營銷與商業(yè)模式創(chuàng)新
營銷與商業(yè)模式創(chuàng)新有何關(guān)聯(lián)?商業(yè)模式創(chuàng)新就是對企業(yè)以上的基本經(jīng)營方法進行變革。學(xué)習(xí)啦小編把整理好的營銷與商業(yè)模式創(chuàng)新分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
品牌營銷與商業(yè)模式創(chuàng)新
在高度同質(zhì)化的市場競爭環(huán)境中，只有實現(xiàn)差異化才有機會贏。實現(xiàn)差異化無外乎兩個方面，一是在產(chǎn)品本身就尋求差異化，包括產(chǎn)品的設(shè)計、科技創(chuàng)新等等。二是建立強大的、差異化的產(chǎn)品形象。比如礦泉水等快消品，當(dāng)大家都差不多的時候，唯有通過品牌營銷。
贏在市場—品牌營銷與商業(yè)模式創(chuàng)新
贏在市場-品牌營銷與商業(yè)模式創(chuàng)新課程培訓(xùn)，旨在使學(xué)員了解市場營銷與品牌的差異，掌握滿足需求的方式，.掌握凱洛格系的基本市場營銷戰(zhàn)略，掌握整合營銷傳播的概念，贏在市場—品牌營銷與商業(yè)模式創(chuàng)新。
陸亦琦博士認為，市場營銷本身是一門實踐性很強，并且不斷發(fā)展的科學(xué)，但歸根到底，市場營銷擔(dān)負著企業(yè)的戰(zhàn)略核心功能。從目前與國內(nèi)同行交流中得出，國內(nèi)外視乎在對打造獨特的品牌形象才能實現(xiàn)差異化。
從某種意義上說，品牌形象差異化是需要時間的，只有慢慢熬才會產(chǎn)生效果，這是一個漫長的過程，需要有足夠的耐心。從投入產(chǎn)出比來說，形象差異化也是錢堆出來的。相比較形象差異化，產(chǎn)品本身的差異化就容易得多。
實現(xiàn)產(chǎn)品的差異化，設(shè)計是一個非常重要的突破口。正如索尼公司前總裁盛田昭夫所說：“我們相信今后我們的競爭對手將會和我們擁有基本相同的技術(shù)，類似的產(chǎn)品性能，乃至市場價格，而唯有設(shè)計才能區(qū)別于我們的競爭對手。”
十幾年來，耐克在美國運動鞋行業(yè)中一直處于領(lǐng)先地位。對于耐克而言，營銷和新穎的設(shè)計是其戰(zhàn)略控制手段，所以，它的營銷模式。
謀者無邊—創(chuàng)新營銷模式特訓(xùn)班
創(chuàng)新營銷模式特訓(xùn)班，不僅僅從營銷模式的創(chuàng)新上，更注重實際操作的結(jié)合，為企業(yè)營銷工作提供了一整套絕佳的思路，也為企業(yè)營銷結(jié)果提供了有效的參考，全面解讀企業(yè)營，就是不斷強化產(chǎn)品設(shè)計。
房地產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計溢價核心要素把控與設(shè)計管理
如何通過規(guī)劃設(shè)計、建筑風(fēng)格、立面設(shè)計及戶型創(chuàng)新全面提升產(chǎn)品的溢價能力?如何使風(fēng)格、戶型、立面達到藝術(shù)觀感與功能實務(wù)的統(tǒng)一，實現(xiàn)項目價值最大化?這些都是房地和品牌營銷兩大核心能力。在運動用品行業(yè)，最核心的業(yè)務(wù)活動就是產(chǎn)品設(shè)計和市場營銷了。
因為卓越的產(chǎn)品設(shè)計能夠讓消費者認為產(chǎn)品能夠提升其運動表現(xiàn);卓越的市場營銷則讓消費者想起該品牌就能聯(lián)系到某種運動精神。
因此，對于運動用品企業(yè)來說，最核心最重要的經(jīng)營活動就是產(chǎn)品設(shè)計和市場營銷;而產(chǎn)品生產(chǎn)這樣的經(jīng)營活動則相對沒有那么重要。正是基于這樣的價值主張取舍，耐克等運動用品企業(yè)，才將生產(chǎn)外包出去，而將企業(yè)的主要經(jīng)營活動界定為產(chǎn)品設(shè)計和市場營銷。
