商業(yè)模式創(chuàng)新途徑
商業(yè)模式創(chuàng)新途徑
商業(yè)模式創(chuàng)新有哪些途徑?如何做到商業(yè)模式創(chuàng)新?學習啦小編把整理好的商業(yè)模式創(chuàng)新途徑分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
創(chuàng)新商業(yè)模式是指在現(xiàn)代經(jīng)營管理理論基礎上，緊抓企業(yè)核心競爭力，利用手中優(yōu)勢資源并大膽將非優(yōu)勢環(huán)節(jié)外包商業(yè)模式的總稱。
商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性及創(chuàng)新途徑
作者：孫靜
隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)在如何應對挑戰(zhàn)從而能使自身在激烈的競爭中生存并高效的發(fā)展下去做了多方面的分析。發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式的重要作用地位不可小覷。現(xiàn)代管理學之父彼得•德魯克也說過：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”是的，2 1世紀的企業(yè)競爭的最高境界，不再是產(chǎn)品的競爭、人才的競爭、營銷的競爭、服務的競爭„„其最高境界是一種商業(yè)模式(即贏利模式)的競爭。日本日產(chǎn)汽車公司CEO戈恩•卡洛斯這樣看待企業(yè)的贏利模式：“這是一個贏利至上的時代，在這個時代里，誰能持續(xù)獲得比同行更高的利潤，誰就是真正的贏者，所以我們需要一個有效的贏利模式，讓我們的希望變成現(xiàn)實。”
亞馬遜公司得貝佐斯直接道出了要害：“我認為構想很簡單，但身體力行就很難。如果我坐下來頭腦風暴，可以在黑板上寫出幾百個好構想，具體實施才是最難得部分，這其中很有學問。”既然概念構想本身不創(chuàng)造價值，而亞馬遜又無特殊的核心能力，那么亞馬遜靠什么創(chuàng)造價值呢?它靠得是互聯(lián)網(wǎng)。互聯(lián)網(wǎng)不是一個概念，它是一個實體。互聯(lián)網(wǎng)不是一種核心能力，因為誰都可以利用?；ヂ?lián)網(wǎng)只是一種形式，亞馬遜公司就是借助互聯(lián)網(wǎng)這種形式，使在線購物的概念成為現(xiàn)實，并創(chuàng)造出價值。亞馬遜得快速成長，恰恰說明了實現(xiàn)形式在商業(yè)模式創(chuàng)新中得重要做用。
商業(yè)模式創(chuàng)新究竟能給企業(yè)帶來什么， 商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)獲取長期競爭優(yōu)勢的根本保證，企業(yè)的任何行為都必須是對自身商業(yè)模式的策略反應和優(yōu)化。這也是企業(yè)進行商業(yè)模式創(chuàng)新的目標。企業(yè)創(chuàng)新無非是要讓本企業(yè)在同行中有更大的競爭優(yōu)勢，讓企業(yè)有更大的收益空間，通過模式創(chuàng)新糾正企業(yè)中不利于發(fā)展的因素，制定出正確的策略，使得本企業(yè)能取的一個較好的、長足穩(wěn)定的發(fā)展。
