海爾商業(yè)模式創(chuàng)新案例分析

　　海爾集團如何做到商業(yè)模式的創(chuàng)新？海爾公司又是怎么運營的呢？學(xué)習(xí)啦小編把整理好的海爾商業(yè)模式分享給大家，歡迎閱讀！

　　海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇看點

　　企業(yè)如何應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)浪潮帶來的機遇和挑戰(zhàn)?如何實現(xiàn)擁抱互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型?2015年9月19日，海爾集團的“協(xié)同共享，共創(chuàng)共贏——人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇” 或?qū)槲覀儙泶鸢浮?/p>

　　海爾堪稱互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)創(chuàng)新變革的“現(xiàn)象級”企業(yè)，“人單合一雙贏”的十年探索更是備受關(guān)注的“史無前例”的大變革，相信論壇中分享的經(jīng)驗或教訓(xùn)，都將是業(yè)內(nèi)人士期待已久的“干貨”。下面我們就為大家劇透這場論壇的五大看點：

　　看點一：十年試錯，路在何方?

　　海爾一向以“愛折騰”而飽受爭議，其背后則是一條漫長的試錯之路。十年前的2005年，作為中國首家營業(yè)額超千億的家電企業(yè)，業(yè)績登頂?shù)暮柌]有故步自封，而是走上了一條反復(fù)試錯的漫漫征途。隨后，從1000天的信息化再造，到自主經(jīng)營體，再到利益共同體，海爾最終發(fā)現(xiàn)流程重塑和人單合一是相輔相成的關(guān)系，二者必須結(jié)合起來實現(xiàn)水乳交融，如今我們所看到的“人單合一雙贏”模式也就逐步成形，海爾已經(jīng)構(gòu)建了一個生生不息、共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈。

　　哪怕是在全球范圍看，海爾的轉(zhuǎn)型也已經(jīng)進入了前無來者的“無人區(qū)”，探索的成本高，不確定性大，以至于被許多企業(yè)視為畏途。海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏在和IBM前總裁郭士納交流時，郭士納曾說，這也是自己生平夙愿，然而直至自己退下來也沒有開始這項工程，“涉及20萬人的工作，一旦失敗，整個企業(yè)將蕩然無存。”而且郭士納稱每年必須對華爾街負(fù)責(zé)，華爾街如果要求利潤10個億，那么他就要把利潤分到各個部門。所以，華爾街的經(jīng)理人擔(dān)心數(shù)上不去，影響期權(quán)，可見大企業(yè)轉(zhuǎn)型之艱難。

　　十年探索不尋常，今天的海爾是否已經(jīng)掌握了基業(yè)長青的金鑰匙，未來又將走向何方，在這屆論壇上，我們可以聽到權(quán)威的解讀。

　　看點二：海爾“顛覆”以后會怎樣?

　　互聯(lián)網(wǎng)時代要與時俱進，無疑是所有企業(yè)界人士的共識，海爾備受矚目的主要原因則在于其“激進”。按張瑞敏的設(shè)想，海爾的變革并非東修西補式的改良，而是有壯士斷腕決心的革命，是對傳統(tǒng)企業(yè)、工廠、員工定位的徹底顛覆：企業(yè)從原來的管控組織顛覆成平臺化的企業(yè);工廠要從原來的流水線顛覆成為用戶個性化需求而生存;員工從原來的被雇傭的身份顛覆成為創(chuàng)客。簡言之，將實現(xiàn)企業(yè)平臺化、用戶個性化、員工創(chuàng)客化。

　　而這種顛覆要圍繞“一個中心”——用戶的個性化需求，企業(yè)內(nèi)、外產(chǎn)業(yè)鏈，上、下游都圍著這個中心。未來，按需定制將成為制造業(yè)的大勢所趨，企業(yè)將不再進行盲目的生產(chǎn)，而是去與用戶實現(xiàn)零距離的交互，甚至是全流程參與，所有的一起都已消費者為中心。

　　對這些令人耳目一新的激進表述，我們自然期待在這次論壇上一探究竟。

　　看點三：10年營業(yè)額增長1000億如何做到?