這就是耐克著名的虛擬經(jīng)營模式
商業(yè)地產(chǎn)項目整體策劃定位(主、次主力店組合模式)與招商、銷售、租務(wù)管理模式解讀
商業(yè)地產(chǎn)項目整體策劃定位課程集中詮釋新商業(yè)地產(chǎn)10大定位、5大規(guī)劃、10大招商策略、8大注意事項，商業(yè)營銷模式破除傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)格局、重塑商業(yè)地產(chǎn)新時期多元化競爭，用系統(tǒng)復(fù)制成功-商業(yè)模式與連鎖經(jīng)營。
為什么沃爾瑪能瘋狂盈利與持續(xù)擴張?為什么世界500強中，一半以上企業(yè)用連鎖模式構(gòu)建自己的商業(yè)帝國?為什么連鎖企業(yè)倍受金融資本的青睞追逐?他們爆炸性增長的共同秘，耐克強大的核心能力——設(shè)計。
第一、耐克在設(shè)計投入方面巨大
首先表現(xiàn)在人員方面的投入。耐克自成立之日起，就把設(shè)計擺在了極其重要的位置上，這也是為什么耐克在產(chǎn)品的推陳出新方面如此出色的原因之一。耐克對設(shè)計的重視，最主要是體現(xiàn)在投入方面。耐克公司投入了巨大的人力、物力以及財力來支持產(chǎn)品設(shè)計的日新月異，使得耐克的產(chǎn)品始終保持強大的市場競爭力。
在公司成立10年左右，耐克便組建了實力強、專業(yè)精湛的設(shè)計師團隊，擁有了100多人的設(shè)計研究人員，從事專門的產(chǎn)品設(shè)計和技術(shù)研發(fā)。到2005年為止耐克雇用的研發(fā)人員已經(jīng)突破3000人。
在這個設(shè)計師團隊中，不完全是科班出身的產(chǎn)品設(shè)計人員，或者說，專業(yè)設(shè)計人員只是一小部分，更多的還有懂工程技術(shù)、生物力學(xué)、運動生理學(xué)、物理甚至化學(xué)的人員組成。
為什么要這么做呢?這是因為耐克的產(chǎn)品設(shè)計，并不局限在如何設(shè)計出更好花色、技術(shù)更精的產(chǎn)品，而是站在更高的角度，站在體育乃至整個運動科學(xué)、人體健康科學(xué)等角度來看設(shè)計。只有站得高才能望得遠。
不僅如此，在擁有由各種不同領(lǐng)域的專家組成的設(shè)計開發(fā)團隊之外，耐克公司還設(shè)立了顧客委員會和研究委員會，其中有教練員、運動員、設(shè)備經(jīng)營人、足病醫(yī)生和整形大夫，他們和耐克的設(shè)計師團隊一起共同改進和完善產(chǎn)品設(shè)計方案。
第二、在產(chǎn)品設(shè)計過程中，耐克在外觀和功能上都有最高的追求
耐克在推出任何的產(chǎn)品的時候，都是以流行的外觀和專業(yè)的功能作為亮點。
在外觀上，耐克始終追隨時尚潮流，把握時尚脈搏。在色彩的運用上，大膽前衛(wèi)，極富視覺沖擊力。逛過耐克店的朋友都知道，耐克的產(chǎn)品顏色非常炫，非常敢于打破常規(guī)，顏色艷麗，不拘一格。
站在消費者的角度來看，年輕人尤其是90后他們個性比較張揚，他們敢于打破常規(guī)以顯示自己的存在，因此需要一些標新立異的東西，耐克很好的把握了目標消費人群的心理需求，因此在產(chǎn)品外觀上更注重對顏色的大膽運用。
在功能上，以大量的先進的創(chuàng)新科技作為支撐。耐克在科技創(chuàng)新的追求以及成果上恐怕是任何其他體育品牌難以望其項背的。作為專業(yè)的運動品牌，耐克在科技創(chuàng)新方面不遺余力的投入，其目的是幫助運動員提高運動成績或運動水平。以喬丹11代籃球鞋為例，在設(shè)計的時候，設(shè)計師利用高速攝像技術(shù)，逐幀放映喬丹在籃球場上的每一個動作，根據(jù)他的腳步細微的變化來設(shè)計或反復(fù)的調(diào)整產(chǎn)品。根據(jù)喬丹腳步的放映，設(shè)計師決定在鞋底加入全掌纖維碳板技術(shù)。這項技術(shù)最初是運用在橄欖球球鞋上，它能給運動員提供更快的反應(yīng)速度和啟動速度，使運動員在籃球運動比賽中動若狡兔。