那么商業(yè)模式能不能成功，到底憑什么呢?當別人還沒有商業(yè)概念得時候，你就要突出你得新概念;當你的商業(yè)概念與別人一樣的時候，你就要比誰的客戶價值更大;當客戶價值也一樣的時候，你就要比誰的核心能力更強;當核心能力大家也都差不多的時候，那就只能比實現(xiàn)形式了。此時，商業(yè)模式的實現(xiàn)形式就成為一個新模式能否成功的一個重要因素。企業(yè)如何應用新模式為本企業(yè)造福也是值得深思和探討的。
商業(yè)模式創(chuàng)新對企業(yè)成功的重要作用是可想而知的，下面我們來看一個運用商業(yè)模式的成功案例來證明商業(yè)模式對企業(yè)發(fā)展的重要性和關鍵性。那就是沃爾瑪?shù)某晒Γ?992年，薩姆·沃頓在《美國制造》提到沃爾瑪成功經(jīng)營的十條戒律中，第八條是“超越消費者的期望”，他認為，沃爾瑪必須持續(xù)降價，并且為消費者提供有質(zhì)量保證的更廉價的商品，超越消費者的期望，做到“保證滿意”。從這句話里可以看出沃爾瑪對“天天平價”的價格策略的重視，對顧客的重視。 沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r策略，只是對其選擇中低收入者作為其目標消費者的商業(yè)模式的一種策略反應和優(yōu)化。具體邏輯如下：因為沃爾瑪?shù)哪繕讼M者是中低收入者，這決定了沃爾瑪必須提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品和服務，所以沃爾瑪必須采取一切措施降低成本，減少開支，為消費者提供完善的服務。姜汝祥在《差距》中提到：“沃爾瑪?shù)牡蛢r格只是一種表象。”這是非常中肯的。但他認為，“低價格背后是出色的后勤物流的配送體系和吸引顧客忠誠的能力，這就是沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Α?rdquo;這是不確切的，沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜κ瞧錇橹械褪杖胝咛峁┯匈|(zhì)量保證的更低價格的產(chǎn)品和完善服務的能力，也就是說，沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Ρ憩F(xiàn)為其先進的商業(yè)模式。
沃爾瑪?shù)膬r格策略和商業(yè)模式是非常吻合的，其價格策略是對其商業(yè)模式的正確反應，并且對其商業(yè)模式的競爭力的提高有促進作用，即能起到優(yōu)化自身商業(yè)模式的作用。如有些零售企業(yè)，其核心競爭力也許是為中高收入者提供高檔商品或服務，如果回頭來學沃爾瑪?shù)牡蛢r策略，這種模仿可能并不會有明顯的效果，甚至可能弄巧成拙，趕走本企業(yè)的目標顧客，因為中高收入者更看重的是更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務，而對價格是否低廉并不太感興趣。從這個意義上來說，沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r策略并不具有普遍模仿的意義，其高效的物流配送體系只有在沃爾瑪獨有的商業(yè)模式下才最有意義。
任何一個企業(yè)在其對應的商業(yè)模式下最重要的是提供更好的服務、更好的產(chǎn)品，它并不一定非要有沃爾瑪高效的物流配送體系才能成功。關鍵是每個企業(yè)找準自己的目標消費者，并找到與之相適應的商業(yè)模式。企業(yè)的任何策略行為都是對既有商業(yè)模式的一種反應和優(yōu)化，沃爾瑪也是如此，因此，任何企業(yè)都不能盲目的對優(yōu)秀企業(yè)進行標桿學習，是否學習及學習什么的標準應是這種學習是否能促進自身商業(yè)模式的優(yōu)化。
