁有者，這個孩子養(yǎng)得不好，大家沒人說話，臟活累活都你干，孩子一旦養(yǎng)好，這閨女養(yǎng)得具有沉魚落雁之美，兒子到哈佛大學(xué)讀了法學(xué)，這時親媽就出來了，說：“孩子養(yǎng)得這么好，真是感謝奶媽這么多年的含辛茹苦，但是對不起，孩子我得帶走。”奶媽只能躲在陰暗的角落里哭泣、傷心。
在生活當(dāng)中，我們只會說這個人真可憐，但對于上市公司來講，這種風(fēng)險它是無法承受的，因為如果它的品牌擁有公司要把這塊業(yè)務(wù)拿走，對于上市公司來講，它的業(yè)績就會出現(xiàn)大幅度的下降，這是上市公司無法承受的。所以這種奶媽型的業(yè)務(wù)，對于上市公司來講，安全隱患很大，除非只有一種方法，就是像國美那樣，領(lǐng)養(yǎng)幾十個孩子、上百個孩子，也不怕你把哪個孩子帶走，它把奶媽變成一種專業(yè)，變成一種商業(yè)模式，否則就會非常被動。當(dāng)時的李寧公司只有一個Kappa的品牌代理，所以就決定忍痛割愛，甚至當(dāng)時還不覺得是個愛，因為那時候它做運(yùn)動服裝沒什么特別之處。把這個業(yè)務(wù)割舍以后，中國動向公司就成立了。
4.成立后的重大轉(zhuǎn)變
中國動向公司成立后做了兩件事情，使得它從一個烏雞變成了鳳凰，鯉魚跳進(jìn)了龍門。
Æ開創(chuàng)體育用品時尚化的創(chuàng)新商業(yè)模式
第一件事情是對產(chǎn)品做出重大改變。Kappa作為一個意大利品牌，過去只有兩條產(chǎn)品線，一條就是傳統(tǒng)的運(yùn)動裝;另外一條就是今天的Kappa產(chǎn)品，叫運(yùn)動時尚化產(chǎn)品，這種產(chǎn)品在非運(yùn)動場合穿著的人和時間遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在運(yùn)動場合穿的人和時間。
?、侏?dú)特的客戶定位與價值訴求
Kappa這個運(yùn)動時尚產(chǎn)品的四個主題詞是：運(yùn)動、時尚、性感、品味。這種定位很難把它跟傳統(tǒng)的運(yùn)動裝聯(lián)想在一起。傳統(tǒng)的運(yùn)動裝都是寬寬松松的，透氣好就夠了，沒有什么款式，也不時尚，但是Kappa不一樣，Kappa在中國新的定位就是運(yùn)動服裝時尚化。它定位的人群是穿著Kappa運(yùn)動裝的人，是那些宣稱要運(yùn)動但卻從不運(yùn)動的人，是那些想有運(yùn)動的感覺，但不想出汗的人。
比如一些企業(yè)界人士就是它典型的目標(biāo)顧客群，這些人士有應(yīng)酬，工作生活不規(guī)律，都有三高，都有脂肪肝，應(yīng)該多運(yùn)動，但是基本上有各種理由從不做運(yùn)動。做企業(yè)要有熱情，有激情帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，所以需要有一種激情的感覺、運(yùn)動的感覺，但卻不想出汗，這就是這些人群獨(dú)特的客戶價值。Kappa背靠背就找到了這些客戶群的需求，然后去縱深發(fā)展，就取得了快速地成長，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了它們原來設(shè)想的增長。
為了實現(xiàn)這種變化，整個公司都從一個運(yùn)動服裝企業(yè)轉(zhuǎn)到時尚品類文化，比方他們開會，不是在辦公室開，而是到三里屯酒吧開會，這樣才能讓他們找到時尚的感覺。
?、趯①d銷改為代銷
中國動向公司是通過經(jīng)銷商來進(jìn)行銷售的，所以當(dāng)它把運(yùn)動款改成時尚款以后，它的經(jīng)銷商都急了，都求他們不要這樣改。這時候中國動向就做了非常重大的一個決定，過去的運(yùn)動服都是賒銷，先拿過貨，再收錢，如果賣不掉，責(zé)任是經(jīng)銷商。Kappa新的時尚款服裝改成了代銷，它給他們供貨，賣不掉把貨退回，風(fēng)險不由經(jīng)銷商來承擔(dān)，全部是由中國動向來承擔(dān)。
經(jīng)過這種重大的決定，中國動向的產(chǎn)品開始賣火，今天滿大街都是穿背靠背服裝的人。這就是運(yùn)動產(chǎn)品的時尚化。很多人穿著Kappa運(yùn)動服在街上招搖過市，大家覺得很時尚，而如果見到別人穿著李寧運(yùn)動服在大街上逛悠，大家會覺得好像有點土。這就是它的獨(dú)特性。
Æ融資
Kappa做的第二件事情是非常有見地的，也是商業(yè)模式里講的第五式的重點內(nèi)容。Kappa向摩根·士坦利融資了3800萬美元，向意大利公司購買了Kappa中國品牌的永久使用權(quán)。李寧公司曾經(jīng)想獲得永久使用權(quán)，但是Kappa不給。后來因為金融危機(jī)后，Kappa公司的母公司缺錢，要賣掉一個子公司，開價8500萬美元，而當(dāng)時中國動向賬上的現(xiàn)金是1000萬人民幣。買還是不買?不買業(yè)務(wù)沒得做;去買，兜里沒錢。最后中國動向公司向摩根·斯坦利融資3800萬美元，其中的3500萬美元給了意大利Kappa，用于收購Kappa品牌中國所有權(quán)和全球優(yōu)先購買權(quán)!