耐克在專業(yè)運動裝備的設(shè)計上都是根據(jù)運動員在比賽中的種種特殊情況來設(shè)計的，無論是籃球、足球還是羽毛球、網(wǎng)球等等。在科技創(chuàng)新上耐克取得了很多重要的成果，擁有了很多專利技術(shù)。耐克的專利技術(shù)包括但不僅限于airmax緩震技術(shù)、air-sole技術(shù)、zoomair技術(shù)、shox減震科技、laser激光蝕刻技術(shù)等等。
第三、在設(shè)計上，耐克從不按常理出牌，而是追求創(chuàng)意靈感
靈感從何而來?耐克的靈感不是閉門造車出來的，而是靠“走”出來的。耐克主張設(shè)計師走出去，通過在全世界范圍內(nèi)廣泛的吸取創(chuàng)意靈感。airmaxcraze運動跑鞋系列是女鞋設(shè)計總監(jiān)馬丁.洛提，就是在邁阿密南海岸度假完后設(shè)計出來的。耐克的第一雙瑜伽鞋airkyoto系列也是洛提在日本旅行時獲得的靈感。耐克設(shè)計師庫哈蘇曾在中國旅游發(fā)現(xiàn)，中國青少年穿著各式各樣的鞋子打球，包括跑步鞋和登山鞋，運動場多為悶熱潮濕的瀝青和水泥地面，鞋底磨損嚴重。這啟發(fā)他開發(fā)一種新球鞋，兼具跑步鞋的透氣性和登山鞋的強韌性。
對于設(shè)計師來說，旅行是能夠觸發(fā)靈感來源最直接的方式。通過全世界范圍內(nèi)的旅行，耐克創(chuàng)意源源不斷。從愛爾蘭風(fēng)格的建筑、到斯特拉迪瓦里家族制作的小提琴上的圓弧線，應(yīng)有盡有。
耐克的創(chuàng)意還來自自然界的動植物。自然界充滿著神秘與奇幻，是最大的靈感寶庫。耐克設(shè)計師tatekuerbis從黑非洲一種毒蛇即黑曼巴蛇身上，崩發(fā)設(shè)計靈感，設(shè)計出經(jīng)典的airjordanxix即喬丹19代籃球鞋。同樣的喬丹13代的設(shè)計理念同樣是來自動物，它成功地將黑豹的速度與靈巧融入到喬丹13代的設(shè)計當(dāng)中，形成了非常獨特的風(fēng)格或氣質(zhì)。
創(chuàng)意是需要人來完成的，而要想激發(fā)人的創(chuàng)意，人只有在大腦全然放松、身心愉悅的狀態(tài)下才會崩發(fā)出創(chuàng)意，否則頭腦禁錮、氛圍壓抑是不可能出創(chuàng)意的。因此，耐克公司極力營造一種輕松、自由而愉悅的工作氛圍。
耐克很早就意識到這一點。
在成立公司不久耐克就把“體育、灑脫、自由的運動精神”作為企業(yè)核心文化，并在實踐中嚴格執(zhí)行。去過耐克企業(yè)的人都知道，耐克就像個世外桃源，有湖泊河流，有森林植被，有小橋流水人家，也有超級運動場。耐克一直主張工作就應(yīng)該像在家一樣自由。在耐克的產(chǎn)品提案會上，設(shè)計師人員可以就某些問題展開激烈甚至是針鋒相對的爭論，其目的是為了有更好的創(chuàng)意和靈感。
第四、在材料方面耐克挑戰(zhàn)自我
耐克主張運動環(huán)保材料，發(fā)展綠色工業(yè)。耐克希望通過不斷的在制鞋材料上突破創(chuàng)新，逐漸摒棄那些傳統(tǒng)橡膠、膠粘劑、塑料以及其他有毒材料，以讓制鞋業(yè)成為可持續(xù)發(fā)展的綠色工業(yè)。比如耐克在制造籃球鞋時，設(shè)計人員正用一種天然材料制造鞋后跟，以取代杯型塑料鞋后跟。
第五、在產(chǎn)品設(shè)計上始終以市場為導(dǎo)向