沃爾瑪對我們的啟示就是：企業(yè)的目標消費者和商業(yè)模式必須具有一致性，企業(yè)的任何行為都必須是對自身商業(yè)模式的策略反應和優(yōu)化。所以，中國企業(yè)在學習沃爾瑪?shù)葍?yōu)秀企業(yè)時，必須做到這種學習能促進自身商業(yè)模式優(yōu)化。
從沃爾瑪?shù)某晒Π咐形覀兛吹缴虡I(yè)模式的應用，商業(yè)模式的創(chuàng)新對企業(yè)的發(fā)展是起著舉足輕重的作用的。那么企業(yè)到底應如何對商業(yè)模式進行創(chuàng)新呢?我想首先主要得從商業(yè)模式創(chuàng)新所要解決的問題有所創(chuàng)新：公司為目標消費者提供什么樣的產(chǎn)品或服務;公司如何將產(chǎn)品和服務傳遞給目標消費者;公司在其所處的商業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡中該如何定位自己的角色。其次我想其創(chuàng)新的途徑主要有重新定義顧客，提供特別的產(chǎn)品、服務，改變提供產(chǎn)品、服務的路徑，改變收入模式，改變對顧客的支持體系和發(fā)展獨特的價值網(wǎng)絡。企業(yè)必要適時創(chuàng)新自身的商業(yè)模式，保證持續(xù)的盈利，獲得競爭優(yōu)勢。具體來說：
重新定義顧客，提供特別的產(chǎn)品和服務。顧客需求不斷發(fā)生變化，企業(yè)根據(jù)這種變化重新定義顧客，選擇新的細分顧客，提供特別的、更新、更快、更好、更全的產(chǎn)品和服務給顧客，可以幫助企業(yè)更好地適應顧客需求，獲取潛在的利潤，從根本上創(chuàng)新企業(yè)的商業(yè)模式。如中國民營航空公司——春秋航空，避開了與大航空公司的競爭，作了特別的顧客定義，抓住了觀光度假旅客和中低收入商務旅客的需求，僅僅對顧客提供最基本的服務，如在飛機上僅提供一瓶免費的礦泉水等，以此來實現(xiàn)降低機票價格“省之于旅客，讓利于旅客”，創(chuàng)造了國內(nèi)惟一的“廉價航空”商業(yè)模式。
改變提供產(chǎn)品/服務的路徑。改變提供產(chǎn)品/服務的路徑就是要改變分銷渠道，例如戴爾消除了分銷商的環(huán)節(jié)，創(chuàng)造了直銷商業(yè)模式。通過直接接觸，特別是互聯(lián)網(wǎng)，戴爾能夠掌握第一手的顧客需求和反饋信息，為顧客提供“一對一”的服務。圍繞直銷，戴爾打造了整合采購、裝配、輸出的高效的運轉鏈條，將電腦送到顧客手中。戴爾的直銷模式，去除了中間商所賺的利潤，極大地降低了成本，取得了巨大的競爭優(yōu)勢。
改變收入模式。連鎖快餐企業(yè)——麥當勞，令人驚訝地有90%的收入來源于房地產(chǎn)，麥當勞將租來的房產(chǎn)轉租給加盟店，通過賺取租金差額來獲得大量利潤。改變交易方式可以考慮：是否采用信用交易，推行消費信貸，采用批發(fā)還是零售交易，是否實行競標等;計費方法方面比如選擇不同的計費單位，是否分期付款，折扣，捆綁定價等。
改變對顧客的支持體系。國內(nèi)對顧客支持做的最好的莫過于海爾，其依靠龐大而有效的信息化組織保障，海爾建立了閉環(huán)式的服務體系，服務創(chuàng)新每次都走在行業(yè)的前列，如顧客撥打“海爾全程管家365”的熱線，就可以預約海爾提供的先設計后安裝、清洗、維護家電的全方位服務。增值的服務已經(jīng)成為海爾商業(yè)模式中不可缺少的部分，提到海爾，人們就會聯(lián)想到優(yōu)質(zhì)服務。
