新商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計(jì)
新商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計(jì)
商業(yè)模式是“利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)”。好的商業(yè)模式設(shè)計(jì),其秘訣就是要能創(chuàng)造更大的“商業(yè)模式價(jià)值”!學(xué)習(xí)啦小編把整理好的新商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計(jì)分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
如何設(shè)計(jì)商業(yè)模式?
沒(méi)有什么比戰(zhàn)略和商業(yè)模式更重要，也更容易被誤讀的商業(yè)概念了。商業(yè)模式指的是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的邏輯，也就是企業(yè)如何在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中運(yùn)作，并為股東創(chuàng)造和獲取價(jià)值。戰(zhàn)略指的是通過(guò)規(guī)劃為企業(yè)設(shè)定一個(gè)獨(dú)特而有價(jià)值的定位，包括一系列差異化的行動(dòng)。兩個(gè)概念相互關(guān)聯(lián)，但卻有本質(zhì)的不同。商業(yè)模式和戰(zhàn)略都與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)資源相關(guān)，但各有側(cè)重點(diǎn)。
對(duì)商業(yè)模式的經(jīng)典定義來(lái)自于發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》雜志上的經(jīng)典文章《如何重塑商業(yè)模式?》一文。這篇文章的作者、哈佛商學(xué)院教授克里斯滕森認(rèn)為，商業(yè)模式包括四個(gè)要素：客戶價(jià)值主張、贏利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。這四個(gè)要素相互作用，其中最重要的是創(chuàng)造價(jià)值。四個(gè)要素中的任何一個(gè)發(fā)生重大變化，都會(huì)對(duì)其他部分和整體產(chǎn)生影響。
對(duì)戰(zhàn)略的經(jīng)典定義則來(lái)自于“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾.波特的經(jīng)典之作《戰(zhàn)略是什么?》。邁克爾.波特認(rèn)為，戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位，涉及各種不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，以創(chuàng)造一種獨(dú)特的價(jià)值組合。戰(zhàn)略定位有三個(gè)原點(diǎn)：基于種類的定位;基于需求的定位;基于接觸途徑的定位。
厘清了概念的差異之后，再來(lái)談如何設(shè)計(jì)商業(yè)模式就更清楚了。好的商業(yè)模式具有某些共同特點(diǎn)：與企業(yè)目標(biāo)和資源一致、能夠自我強(qiáng)化戰(zhàn)略定位、能為企業(yè)帶來(lái)活力。最重要的是，成功的商業(yè)模式能夠產(chǎn)生具有自我強(qiáng)化能力的良性循環(huán),能不斷增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略定位。這是商業(yè)模式最具影響力的一個(gè)方面，同時(shí)也是最易被忽視的一個(gè)方面。
因此，要設(shè)計(jì)商業(yè)模式，必須要基于企業(yè)現(xiàn)有的資源，以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)。企業(yè)通過(guò)商業(yè)模式開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)的方式有三種：一是強(qiáng)化自身的良性循環(huán)。比如空客公司研發(fā)出空客380來(lái)挑戰(zhàn)波音747的壟斷地位。二是削弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的良性循環(huán)。比如微軟預(yù)裝了Windows操作系統(tǒng)來(lái)遏制了Linux。三是變競(jìng)爭(zhēng)為互補(bǔ)。比如在線博彩交易所允許彩民匿名相互下注。
當(dāng)商業(yè)模式過(guò)時(shí)時(shí)，如何更新呢?哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院的教授麥格拉思在《商業(yè)模式過(guò)時(shí)怎么辦》中建議，要尋找那些能創(chuàng)造客戶黏性、忠誠(chéng)度和進(jìn)入壁壘的商業(yè)模式，而忽視那些向顧客兜售完產(chǎn)品之后就萬(wàn)事大吉的商業(yè)模式。企業(yè)要在穩(wěn)定現(xiàn)有商業(yè)模式的基礎(chǔ)上，嘗試向多個(gè)方向發(fā)展。但這個(gè)過(guò)程并不是那么清晰了，企業(yè)可能要面臨的是巨大的不確定性。
也就是說(shuō)，在設(shè)計(jì)商業(yè)模式和制定戰(zhàn)略時(shí)，不僅僅要考慮企業(yè)自身，更要考慮周圍的環(huán)境。商業(yè)網(wǎng)絡(luò)就像一個(gè)自然生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)大環(huán)境是一個(gè)聯(lián)系緊密、互為依賴的共生系統(tǒng)。未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不再是個(gè)體公司之間的競(jìng)賽，而是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間的對(duì)抗。明智的公司在制定戰(zhàn)略時(shí)不應(yīng)僅僅從自身出發(fā)，而應(yīng)當(dāng)顧及合作伙伴以及整個(gè)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的健康發(fā)展。
商業(yè)模式創(chuàng)新的設(shè)計(jì)方法及成功案例
商業(yè)模式是“利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)”。好的商業(yè)模式設(shè)計(jì)，其秘訣就是要能創(chuàng)造更大的“商業(yè)模式價(jià)值”!交易價(jià)值越大、交易成本越低，商業(yè)模式的價(jià)值就越大!