5. 商業(yè)模式的關(guān)鍵：控制力
中國動向融了這么多錢，自己兜里還沒放熱乎，98%的錢就去了別人那里，自己啥也沒用上，這樣的事情很多企業(yè)家就想不明白。其實中國動向管理層非常專業(yè)、非常高明，它的股票值300億元，在別人那里是個奶媽型業(yè)務(wù)，在它這里能值300億，因為這是個好的商業(yè)模式。跟它購買意大利品牌的中國永久使用權(quán)有著核心的關(guān)系，因為它這樣就擁有了控制力，它的小命不再攥在別人手里了，而攥在自己手里。這樣它的業(yè)務(wù)可以長期幾十年的發(fā)展，同時它的資本市場的價值才能夠打開，它才能夠從一個李寧公司不要的業(yè)務(wù)、擔(dān)心的業(yè)務(wù)，變成一個現(xiàn)在價值300億的業(yè)務(wù)，這源自于它身份的改變，這就是控制力。
在商業(yè)模式里，控制力非常重要，有沒有控制力，兩者天壤之別，企業(yè)五年以后會怎么樣，有控制力和沒控制力是完完全全不同的，資本市場就是要考慮企業(yè)五年以后的狀況，投資的是未來。所以一個有控制力的利潤和一個沒有控制力的利潤是天壤之別，完全不可同日而語的。這是Kappa中國動向做得很成功的第二個關(guān)鍵所在。
6.未來走向
中國動向的未來走向就是Kappa品牌的全球化和中國市場的多元化品牌。Kappa已經(jīng)收購了日本的一家公司，而這家公司擁有日本Kappa的經(jīng)銷權(quán)。中國動向公司不僅把中國的品牌永久使用權(quán)買下來了，同時買了Kappa品牌全球的優(yōu)先購買權(quán)。一旦哪天中國動向希望購買Kappa這個全球品牌的時候，Kappa這個品牌將從意大利轉(zhuǎn)歸中國人所有。有沒有這樣的可能?關(guān)鍵看中國動向愿意不愿意，因為今天Kappa的全球的股票的市值不超過1億歐元，而中國動向賬上的現(xiàn)金就超過5億歐元，中國動向購買Kappa的全球品牌易如反掌，關(guān)鍵是愿意不愿意的問題。就像聯(lián)想買了IBM，就覺得IBM的PC不是那么好了。
Kappa能有62%的毛利率，不包括生產(chǎn)和經(jīng)銷環(huán)節(jié)的，跟它這個國際品牌的定位是有相當(dāng)?shù)年P(guān)系的，我把它稱之為叫國際品牌溢價，中國動向未來到底會怎么走，我相信它有它的規(guī)劃，但是主動權(quán)、控制力，已經(jīng)轉(zhuǎn)移在了中國動向手里。
7.中國動向給中國企業(yè)的啟示
金融危機(jī)以后，帶來一個全新的趨勢和全新的機(jī)會，中國企業(yè)加速國際化。金融危機(jī)一來，歐美很多的實體企業(yè)遇到了周轉(zhuǎn)、資金及盈利的問題。這時候們中國企業(yè)就可以去收購或者去參股海外的歐美實體企業(yè)。大家可能會覺得自己實力還小，蛇吞象會消化不良。我們不要去輕易的蛇吞象，但是我們完全可以蛇騎象、蛇引象，我們通過去掌握海外實體公司的某一樣或者某幾樣核心的要素，比方品牌、技術(shù)、研發(fā)的系統(tǒng)、客戶關(guān)系、渠道網(wǎng)絡(luò)、專家資源，我們通過參股或、合資或購買的方法，未必要去蛇吞象，就可以掌控到我們很多的資源。正如《中國流》一書里所講的一樣：中國企業(yè)通過這種方式，可以低成本、低風(fēng)險走向國際化。中國動向這個案例，無疑是個經(jīng)典的案例。