發(fā)展獨特的價值網(wǎng)絡。例如在全球家電產(chǎn)業(yè)鏈中，格蘭仕自定位為“全球名牌家電制造中心”，為國外知名企業(yè)進行微波爐貼牌生產(chǎn)，不斷積攢實力，實現(xiàn)了超大規(guī)模和專業(yè)化生產(chǎn)，極大地降低了產(chǎn)品成本。在國內(nèi)格蘭仕以自有品牌為主，專注于研發(fā)和制造，將物流外包給專業(yè)公司，世界商業(yè)報道[biz.icxo.com]采用區(qū)域獨家代理的經(jīng)銷商制度。格蘭仕在價值鏈中選取了合理的定位，發(fā)展出獨特的價值網(wǎng)絡，創(chuàng)造了“低成本設計”的商業(yè)模式，將微波爐做到了全球市場占有率排名第一。
從對商業(yè)模式創(chuàng)新的分析使我們更加了解到創(chuàng)新的重要作用，企業(yè)要通過創(chuàng)新，而不是簡單的照搬他人的成功模式。要根據(jù)本企業(yè)自身具體的實際，借鑒他人成功模式，將他人的成功方法與自身企業(yè)相結合，做出合理的創(chuàng)新調(diào)整，為本企業(yè)所用。從而在激烈的競爭中掌握主動權，推動自身長足高效的發(fā)展。
商業(yè)模式與技術創(chuàng)新
商業(yè)模式比技術創(chuàng)新更重要。
日益稀薄的利潤，已經(jīng)使眾多企業(yè)紛紛開始尋找新的出路，而到底技術創(chuàng)新還是商業(yè)模式創(chuàng)新，在實際范圍內(nèi)都存在很大爭議。
而在中國，商業(yè)模式的創(chuàng)新，顯然比技術創(chuàng)新更為重要。
其根本原因，在于中國存在一個龐大而低端的消費市場，而且這個市場在絕對意義上說，遠遠沒有飽和，無數(shù)商品還沒有被尋常消費者享受到，商業(yè)并沒有得到更廣泛普及。而在短期內(nèi)，國民的收入不會發(fā)生大的變化，這也導致中國對高端消費的抑制，這個時候，發(fā)現(xiàn)新的需求，并且創(chuàng)造出新的需求模式，顯得尤其重要。
成功者總是令人羨慕。但是，成功不能復制，成功者往往是最不可學的。
在2005年的西湖論劍時，很多人對阿里巴巴并購雅虎中國表示羨慕，幾年之前，阿里巴巴不過是一個嬰兒，幾年后，即成為IT界的巨子。
當年大家都搞互聯(lián)網(wǎng)的時候，只有搜狐，新浪等門戶網(wǎng)站賺了大錢;等到大家都去搞門戶的時候，互聯(lián)網(wǎng)卻遭遇寒冬，反而是做B2B的阿里巴巴賺錢了;等大家都去做電子商務的時候，沒有想到出來個陳天橋，人家搞游戲就發(fā)財了，那些發(fā)財?shù)娜?，都是走的與別人不一樣的道路。
新的商業(yè)模式不僅僅表現(xiàn)在IT行業(yè)，在其它的各個領域，也出現(xiàn)了新的商業(yè)模式，如家改變傳統(tǒng)酒店模式，以連鎖和簡化酒店功能的新型商業(yè)模式，獲得了商務人士的廣泛推崇，分眾傳媒，“發(fā)現(xiàn)”了樓宇廣告，并且開創(chuàng)了戶外媒介傳播的新方式。
發(fā)現(xiàn)新的需求，并且對各種商業(yè)元素進行融合，將導致商業(yè)模式的普遍改變。
同時，新的商業(yè)模式的出現(xiàn)，很大程度上在于未來的不可預知。那些具有異常商業(yè)嗅覺的人，才能夠把握商機，迅速崛起，這就是為什么新的商業(yè)模式往往由新勢力創(chuàng)造，而非相近領域的傳統(tǒng)強大勢力所創(chuàng)造的原因。