為達(dá)到這一目標(biāo)，你一方面要改進(jìn)“滿足顧客需求的方式”，為整個(gè)交易結(jié)構(gòu)創(chuàng)造更大的價(jià)值;另一方面要考慮，是將各個(gè)利益相關(guān)者放在企業(yè)內(nèi)部、還是外部，以降低“交易成本”。而最終，你能從中分享多少(盈利模式)，則取決于你擁有的資源能力，以及各利益相關(guān)者的實(shí)力對(duì)比。
近年來(lái)，商業(yè)模式創(chuàng)新成為業(yè)界高度關(guān)注的熱點(diǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)企業(yè)創(chuàng)新成功有60%是商業(yè)模式的創(chuàng)新!
然而，美國(guó)管理協(xié)會(huì)近期的一項(xiàng)研究表明：全球企業(yè)對(duì)新商業(yè)模式的開(kāi)發(fā)投入，在創(chuàng)新總投資中所占的比例不到10%!
這是因?yàn)椋藗儗?duì)商業(yè)模式的了解還不甚清晰：商業(yè)模式的確切定義是什么?什么是好的商業(yè)模式?商業(yè)模式包括哪些要素?管理者和學(xué)者對(duì)此還是莫衷一是，眾說(shuō)紛紜。
實(shí)際上，要想設(shè)計(jì)出一個(gè)成功的商業(yè)模式，必須要回答三個(gè)基本問(wèn)題：一、什么是商業(yè)模式?二、什么是好的商業(yè)模式?三、支撐一個(gè)商業(yè)模式背后的邏輯是什么?
什么是商業(yè)模式?先理解企業(yè)的“邊界”
從本質(zhì)上講，商業(yè)模式是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。那么，利益相關(guān)者都有哪些呢?
不光是傳統(tǒng)意義上的供應(yīng)商、渠道商、顧客等，可以看成是利益相關(guān)者;企業(yè)內(nèi)部的某個(gè)部門，比如說(shuō)財(cái)務(wù)部門，也可以看成是一個(gè)利益相關(guān)者。
設(shè)計(jì)商業(yè)模式，不僅要關(guān)注“外部利益相關(guān)者”，還要關(guān)注“內(nèi)部利益相關(guān)者”，以及介于這兩者之間的“類內(nèi)部利益相關(guān)者”。
那么，我們?cè)撊绾谓缍ㄕl(shuí)是“利益相關(guān)者”呢?