以全球市場作為目標市場的耐克，針對不同的國家、不同的消費人群甚至是不同的民俗，有針對性的推出適合的產(chǎn)品。比如在拉丁美洲，許多人是在沙灘上或者巖石路上而不是在草地球場上享受足球的快樂，于是耐克就為他們專門設(shè)計了更加耐磨的產(chǎn)品。又如對女性市場的重視，耐克推出了專門的女性運動專用鞋。比如針對非洲肯尼亞赤足運動員的特點，耐克公司還開發(fā)出“nikefree”運動鞋。等等。
第六、耐克在設(shè)計上不僅洞察消費者需求，迎合市場，而且主動出擊，引領(lǐng)消費潮流。
因為在產(chǎn)品設(shè)計上耐克已經(jīng)走在世界的前面，面臨著是停下來還是繼續(xù)的選擇。耐克果斷的選擇通過創(chuàng)新的設(shè)計來引領(lǐng)消費潮流。不僅僅是滿足需求，而且創(chuàng)造需求。耐克一直持續(xù)不斷地深度了解消費者的需求、生活形態(tài)及內(nèi)心深處的渴望，將不明確的消費者需求發(fā)掘出來，走在消費趨勢前端，以消除自身產(chǎn)品創(chuàng)新的疲勞，保持強勁的創(chuàng)新活力。
耐克品牌營銷，突出運動精神
在品牌營銷方面，耐克的廣告都是突出運動精神，這才是耐克品牌營銷成功的關(guān)鍵和核心。在2008年nike公司zoomkobeiv(科比四代戰(zhàn)靴)的廣告中，《只要心夠決》的廣告詞就是一種典型的運動精神的寫照。它的廣告詞是“只要心夠決，你就能征服任何痛苦;只要心夠決，你能做到任何事••••”。短短的一段話，既是這位當(dāng)今世界籃壇巨星運動生涯的小結(jié)，也道出了普通百姓的心聲，引起了很大的共鳴。這種廣告怎么不能打動目標消費者的心呢?而在打動目標消費人群的同時，耐克宣揚的品牌精神也悄然深入人心：只要心夠決(ifyoureallywantit)，只要勇敢做(justdoit)，你總會得到你所想要的。
耐克傳播的運動精神是成功的。因為在每個人的人生道路上，一定會遇到很多這樣那樣的坎坷挫折，人的一生不會是一帆風(fēng)順的。通過宣揚一種運動精神，一方面，可以鼓勵在競技場上的那些運動健兒，不斷的超越自己，挑戰(zhàn)極限，向著“更高、更遠、更強”的目標去邁進。同時回到生活中，也不斷的超越自己，挑戰(zhàn)極限，這樣才能不斷的走向成功。人生不設(shè)限，人最大的敵人是自己，只有敢于挑戰(zhàn)自己，戰(zhàn)勝自己，戰(zhàn)勝自己內(nèi)心的恐懼，才會征服這個世界。另一方面，通過宣傳一種刻苦拼搏、頑強堅韌的運動精神，也極大的鼓舞了那些普通的人們，在面對工作或生活的挫折和困難面前，一定要堅強堅韌，勇敢的去追求自己的理想。因此，這些運動精神也是放之四海而皆準的人類寶貴的精神財富，不斷的鼓舞著人們無所畏懼，勇往直前。
比如在2012年倫敦奧運會期間，耐克推出“活出你的偉大”大型主題傳播活動。它傳播的核心是告訴人們，偉大不是少數(shù)人的專利，平凡的普通人只要你行動起來，同樣也能創(chuàng)造偉大的時刻。
在2012年8月7日，是讓中國翔迷失望的時刻，因為劉翔摔跤了。對于廣大的劉翔贊助商來說，這肯定不是什么值得高興的事。但是耐克堅定的站在了劉翔背后，繼續(xù)鼓勵他，支持他。它通過官方微博說“跌倒不能摧毀你的自信，用最穩(wěn)定的表現(xiàn)來還擊!”“不在于結(jié)果如何，那顆對任何未知都敢于挑戰(zhàn)的心，讓你真正活出偉大”。而當(dāng)中國游泳隊遭受質(zhì)疑的時候，耐克又通過官方微博說“別人質(zhì)疑你能不能做到，只是因為他們不了解你為自己的目標付出了多少。兩個選擇：a)擺證據(jù)講道理，由此可證答案無解;b)全力游完200米，然后淡定地站在領(lǐng)獎臺上揮手。”
無論是對劉翔的意外摔倒的反應(yīng)還是對中國游泳隊的支持，都體現(xiàn)了耐克公司作為全球第一運動品牌對運動精神的深刻詮釋。也就是：盡管全世界都放棄了你，拋棄了你，如果你自己不放棄自己，不拋棄自己，還是有從低谷重返巔峰的可能;有一線希望，盡百倍努力;等等。這些運動精神既是對劉翔的安慰和鼓勵，對中國游泳隊的支持，更是道出了公眾的心聲，引起人們強烈的共鳴，讓耐克宣傳的運動精神深入人心。