在日益激烈的競爭中，新的商業(yè)模式也會層出不窮，而這也正是商業(yè)社會的魅力之所在。也許某一天，從一個不知名的角落里，崛起一個巨大的商業(yè)帝國。
中小企業(yè)的商業(yè)模式
在營銷學或管理學理論的研究中，我們經(jīng)常會看到諸如“通用、豐田、可口可樂、NIKE、麥當勞”等等耳聞能詳?shù)膰H知名品牌，經(jīng)濟達爾文主義會促使中小企業(yè)將大企業(yè)、大品牌定立為自己的標竿，而且他們享譽國內(nèi)外的品牌知名度和影響力同時也能為學者們的論文論據(jù)增添幾分權威性;反之亦然，故此，對中小企業(yè)進行研究難免有所受到企業(yè)和學者的偏廢。
但是，我們需要質(zhì)疑的是，僅占據(jù)企業(yè)總數(shù)不到1%的大型、特大型企業(yè)的某些成功經(jīng)驗，或在此基礎上研究出來的一部分理論，是否也是能適應“占據(jù)企業(yè)總數(shù)99%的中小企業(yè)”的普遍規(guī)律?至少，從統(tǒng)計學選樣的角度來看，其結果更應該是否定的。
即便從經(jīng)濟達爾文主義的角度出發(fā)，中小企業(yè)將大企業(yè)、大品牌定為標竿自有其道理，但是否也應該注意，這種標竿企業(yè)的標竿意義也是非常局限的，畢竟大企業(yè)、大品牌與中小企業(yè)之間在本質(zhì)上存在著巨大差距，其表現(xiàn)在品牌、資金實力和融資能力、技術能力、人才資源、以及市場控制力等方面、甚至是全方位的明顯差距。
在實踐中，經(jīng)過我們長期專注于對中小企業(yè)的研究，越來越多的研究結果表明，簡單地復制大企業(yè)、大品牌的成功營銷經(jīng)驗和模式，或簡單運用現(xiàn)代營銷理論到中小企業(yè)的營銷實踐中，效果往往會差強人意。也就是說，中小企業(yè)的確需要摸索出一條與眾不同的營銷和營銷管理方法。這也是此中小企業(yè)研究系列的立意所歸，筆者寄希望拋磚引玉，以一種新的思維角度來激發(fā)讀者的靈感，同時也希望得到大家的支持與勉勵。
創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的快速成長有賴于兩個方面，一是有利的外部市場和行業(yè)條件，一是內(nèi)在的技術、人力等資源優(yōu)勢，但是如何用企業(yè)內(nèi)部有限的資源去把握“無限”(相對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的產(chǎn)能而言)市場需求，其間需要有合理的商業(yè)模式去嫁接。
一、中小企業(yè)更需要商業(yè)模式研究
曾經(jīng)有雜志組織評定最優(yōu)商業(yè)模式的研究專題，向社會征集商業(yè)模式案例，但在案例入圍標準中注明，“尚在創(chuàng)業(yè)期，或者剛剛渡過創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，其商業(yè)模式尚未定型，不在此次評選考慮范圍之內(nèi)”。此言大概隱含兩個假設前提，第一，成熟企業(yè)的才有借鑒意義;其二，商業(yè)模式研究對于成熟企業(yè)才更有意義;筆者卻持有恰好相反的觀點：其一，中小企業(yè)更需要商業(yè)研究;其二，中小企業(yè)更需要研究適合自己的商業(yè)模式。