所謂“利益相關(guān)者”，應(yīng)該具備獨(dú)立的利益訴求，有相對(duì)獨(dú)立的資源和利益的輸入輸出。其中，“可獨(dú)立”是一個(gè)重要的衡量標(biāo)尺。
同時(shí)關(guān)注內(nèi)部、外部及類內(nèi)部“利益相關(guān)者”，為我們提供了思考企業(yè)的全新視野，有助于我們思考一個(gè)企業(yè)的“邊界”究竟在哪里。這是設(shè)計(jì)商業(yè)模式非常重要的一步。
下面我們以居泰隆公司為例，以“利益相關(guān)者”的視角來(lái)分析其“交易結(jié)構(gòu)”以及一家公司的“邊界”。
在以前的專欄中，我們介紹過(guò)“居泰隆”這家公司。其商業(yè)模式可概括為：建立一套“信息系統(tǒng)”，將家具供應(yīng)商和銷售商整合起來(lái)，以減少中間環(huán)節(jié)，降低流通成本。
具體來(lái)講，通過(guò)內(nèi)部的“產(chǎn)品建模中心”，對(duì)家具廠商的產(chǎn)品進(jìn)行信息化建模，使家具產(chǎn)品適合通過(guò)“信息系統(tǒng)”在電腦上展示。這樣，零售終端就不必像傳統(tǒng)的家居大賣場(chǎng)那樣，租用大面積的門店來(lái)展示家具，降低了家具零售環(huán)節(jié)龐大的展示成本。
這使得“居泰隆”可以快速發(fā)展低成本的“連鎖門店”—門店面積一般為1000平方米甚至更小，不到家居大賣場(chǎng)的十分之一。
顧客的采購(gòu)信息，匯集到居泰隆的門店(自營(yíng)、合作、加盟)及網(wǎng)站，再通過(guò)“信息系統(tǒng)”傳到廠商，實(shí)現(xiàn)需求多元化下的規(guī)模采購(gòu)，又降低了采購(gòu)成本。
物流方面，由“第三方物流公司”負(fù)責(zé)統(tǒng)一配送，將貨品配送到門店，再由門店負(fù)責(zé)配送到客戶。
最終，居泰隆通過(guò)家居用品銷售的差價(jià)和合作伙伴(加盟門店、第三方物流公司)的傭金返點(diǎn)來(lái)獲利。
對(duì)居泰隆而言，配送中心、產(chǎn)品建模中心、培訓(xùn)中心、網(wǎng)站等是“內(nèi)部利益相關(guān)者”。它們都具備相對(duì)獨(dú)立的資源、利益的輸入輸出和利益訴求，可以作為交易結(jié)構(gòu)分析的獨(dú)立對(duì)象。
至于物流公司、家具廠和顧客，無(wú)疑是居泰隆的“外部利益相關(guān)者”。
門店由于既有加盟，又有參股，還有直營(yíng)的，所以和居泰隆的培訓(xùn)中心等相比，屬于外部利益相關(guān)者;而與客戶、家具廠商等相比，又屬于內(nèi)部利益相關(guān)者。因此我們可以將“門店”稱之為“類內(nèi)部利益相關(guān)者”。
好了，現(xiàn)在居泰隆這家企業(yè)的“邊界”可以有三種劃分方式：一是只包括內(nèi)部利益相關(guān)者;二是包括內(nèi)部利益相關(guān)者和類內(nèi)部利益相關(guān)者;三是包括所有的利益相關(guān)者，即是整個(gè)交易結(jié)構(gòu)。
這樣，我們可以在居泰隆的利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)示意圖上，畫出三個(gè)圓圈，分別來(lái)表示用這三種不同劃分辦法而形成的“企業(yè)邊界”。
事實(shí)上，分析企業(yè)的戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，越來(lái)越難以決然地拋棄“外部利益相關(guān)者”了。而單純地管理“內(nèi)部利益相關(guān)者”，會(huì)造成企業(yè)家顧此失彼，只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林(因此我們常聽(tīng)人們說(shuō)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是“鏈條間的競(jìng)爭(zhēng)”或“生態(tài)環(huán)境間的競(jìng)爭(zhēng)”)。
那么分析商業(yè)模式時(shí)，是否可以不關(guān)注“內(nèi)部利益相關(guān)者”，而只關(guān)注“外部利益相關(guān)者”及“類內(nèi)部利益相關(guān)者”呢?
如果我們?cè)诰犹┞〉慕灰捉Y(jié)構(gòu)圖上，把各“內(nèi)部利益相關(guān)者”統(tǒng)統(tǒng)省略掉，將居泰隆整體作為交易結(jié)構(gòu)上的一個(gè)獨(dú)立節(jié)點(diǎn)，這時(shí)，就看不到培訓(xùn)中心、產(chǎn)品建模中心、配送中心、網(wǎng)站這些“內(nèi)部利益相關(guān)者”對(duì)整個(gè)交易結(jié)構(gòu)的作用了。
問(wèn)題是，如果不能把這些“內(nèi)部利益相關(guān)者”放在和“外部利益相關(guān)者”平行的位置上，我們就很難在商業(yè)模式的演化和重構(gòu)過(guò)程中，關(guān)注到同一個(gè)“利益相關(guān)者”在內(nèi)部、類內(nèi)部和外部之間的動(dòng)態(tài)變化!