體育明星和賽事，是運動用品行業(yè)的寶貴資源。誰能夠搶占更多這類資源，誰就更有機會征服消費者。
耐克在品牌推廣過程中，明星代言是它的核心策略之一。耐克在全世界范圍內(nèi)，廣泛的贊助一大批各個運動項目里金字塔尖的而且是當(dāng)紅的運動員，比如籃球里的喬丹、科比、詹姆斯、杜蘭特等等，足球風(fēng)頭正勁的克里斯蒂亞諾•羅納爾多等等，其他的還有高爾夫的泰格•伍茲，等等。這些金字塔尖的、當(dāng)紅的運動明星，它們在全世界范圍內(nèi)有大批忠實的擁躉，他們十分關(guān)注自己喜歡的明星穿什么衣服和鞋子。通過這些當(dāng)紅的明星的代言，能夠有效的提高在全球市場的銷售業(yè)績。另一方面，通過這些金字塔尖的運動明星能夠給耐克品牌建立很好的次級品牌聯(lián)想，讓普通消費者相信，這些高水平運動員的裝備一定是最好的。
這些頂尖級的、當(dāng)紅的體育明星價格昂貴，不是一般人請得起的。那么，耐克是怎么做的呢。耐克派出很多所謂臥底(也稱球探)，到全世界有運動的地方到處走動，比如在大學(xué)校園里，在馬路牙子上，在南美的沙灘上，等等，在這些地方，耐克的球探通過自己的慧眼，識別出一些明日之星，即未來有可能成為大器的年輕運動員。耐克就搶先一步，以非常實惠的價格和他簽訂贊助合同。等他真的日后成為超級明星了，耐克能夠利用他們之前建立起的合作關(guān)系，建立很高的轉(zhuǎn)換成本，從而使得這種合作得以以相對較低的成本延續(xù)下去。
小結(jié)
耐克通過產(chǎn)品設(shè)計和品牌營銷建立了強大的核心競爭力，然后把生產(chǎn)制造以及銷售外包，這是典型的虛擬經(jīng)營策略。所謂虛擬經(jīng)營，就是企業(yè)一定要形成自己的核心競爭力，這個核心競爭力主要是無形的資產(chǎn)，比如建立強大的品牌，比如在產(chǎn)品設(shè)計上擁有獨一無二的核心競爭力等等。通過這種無形的，但是也是最具有價值的資產(chǎn)，去整合那些有形的資產(chǎn)。
很多當(dāng)今知名的公司都是采取這種虛擬經(jīng)營的套路，比如美特斯邦威，比如蘋果，等等。關(guān)于虛擬經(jīng)營的理論研究有很多，在此不具體展開講。
通過耐克的案例分析我們能夠總結(jié)得出，在鞋服行業(yè)比較適宜構(gòu)建以設(shè)計為核心的營銷模式。一方面，鞋服這個行業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，通過設(shè)計制造差異化是產(chǎn)品突圍的重要手段。另一方面，鞋服作為時尚產(chǎn)業(yè)，設(shè)計是形成競爭力的關(guān)鍵路徑。時尚行業(yè)比較注重設(shè)計，翻看世界排名前十的十大男裝品牌和十大女裝品牌以及世界十大皮鞋品牌，無一例外都是以設(shè)計開發(fā)為中心的設(shè)計師品牌。
這不是偶然。無論世事如何變化，這些大品牌都很好的保護和利用這些設(shè)計師資源，并不斷講述品牌設(shè)計師故事，讓設(shè)計文化成為企業(yè)最重要的資源。很多頂級品牌或許大家不清楚老板是誰但知道設(shè)計師是誰。相反那些僅有品牌輸出而沒有很好地傳承設(shè)計文化的鞋服品牌則一直在走下坡路。
商業(yè)模式創(chuàng)新的四種方法
商業(yè)模式創(chuàng)新是當(dāng)今企業(yè)獲得核心競爭力的關(guān)鍵。沃爾瑪，亞馬遜，Zara，Netflix，Ryanair航空和ARM等企業(yè)都是因為它們獨特而具有競爭力的商業(yè)模式而異軍突起，在各自競爭激烈的行業(yè)成為領(lǐng)袖。在過去十年成功躋身于財富500強的27家企業(yè)中，有11家都是通過商業(yè)模式創(chuàng)新而取得成功。