我認(rèn)為，到目前為止，制造業(yè)是最誤人子弟、最誤將企業(yè)走入歧途的一個名詞，它使得我們很多企業(yè)把專注點、興奮點放在制造這件事情上，其實做企業(yè)從前期的研發(fā)，零部件的組裝、批發(fā)、營銷、零售、服務(wù)都是一套系統(tǒng)。中國企業(yè)過去只干了組裝這個環(huán)節(jié)。這是對制造業(yè)的狹義理解，真正的制造業(yè)或真正的企業(yè)應(yīng)該是一個長價值鏈的管理。這么多長價值鏈，中國企業(yè)可能就很難把握。只有通過全球化去配制這些核心要素，缺品牌就買，缺技術(shù)就合作，缺營銷能力就合資。這就是我們在全球化時代重新去設(shè)計我們商業(yè)模式的一個新的思考點，這也是中國動向給我們的一個啟發(fā)。
(三)vancl(凡客誠品)
1.驚人的成長速度
Vancl(凡客誠品公司)于2007年7月份成立，它是一個通過互聯(lián)網(wǎng)和目錄式來銷售服裝的企業(yè)，早年是賣男裝的，今天它既賣男裝還賣童裝，2009年夏天強(qiáng)勢進(jìn)入女裝領(lǐng)域，2008年一年，也就是vancl公司開業(yè)的第一年，它的銷售額就達(dá)到了3億。第二年，也就是2009年，要達(dá)到5億～7億。這樣一家公司，它的成長的速度超過了中國動向早期的、同期的成長速度。它現(xiàn)在每天的訂單已經(jīng)超過1萬件，每天的營業(yè)額已經(jīng)超過了200萬。對一個電子商務(wù)企業(yè)來講，這樣的成長速度是非常驚人的，而在2008年它成立的第一年里面，它已經(jīng)完成了三輪的融資，融資規(guī)模達(dá)到3000萬美元。
2.把握精準(zhǔn)的目標(biāo)顧客群
vancl為什么能夠在電子商務(wù)領(lǐng)域異軍突起，超越了之前的PPG，原因就是它在商業(yè)模式上想得更明白，在系統(tǒng)性的建立上更加專業(yè)。PPG打了大量的廣告，沒有轉(zhuǎn)化為實際的銷售，而vancl公司在這方面做得更好，vancl公司對服裝進(jìn)行了重新定義，它找到了一個精準(zhǔn)的目標(biāo)顧客群，這個精準(zhǔn)的目標(biāo)顧客群就是懶男人。
懶男人這個詞不是貶義詞，它是指過去很多男同志懶得逛街，很多男同志一進(jìn)百貨商場就頭皮發(fā)麻，恨不得抓件衣服就倉惶逃跑。所以vancl在互聯(lián)網(wǎng)上銷售男士服裝，針對這些怕逛街的懶男人們。只要一個電話，衣服就送上門。男同志的服裝款式一般變化不大，很多經(jīng)典款就可以滿足需求，同時尺碼上差別也不大，多一碼小一碼區(qū)別不大，不像女同志增一分則長，減一分則短。
這樣的切入男性市場使它取得初步的成功，當(dāng)然它也切入女性市場。2009年夏天，它強(qiáng)勢的推動女性，網(wǎng)上它推出了一種革命性的產(chǎn)品，叫內(nèi)衣外衣一體化，即穿一件衣服，內(nèi)衣外衣都解決了，而且只要59塊錢。在夏天的時候，女同志是愿意接受的，女同志不太講究穿衣的長短，只有一個時間點，就是夏天。通過這個夏天強(qiáng)勢地切入女性服裝，我相信該公司很快會再培育出一批女性網(wǎng)絡(luò)顧客群。這對推動vancl公司長期發(fā)展將有重要意義。
3.改變服裝消費(fèi)模式
對客戶群的準(zhǔn)確把握，還使vancl公司改變了服裝消費(fèi)的模式。過去我們買一件襯衣，往往要穿兩年，甚至更長時間。但是vancl主張衣服是快速消費(fèi)品，這樣定位以后，我們的衣服就不是一次買一件了，最好是一次買上五件，每天換一件，襯衣和體恤衫也不是兩三年換一次，快則一個季度，慢則兩個季度，半年應(yīng)該換一次。這種快速消費(fèi)品定位以后，雖然單件的衣服價格比較低，但是實現(xiàn)了一個非常重要的收入模式，就是重復(fù)購買。當(dāng)客戶重復(fù)購買之后，雖然單價很低，但總銷量未必會小。