而把同一組部門定義為內(nèi)部、類內(nèi)部還是外部利益相關(guān)者，則意味著完全不同的交易結(jié)構(gòu)，也就會(huì)產(chǎn)生完全不同的商業(yè)模式!
所以，在分析交易結(jié)構(gòu)的過(guò)程中，界定清楚內(nèi)部、類內(nèi)部和外部利益相關(guān)者，是設(shè)計(jì)商業(yè)模式、并且判斷一個(gè)商業(yè)模式的價(jià)值創(chuàng)造能力的前提。
哪種商業(yè)模式更好?商業(yè)模式價(jià)值最大化
當(dāng)探討一個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式時(shí)，我們稱這個(gè)企業(yè)為“焦點(diǎn)企業(yè)”，它和內(nèi)、外部利益相關(guān)者形成的交易結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造了“交易價(jià)值”，也付出了“交易成本”。
兩者之間的差額，形成了價(jià)值空間。
這個(gè)價(jià)值空間，再扣掉焦點(diǎn)企業(yè)及其利益相關(guān)者所必需支付的“貨幣成本”(貨幣成本，是指利益相關(guān)者之間以貨幣形式表示的轉(zhuǎn)移。如內(nèi)部管理費(fèi)用、原材料成本等)，我們稱之為“商業(yè)模式價(jià)值”。也就是商業(yè)模式為所有利益相關(guān)者所實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。
看一個(gè)商業(yè)模式的優(yōu)劣，可以從兩個(gè)角度看。
一是看它是否創(chuàng)造出巨大的“商業(yè)模式價(jià)值”，為所有利益相關(guān)者開(kāi)創(chuàng)出更大的利益空間;二是看“商業(yè)模式價(jià)值”占整個(gè)“交易價(jià)值”的比例是否更大—這可以衡量一個(gè)商業(yè)模式是否有著更高的效率。
上文提到的居泰隆的商業(yè)模式，為顧客提供了物美價(jià)廉的裝修一體化解決方案，為物流公司和家具廠商提供了大量的訂單，這都是商業(yè)模式為利益相關(guān)者所帶來(lái)的“交易價(jià)值”。
與此同時(shí)，居泰隆與家具廠商、物流公司的談判，家具從廠商到門店、再到顧客家中的配送和安裝，都是商業(yè)模式運(yùn)行時(shí)所必須付出的“交易成本”。
此外，居泰隆要付出網(wǎng)站、培訓(xùn)中心等內(nèi)部管理成本;廠商要采購(gòu)原料、生產(chǎn);物流公司要建立倉(cāng)儲(chǔ)。這是焦點(diǎn)企業(yè)和利益相關(guān)者必須付出的“貨幣成本”。
“交易價(jià)值”扣除“交易成本”和“貨幣成本”后，就是一個(gè)商業(yè)模式的價(jià)值，是利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)所形成企業(yè)組織的總剩余。
補(bǔ)充說(shuō)一下，商業(yè)模式中的“交易成本”有兩種。
一種是和外部利益相關(guān)者交易所產(chǎn)生的“市場(chǎng)交易成本”，包括搜尋成本、談判簽約成本以及執(zhí)行成本。
另一種是和內(nèi)部利益相關(guān)者交易所產(chǎn)生的“所有權(quán)交易成本”，包括集體決策成本和管理人員監(jiān)控成本。
設(shè)計(jì)商業(yè)模式的幾個(gè)例子
以下我們舉幾個(gè)例子，看看在不同前提條件下，謀求“商業(yè)模式價(jià)值”最大化的努力途徑各有什么不同。
一、同樣的需求，滿足需求的方式不同。
有兩種努力途徑。
第一種是交易價(jià)值相同，交易成本不同。
在這種情況下，交易結(jié)構(gòu)為交易各方提供的交易價(jià)值基本類似，除了治理結(jié)構(gòu)，各個(gè)利益相關(guān)者所扮演的角色也是一致的。因此，治理結(jié)構(gòu)的選擇會(huì)直接影響交易成本。尋求交易成本最小化，是謀求“商業(yè)模式價(jià)值”最大化的有效途徑。
農(nóng)業(yè)合作社就是一個(gè)很好的典型。