暫且不談兩個問題，我們先來看看不同的商業(yè)模式是如何給企業(yè)釋放出截然不同的生產(chǎn)力的。它能讓你對“商業(yè)模式研究對中小企業(yè)快速發(fā)展有非常積極的意義”這個命題有著基本的感性認識。
先來看看華氏公司的例子。
95年，華氏公司(化名)開發(fā)了漢字掃描識別軟件，其技術含量在當時可以說是絕無僅有，當時在考慮將技術產(chǎn)品化和商品化的時候，采取提供服務的商業(yè)模式，即只對客戶提供文字掃描識別的服務，而不是有形產(chǎn)品或軟件，主要定位在當?shù)氐膱笊绾碗s志社，因為雜志社需要把以前的報紙資料錄入電腦，靠人工輸入費時費力，當時需求很大，企業(yè)發(fā)展兩年后，人員規(guī)模迅速擴張到逾50人，而業(yè)務量卻不到600萬/年，如果要繼續(xù)成長，人員規(guī)模還要繼續(xù)擴大，如果還要考慮往市外或省外拓展，則需要大量資金租營業(yè)場所和裝修門面，還要購置大量的電腦，巨大的投入以及計算機技術日新月異變化的事實讓公司猶豫不決。
顯然，后來經(jīng)過我們咨詢公司的建議，其商業(yè)模式的調(diào)整方式為：將原來的軟件分解為掃描和漢化兩部分，其中掃描錄入部分需要大量人力，公司將這部分免費送給那些待業(yè)在家，且有電腦的社會閑散勞動人員，吸納這些人員作為彈性工作制員工，他們只需完成錄入的動作，將錄入好的電子文檔交給公司，再由公司通過另外一半的識別軟件進行格式轉換，公司此時只需兩個人就夠了，其中一個人操作軟件，另外一人負責做好工作人員的業(yè)務管理和考核。
這樣，不僅解決了公司人員與業(yè)績成比例增長的矛盾，還整合了社會的人力物力資源，同時人力資源成本也相對降低了;同時這些員工不僅可以是生產(chǎn)員工，也可以是銷售人員，對于華氏公司來說，銷售隊伍也大大強化了;而且市場有什么變化，公司也容易靈活應對。
我們再來看看海城(化名)企業(yè)的案例。
海城的主打產(chǎn)品是智能防盜電子系統(tǒng)，這種電子防盜器主要是用來替代傳統(tǒng)的“防盜網(wǎng)”和“防盜門”的產(chǎn)品，產(chǎn)品技術含量高，附加值也高，在經(jīng)營這種產(chǎn)品的時候， 海城在銷售方式上采取自營直銷的方式，通過大量宣傳推廣來激發(fā)市場，另外這種產(chǎn)品也因為需要安裝調(diào)試，故海城特意培養(yǎng)一支專業(yè)的安裝服務隊伍，這便是海城商業(yè)模式的基本雛形。
當我們問及其經(jīng)營狀況的時候，海城的老板卻感嘆市場的確是很大，但是自己卻感覺駕馭不了，主要是銷售和安裝隊伍的擴張不能跟上市場發(fā)展的需要，另外企業(yè)的資金越來越緊張，企業(yè)越發(fā)展感覺壓力越大。
在訪談中獲悉，公司產(chǎn)品都需要專業(yè)安裝人員，但是產(chǎn)品的售價一般只有三、五百元，粗略計算一下，一旦海城的年營業(yè)收入突破一個億，根據(jù)工作量倒推，海城至少需要700至1000名安裝服務人員，而且僅管理安裝員工的管理人員也要配置約50人以上，一旦流動率高，其招聘培訓成本也是一筆巨大開支。
這種人員規(guī)模與市場成長之間的線性關系無疑是給成長型企業(yè)埋下了一個定時炸彈。
從財務的角度來看，這種人工成本是固定成本，固定成本攀高意味著企業(yè)的盈虧平衡點更高，也就是說，市場雖然成長了，但是企業(yè)很難獲得相當?shù)囊?guī)模效應;而且，一旦經(jīng)營不太景氣，這種高額的固定成本容易讓公司更快陷入經(jīng)營的困頓