雖然商業(yè)模式創(chuàng)新很重要，但挑戰(zhàn)也很大。首先，商業(yè)模式是無形的，遠不如產(chǎn)品創(chuàng)新那么具體，而且它也是一個相對較新的概念。所以，圍繞商業(yè)模式的討論缺乏統(tǒng)一性和準確性，造成了很多認識上的誤區(qū)。比如，有人認為它就是輕資產(chǎn)和取代產(chǎn)品創(chuàng)新的便利方法。事實上，很多總裁對本企業(yè)的商業(yè)模式都缺乏充分的理解，更談不上創(chuàng)新。本文的目的就是解釋商業(yè)模式的基本概念，并探討進行商業(yè)模式創(chuàng)新的四種具體方法。
按照IBM商業(yè)研究所和哈佛商學(xué)院克利斯坦森教授(Christensen)的觀點，商業(yè)模式就是一個企業(yè)的基本經(jīng)營方法(method of doing business)。它包含四部分： 用戶價值定義(customer value proposition)， 利潤公式(profit formula)， 產(chǎn)業(yè)定位(value chain location)，核心資源和流程(key resources &processes)。
用戶價值定義是為目標用戶群提供的價值，其具體表現(xiàn)是給用戶提供的產(chǎn)品、服務(wù)及銷售渠道等價值要素的某種組合(product/service/value mix)。利潤方程包括收入來源，成本結(jié)構(gòu)，利潤額度等。產(chǎn)業(yè)定位是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置和充當(dāng)?shù)慕巧ｊP(guān)鍵流程包括企業(yè)的生產(chǎn)和管理流程，而關(guān)鍵資源則是企業(yè)所需的各類有形和無形的資源。
商業(yè)模式創(chuàng)新就是對企業(yè)以上的基本經(jīng)營方法進行變革。一般而言，有四種方法：改變收入模式(revenue model innovation)，改變企業(yè)模式(enterprise model)改變產(chǎn)業(yè)模式(industry model innovation)和改變技術(shù)模式(technology-driven innovation)。
改變收入模式就是改變一個企業(yè)的用戶價值定義和相應(yīng)的利潤方程或收入模型。這就需要 企業(yè)從確定用戶的新需求入手。這并非是市場營銷范疇中的尋找用戶新需求，而是從更宏觀的層面重新定義用戶需求，即去深刻理解用戶購買你的產(chǎn)品需要完成的任務(wù)或要實現(xiàn)的目標是什么(consumer's job-to-be-done)。其實，用戶要完成一項任務(wù)需要的不僅是產(chǎn)品，而是一個解決方案(solution)。一旦確認了此解決方案，也就確定了新的用戶價值定義，并可依次進行商業(yè)模式創(chuàng)新。
國際知名電鉆企業(yè)喜利得公司(Hilti)就從此角度找到用戶新需求，并重新確認用戶價值定義。喜利得一直以向建筑行業(yè)提供各類高端工業(yè)電鉆著稱，但近年來，全球激烈競爭使電鉆成為低利標準產(chǎn)品(commodity)。于是，喜利得通過專注于用戶所需要完成的工作，意識到它們真正需要的不是電鉆，而是在正確的時間和地點獲得處于最佳狀態(tài)的電鉆。然而，用戶缺乏對大量復(fù)雜電鉆的綜合管理能力，經(jīng)常造成工期延誤。因此，喜利得隨即改動它的用戶價值定義，不再出售而出租電鉆，并向用戶提供電鉆的庫存、維修和保養(yǎng)等綜合管理服務(wù)。為提供此用戶價值定義，喜利得公司變革其商業(yè)模式，從硬件制造商變?yōu)榉?wù)提供商，并把制造向第三方轉(zhuǎn)移，同時改變盈利模式。戴爾，沃爾瑪，道康寧(Dow Corning)，Zara，Netflix和Ryanair等都是如此而進行商業(yè)模式創(chuàng)新。