在荷蘭的阿斯米爾拍賣合作社(推薦閱讀《創(chuàng)富志》2010年4月號(hào)“什么商業(yè)模式最好”一文)，花農(nóng)會(huì)員擁有合作社的“控制權(quán)”和“剩余收益索取權(quán)”(剩余收益的返還，按照對(duì)合作社交易成交額的貢獻(xiàn)比例，而并非“出資金額”)，一方面有效提升了花農(nóng)會(huì)員的積極性，另一方面，也使花農(nóng)聯(lián)合起來(lái)對(duì)抗市場(chǎng)的其他壟斷力量，提高了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)能力。和其他類型的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，市場(chǎng)交易成本降低了。
同時(shí)，由于花農(nóng)的利益具有很強(qiáng)的同質(zhì)性，集體決策的成本并不太高，所有權(quán)交易成本也較低。
因此，這種商業(yè)模式就比零散的花農(nóng)買賣要強(qiáng)大得多?？梢?jiàn)，合作社盛行于農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)，并非巧合。
第二種是交易價(jià)值不同，交易成本也不同。
針對(duì)同一種需求，如果采取的商業(yè)模式中利益相關(guān)者組成不同，或者，同個(gè)利益相關(guān)者所承擔(dān)的角色和關(guān)系不同，那么，有可能面臨交易價(jià)值和交易成本都不同的情況。施樂(lè)復(fù)印機(jī)的歷史，完美地詮釋了這一點(diǎn)。
1950年代中期，靜電復(fù)印術(shù)面世了。這種技術(shù)復(fù)印出來(lái)的復(fù)印件是干的，既干凈又整潔;復(fù)印速度也非?？欤刻炜蛇_(dá)數(shù)千張，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于當(dāng)時(shí)主流的復(fù)印機(jī)。
然而，與主流復(fù)印機(jī)300美元的售價(jià)相比，采用靜電復(fù)印術(shù)的機(jī)器制造成本是2000美元。
當(dāng)時(shí)，復(fù)印機(jī)廠家盛行的做法是采用“剃須刀—刀片”模式：對(duì)復(fù)印機(jī)設(shè)備用成本加上一個(gè)適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)賣出，目的是為了吸引更多的客戶購(gòu)買;而對(duì)配件和耗材則是單獨(dú)收費(fèi)，并且通常會(huì)在其成本之上加很高的溢價(jià)，以獲取高額利潤(rùn)。顯然，由于設(shè)備的成本過(guò)高，靜電復(fù)印術(shù)很難照搬這種商業(yè)模式。
在經(jīng)受各種質(zhì)疑之后，施樂(lè)Xerox最終采取了一種新的商業(yè)模式，并于1959年推向市場(chǎng)：
消費(fèi)者每個(gè)月只需支付95美元，就能租到一臺(tái)復(fù)印機(jī)，如果每月復(fù)印的張數(shù)不超過(guò)2000張，則不需要再支付任何其他費(fèi)用;超過(guò)2000張以后，每張?jiān)僦Ц?美分。如果客戶希望中止租約，只需提前15天通知公司即可。
結(jié)果，效果好得出奇：由于復(fù)印質(zhì)量很高，而且使用方便，用戶的辦公室一旦安裝了這種復(fù)印機(jī)，每天、而不是每個(gè)月，就要復(fù)印2000張!這意味著從月租的第二天起，絕大多數(shù)的復(fù)印機(jī)每多復(fù)印一張，就可以帶來(lái)額外收入。
此后十幾年，施樂(lè)公司收入增長(zhǎng)率一直保持在41%，其股權(quán)回報(bào)率ROE也一直長(zhǎng)期穩(wěn)定在20%左右。到了1972年，原本一家資本規(guī)模僅有3000萬(wàn)美元的小公司，已經(jīng)變成了年收入高達(dá)25億美元的商業(yè)巨頭!
跟原來(lái)的“剃須刀—刀片”模式相比，施樂(lè)復(fù)印機(jī)的商業(yè)模式滿足的顧客需求沒(méi)有變，但在滿足需求的方式上發(fā)生了變化，最終不管從交易價(jià)值上，還是交易成本上都發(fā)生了徹底的變革，其商業(yè)模式的價(jià)值無(wú)疑更大。因此，其商業(yè)成就更加輝煌也就不奇怪了。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的新商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計(jì)，希望能對(duì)大家有所幫助
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