再從戰(zhàn)略的角度來看，企業(yè)的大部分資源集中在人力資源要素上，很順其自然的邏輯是，企業(yè)注定會決定企業(yè)會將服務質(zhì)量的提升作為重點工作來抓，畢竟，如果公司在服務上不能提升，也是一種資源浪費，不言而喻，這種無奈讓企業(yè)的戰(zhàn)略選擇形成了一定的路徑依賴。對于海城的防盜系統(tǒng)而言，無疑技術含量應該是其核心競爭力的源動力，而不應該是服務，原因太簡單了，消費者需要的不是安裝時對服務態(tài)度的滿意，而更在意安裝后的防盜效果。
對于這種情況，前車之鑒，屢見不鮮。令人熟知的紅桃K集團也是比較典型的例子，紅桃K曾經(jīng)紅極一時，今天卻幾近銷聲匿跡，當時紅桃K的內(nèi)部逐漸摸索出一種市場擴張的模式，即業(yè)務員只需一天賣不到一盒，就能自己養(yǎng)活自己，公司將之轉變?yōu)榛镜匿N售政策，便大張旗鼓擴大銷售隊伍。
其銷售額也曾一度達到17億，人員達到幾萬人，巨大的營銷團隊，對于企業(yè)的管理控制是一個巨大的挑戰(zhàn)。
果不其然，正如上面分析的那樣，當紅桃K的市場成長物極必反時，銷售稍有下滑，就引起資金鏈的緊繃，廣告宣傳削減，銷售再下滑，資金鏈再繃緊，這種惡性循環(huán)一下子將企業(yè)的銷售拉下來，慘淡的境況導致營銷團隊士氣低沉，流動率驟然攀升，平時管理失控所致的問題隨之都浮出水來，熟悉紅桃K內(nèi)幕的人都知道，在其內(nèi)部，曾經(jīng)有一個近百人的部門，專門負責處理公司與營銷人員之間的勞動糾紛和各種違規(guī)違紀問題的處理。
鑒于此，海城接受了一個簡單的建議，取消安裝服務，取而代之的是，編制一本傻瓜式的《安裝使用說明書》，通過程序化、標準化的安裝和調(diào)試操作規(guī)范，替代專業(yè)的安裝人員;
另外，鑒于中小企業(yè)在成長過程中常常因為要擴大產(chǎn)能、增加研發(fā)資金、擴編隊伍等，相比成熟企業(yè)更加需要資金的現(xiàn)實，我們建議海城在前期銷售模式上以代理為主，強化協(xié)銷，既可以快速回籠資金，又可以整合社會資源，比單打獨斗占領市場的速度就要快得多。
而且，海城可以騰出精力來專注于品牌營銷和技術研發(fā)，也就自然抓住了價值鏈條上的關鍵環(huán)節(jié)，確保了海城具備整合價值鏈條的發(fā)牌權。
二、中小企業(yè)需要尋找適合自己的商業(yè)模式
海城與華氏都是中小企業(yè)，他們都有好的技術和市場商機，但是商業(yè)模式卻都在一定程度上阻礙了企業(yè)發(fā)展的步伐，這是他們商業(yè)模式有共性的地方，但是這是不是所有中小企業(yè)相對大型企業(yè)所共有的特性呢?
經(jīng)過我們對武漢市一百多家中小企業(yè)的訪談調(diào)研基本上印證了這一推斷，相比大企業(yè)而言，中小企業(yè)常常受到許多“不公平”的市場待遇：
在資本市場，資本常常覺得中小企業(yè)生存風險大，盡管回報高，大多也不愿意輕易投資;
在人才市場，人才大多偏好大企業(yè)，中小企業(yè)常常出現(xiàn)“廟小留不住大和尚”的局面;
在技術上，投入同樣數(shù)目的科研費用，對大企業(yè)而言或許是九牛一毛，對小企業(yè)而言常常稱得上是孤注一擲;
在客戶面前，大企業(yè)的品牌優(yōu)勢可以讓他們獲得客戶的更多信任，甚至支付更高的溢價，而中小企業(yè)有時貼著本錢提供高性價比產(chǎn)品，消費者還常常是不屑一顧。
可見，中小企業(yè)要在處在如此劣勢地位的情況下，如果還要步人后塵，進入成熟的市場，盲目模仿和借鑒大企業(yè)的成功模式，不言而喻，要后來居上，只能是個夢想。