改變企業(yè)模式就是改變一個企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的位置和充當(dāng)?shù)慕巧?，也就是說，改變其價值定義中 “造”和“買”(make or buy)的搭配，一部分由自身創(chuàng)造(make)，其他由合作者提供(buy)。一般而言，企業(yè)的這種變化是通過垂直整合策略(vertical integration)或出售及外包(outsourcing)來實現(xiàn)。如谷歌在意識到大眾對信息的獲得已從桌面平臺向移動平臺轉(zhuǎn)移，自身僅作為桌面平臺搜索引擎會逐漸喪失競爭力，就實施垂直整合，大手筆收購摩托羅拉手機和安卓移動平臺操作系統(tǒng)，進入移動平臺領(lǐng)域，從而改變了自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置及商業(yè)模式，由軟變硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意識到個人電腦產(chǎn)業(yè)無利可尋，即出售此業(yè)務(wù)，并進入IT服務(wù)和咨詢業(yè)，同時擴展它的軟件部門，一舉改變了它在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置和它原有的商業(yè)模式，由硬變軟。甲骨文(Oracle)，禮來(Eli Lilly)，香港利豐和即將推出智能手機的Facebook等都是采取這種思路進行商業(yè)模式創(chuàng)新。
改變產(chǎn)業(yè)模式是最激進的一種商業(yè)模式創(chuàng)新，它要求一個企業(yè)重新定義本產(chǎn)業(yè)，進入或創(chuàng)造一個新產(chǎn)業(yè)。如IBM通過推動智能星球計劃(Smart Planet Initiative)和云計算。它重新整合資源，進入新領(lǐng)域并創(chuàng)造新產(chǎn)業(yè)，如商業(yè)運營外包服務(wù)(business process outsourcing)和綜合商業(yè)變革服務(wù)(business transformation services)等，力求成為企業(yè)總體商務(wù)運作的大管家。亞馬遜也是如此。它正在進行的商業(yè)模式創(chuàng)新向產(chǎn)業(yè)鏈后方延伸，為各類商業(yè)用戶提供如物流和信息技術(shù)管理的商務(wù)運作支持服務(wù)(Business Infrastructure Services)，并向它們開放自身的20個全球貨物配發(fā)中心，并大力進入云計算領(lǐng)域，成為提供相關(guān)平臺、軟件和服務(wù)的領(lǐng)袖。其他如高盛(Goldman Sachs)，富士(Fuji)和印度大企業(yè)集團Bharti Airtel等都在進行這類的商業(yè)模式創(chuàng)新。
第四種方法是改變技術(shù)模式。正如產(chǎn)品創(chuàng)新往往是商業(yè)模式創(chuàng)新的最主要驅(qū)動力，技術(shù)變革也是如此。企業(yè)可以通過引進激進型技術(shù)來主導(dǎo)自身的商業(yè)模式創(chuàng)新，如當(dāng)年眾多企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)進行商業(yè)模式創(chuàng)新。當(dāng)今，最具潛力的技術(shù)是云計算，它能提供諸多嶄新的用戶價值，從而提供企業(yè)進行商業(yè)模式創(chuàng)新的契機。另一項重大的技術(shù)革新是3-D打印技術(shù)。如果一旦成熟并能商業(yè)化，它將幫助諸多企業(yè)進行深度商業(yè)模式創(chuàng)新。如汽車企業(yè)可用此技術(shù)替代傳統(tǒng)生產(chǎn)線來打印零件，甚至可采用戴爾的直銷模式，讓用戶在網(wǎng)上訂貨，并在靠近用戶的場所將所需汽車打印出來!