4.建立競爭門檻
凡客誠品賣襯衣、體恤、褲子、皮鞋、裙子等等這些，都能讓消費(fèi)者不斷實現(xiàn)重復(fù)購買。
Æ客戶體驗：貨到試穿
不僅在產(chǎn)品上，它重新定義了客戶的購買習(xí)慣，同時在客戶體驗上，也進(jìn)行了非常重大的突破，正是因為它在客戶體驗上的突破，使得它的網(wǎng)絡(luò)銷售得以成功，同時也使得它樹立了巨大的競爭門檻。比如它率先推出了貨到試穿的服務(wù)，衣服不是在網(wǎng)上買了就付錢，沒法試穿。很多人覺得這樣不踏實，我們在商場買衣服基本上都會試，但在網(wǎng)上買衣服卻試不了，這很讓人討厭。所以當(dāng)它推出貨到試穿服務(wù)以后，可以想像，消費(fèi)者非常滿意，覺得真是為他們考慮。
當(dāng)然，這樣會帶來物流公司對它自身管理的難度，同時也會在一定程度上增加它的成本，但是這樣的一個服務(wù)是非常有創(chuàng)造性的，也樹立了競爭門檻，讓后來者如果不去跟進(jìn)，客戶就不認(rèn)可;但如果跟進(jìn)，可能就會把后來者拖垮。貨到試穿，可以說這是它的一個殺手锏。它讓客戶滿意了，同時樹立了競爭門檻，同時引領(lǐng)了物流行業(yè)的發(fā)展方向。
Æ品質(zhì)控制：線頭
任何偉大而美妙的夢想，最后都會歸于現(xiàn)實繁瑣的步步為營。于是，細(xì)節(jié)與執(zhí)行力的微小元素往往成為成敗分水嶺的關(guān)鍵點。比如影響服裝品質(zhì)感的線頭問題，傳統(tǒng)服裝在店面銷售時就處理了，而電子商務(wù)必須在送貨前進(jìn)行檢查。vancl公司老板陳年是一個很細(xì)心的人。低調(diào)、簡單、關(guān)注細(xì)節(jié)，這種源自陳年性格中的個人特質(zhì)，如今已經(jīng)被貫徹到了VANCL品牌的每一個執(zhí)行環(huán)節(jié)中去。他對細(xì)節(jié)的關(guān)注甚至到了苛刻的地步。比如，他說自己不喜歡有線頭的衣服，總覺得那是次品，因此會要求一批員工在發(fā)貨之前仔細(xì)檢查，剪掉線頭，并用玻璃紙包裝好。陳年說：“我就希望這個衣服，假如說有挑刺的用戶，特別較真的用戶，他真的拿到權(quán)威機(jī)構(gòu)去檢驗的時候，發(fā)現(xiàn)原來真的是高士線，最好的線。”
vancl公司就是不斷地通過超越客戶體驗來塑造了它的價值，所以它的成長速度甚至超過了中國動向早期的成長速度。今天在美國，最熱門的公司不是谷歌，而是亞馬遜，一個電子商務(wù)的B2C的公司。
以上三個案例中，百麗零售連鎖從生產(chǎn)到零售端縱向一體化;中國動向?qū)Ｗ⒃诋a(chǎn)品研發(fā)，開創(chuàng)了獨(dú)創(chuàng)性的運(yùn)動產(chǎn)品的時尚化，通過把生產(chǎn)環(huán)節(jié)和經(jīng)銷環(huán)節(jié)全部外包，實現(xiàn)了快速發(fā)展;而vancl公司通過電子商務(wù)這個新興的銷售手段、商業(yè)模式，實現(xiàn)了更加迅猛、更加快速的發(fā)展。通過這三個案例，我們可以看到，其實每一家快企業(yè)的商業(yè)模式都不一樣，但是每家企業(yè)最終都獲得了巨大的成功，在未來的5年、10年中，也是可以看得見、摸得著的成功。這就告訴我們：商業(yè)模式是大有可為的，我們每家企業(yè)應(yīng)深入理解、深入掌握、不斷把握商業(yè)模式的精髓和內(nèi)核。
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