事實調(diào)查顯示，中小企業(yè)在立項時，手上沒有過硬的產(chǎn)品(有的甚至是領先國際的獨家專利)、市場沒有相當?shù)臐撛谛枨筮@兩個前提條件，他們是不會把自己的“血汗錢”輕易投下去的。
正是因為這兩個先天的優(yōu)勢，再加上基數(shù)小，以致中小企業(yè)發(fā)展的速度是非?？斓模端偈皆鲩L幾乎只能是中小企業(yè)(創(chuàng)業(yè)型企業(yè))的“專利”，如此超速發(fā)展，在中小企業(yè)中也不足為奇，但是商機稍縱即逝，企業(yè)要進一步把握商機，則意味著需要快速投入人力物力，擴大產(chǎn)能，此時很容易出現(xiàn)海城和華氏那樣的問題，“巨大”(相對)的資金需求常常扼殺企業(yè)快速擴張的念頭，常常只能眼睜睜看著市場被后來的大企業(yè)輕易地撿走。
到此時，我們基本上可以歸納出中小企業(yè)發(fā)展阻力的主要原因：其“自身的資產(chǎn)增殖的能力和速度”不能滿足“企業(yè)擴張對快速投入增量資產(chǎn)的要求”之間的矛盾。這種矛盾在中小企業(yè)，由于中小企業(yè)受到市場的不公平待遇，顯得尤其尖銳。
而海城和華氏就是通過設計一種對資源有很強整合力的商業(yè)模式，來破解這種矛盾的。海城和華氏原來的商業(yè)模式只是封閉式地配置自己已經(jīng)擁有的資源，而重新塑造后的商業(yè)模式的一個顯著特征，它對社會其他資源有更強的整合力，在新的商業(yè)模式下，所配置、抑或所整合到的資源不僅是可以是企業(yè)已經(jīng)擁有的，也是企業(yè)可以整合的社會資源。
綜上所述，中小企業(yè)商業(yè)模式設計有兩個要點，其一，中小企業(yè)在商業(yè)模式上不能簡單模仿成熟的商業(yè)模式;其二、中小企業(yè)的商業(yè)模式通常要具備很強的資源整合能力，尤其是創(chuàng)業(yè)型的中小企業(yè)，因為中小企業(yè)更關注擴張與發(fā)展，而大型企業(yè)更關注持續(xù)。
順著這種思路，再來看商業(yè)模式的本質(zhì)，對商業(yè)模式的理解就更清晰了，企業(yè)行為就是投入和產(chǎn)出的過程，而企業(yè)在不同的發(fā)展階段，在不同的經(jīng)營狀況下，把企業(yè)的資源已經(jīng)擁有或能夠擁有的資源組織起來，實現(xiàn)最佳的產(chǎn)出(或價值創(chuàng)造)，這種組織方式就是商業(yè)模式，而商業(yè)模式設計的實質(zhì)是資源優(yōu)化配置的方式而已。
可見，商業(yè)模式是個性化的，是不容拷貝的，因為同時有兩個企業(yè)已經(jīng)擁有或能夠擁有的資源幾乎是不可能完全一樣的。
在咨詢行業(yè)，一旦企業(yè)有了市場營銷的需求，咨詢師常常首先考慮的是“如何引進科學的分析方法和先進的營銷手段來實現(xiàn)‘救死扶傷’的終極目標”。而這正是‘市場的問題必須用4P理論來解決’定式思維的表現(xiàn)。
此時，何不抬高視角，從商業(yè)模式重塑的角度出發(fā)，從源頭上進行系統(tǒng)調(diào)整，以更加適應市場環(huán)境和符合企業(yè)資源狀況的商業(yè)模式，來獲取更快的發(fā)展。在華氏的例子中可以看到，同樣的技術，產(chǎn)品化的形式不一樣，其應對的商業(yè)模式也就不一樣，其發(fā)展的邏輯和路徑也就不一樣，商業(yè)模式所釋放的生產(chǎn)力也就截然不同。
忽視這個規(guī)律，即便營銷技術再好，根子上的問題不解決，也只能是事倍功半、甚至南轅北轍。
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