當(dāng)然，無論采取何種方式，商業(yè)模式創(chuàng)新需要企業(yè)對自身的經(jīng)營方式、用戶需求、產(chǎn)業(yè)特征及宏觀技術(shù)環(huán)境具有深刻的理解和洞察力。這才是成功進行商業(yè)模式創(chuàng)新的前提條件，也是最困難之處。
商業(yè)模式創(chuàng)新的構(gòu)成條件
由于商業(yè)模式構(gòu)成要素的具體形態(tài)表現(xiàn)、相互間關(guān)系及作用機制的組合幾乎是無限的，因此，商業(yè)模式創(chuàng)新企業(yè)也有無數(shù)種。但可以通過對典型商業(yè)模式創(chuàng)新企業(yè)的案例考察，看出商業(yè)模式創(chuàng)新的三個構(gòu)成條件。
商業(yè)模式創(chuàng)新企業(yè)幾個共同特征，或者說構(gòu)成商業(yè)模式創(chuàng)新的必要條件：
1、提供全新的產(chǎn)品或服務(wù)、開創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，或以前所未有的方式提供已有的產(chǎn)品或服務(wù)。如Grameen Bank面向窮人提供的小額貸款產(chǎn)品服務(wù)，開辟全新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，是前所未有的。亞馬遜賣的書和其他零售書店沒什么不同，但它賣的方式全然不同。西南航空提供的也是航空服務(wù)，但它提供的方式，也不同已有的全服務(wù)航空公司。
2、其商業(yè)模式至少有多個要素明顯不同于其他企業(yè)，而非少量的差異。如Grameen Bank不同于傳統(tǒng)商業(yè)銀行，主要以貧窮婦女為主要目標客戶、貸款額度小、不需要擔(dān)保和抵押等。亞馬遜相比傳統(tǒng)書店，其產(chǎn)品選擇范圍廣、通過網(wǎng)絡(luò)銷售、在倉庫配貨運送等。西南航空也在多方面，如提供點對點基本航空服務(wù)、不設(shè)頭等倉、只使用一種機型、利用大城市不擁擠機場等，不同于其他航空公司。
3、有良好的業(yè)績表現(xiàn)，體現(xiàn)在成本、贏利能力、獨特競爭優(yōu)勢等方面。如Grameen Bank雖然不以贏利為主要目的，但它一直是贏利的。亞馬遜在一些傳統(tǒng)績效指標方面良好的表現(xiàn)，也表明了它商業(yè)模式的優(yōu)勢，如短短幾年就成為世界上最大的書店。數(shù)倍于競爭對手的存貨周轉(zhuǎn)速度給它帶來獨特的優(yōu)勢，消費者購物用信用卡支付時，通常在24小時內(nèi)到帳，而亞馬遜付給供貨商的時間通常是收貨后的45天，這意味它可以利用客戶的錢長達一個半月。西南航空公司的利潤率連續(xù)多年高于其全服務(wù)模式的同行。如今，美國、歐洲、加拿大等國內(nèi)中短途民用航空市場，一半已逐步為像西南航空那樣采用低成本商業(yè)模式的航空公司占據(jù)。
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