　　2004年，海爾收入突破1000億，2014年，海爾收入突破2000億。十年間，多少巨頭倒下，而海爾不僅沒有在時代浪潮中退步，反而實現(xiàn)了可持續(xù)增長。轉(zhuǎn)型變革的十年，海爾每年營收保持百億元的增量，相當(dāng)于每年誕生一個百億元規(guī)模的企業(yè)，營收年復(fù)合增長率為10%;2014年的利潤是轉(zhuǎn)型前的12倍，近十年利潤復(fù)合增長率達28%。目前，海爾平臺上，有77%的小微年銷售額過億，而每個小微團隊的核心成員只有七到八個，可見海爾變革已經(jīng)讓這些開枝散葉的小微釋放出了驚人的能量，為海爾快速發(fā)展提供源源不斷的動力支持。

　　十年大考，海爾的成績單相當(dāng)好看。在家電行業(yè)普遍不景氣的今天，海爾如何做到營業(yè)額和利潤的雙豐收?海爾模式提升業(yè)績的奧秘在哪里?在論壇上相信還有更多的信息值得我們關(guān)注。

　　看點四：海爾能戰(zhàn)勝“峰谷”魔咒嗎?

　　《失控》作者凱文·凱利曾提出著名的“峰谷論”，認(rèn)為企業(yè)轉(zhuǎn)型會經(jīng)歷一個從山峰跌落到山谷然后再登上另一個山峰的過程。這個峰谷論已經(jīng)是全球許多傳統(tǒng)制造企業(yè)正面臨的“高爾丁死結(jié)”。

　　張瑞敏打過兩個比方，第一個，海爾轉(zhuǎn)型好像是“在飛行中更換發(fā)動機”，但依然要保持安全的飛行;第二個，海爾轉(zhuǎn)型像“扭秧歌”，不管前進多少，至少在不斷向前。這兩個比喻的共同點，都是坦承了目前變革的艱巨性。張瑞敏認(rèn)為，如何在平臺期保持正確的心態(tài)是決定未來企業(yè)發(fā)展的“生命線”。

　　看點五：《第三次工業(yè)革命》的作者杰里米·里夫金將到場

　　在兩年前的第一屆海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇上，諸多全球管理學(xué)大師的現(xiàn)場發(fā)言是人們關(guān)注的亮點，這一屆的海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇上，同樣將有全球管理大師和成功創(chuàng)客齊聚一堂。其中最值得關(guān)注的是，美國經(jīng)濟趨勢基金會的創(chuàng)始人和主席、《第三次工業(yè)革命》的作者杰里米·里夫金(Jeremy Rifkin)將作為主題演講嘉賓出席，帶來他最前沿的管理觀點，以及對海爾“人單合一”十年的認(rèn)識——一個西方學(xué)者對中國企業(yè)的見解和思考。

　　杰里米·里夫金在其《零邊際成本社會》一書中所言，在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟中，使用權(quán)勝過所有權(quán)，“共享價值”將取代“交換價值”，協(xié)同共享將帶來顛覆性轉(zhuǎn)變。“共享價值”的最大意義就是通過資源的開放協(xié)同、互補共享最大限度釋放資源之間的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，從而產(chǎn)生指數(shù)增長和生態(tài)圈競爭優(yōu)勢。“協(xié)同共享，共創(chuàng)共贏”也是本屆海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇的主題，因為海爾“人單合一雙贏模式”無疑是對這種顛覆性變化的最佳詮釋，它形成了以創(chuàng)造用戶價值為核心，生態(tài)圈內(nèi)各方資源協(xié)同共享的模式，讓用戶參與創(chuàng)造的過程中分享價值，最終達到共創(chuàng)共贏。

　　過去，中國企業(yè)沒有自己的管理理論、自己的管理模式，完全學(xué)習(xí)國外，摸著石頭過河。但伴隨著中國經(jīng)濟迅速崛起的實踐，出現(xiàn)了海爾“人單合一雙贏”模式的全新探索，并且得到了全球的關(guān)注和研究。“不斷試錯和探索”，這句海爾經(jīng)常掛到嘴邊的話，可能是這個商業(yè)模式永無止境的注解。

　　張瑞敏：互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)商業(yè)模式都必須變革

　　海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇在青島舉行，在論壇上，海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏表示，一個商業(yè)模式可持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵就在于建立一個互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)文化。他表示，當(dāng)今企業(yè)的商業(yè)模式都要變革，因為所有企業(yè)的商業(yè)模式都建立在分工理論上，但是互聯(lián)網(wǎng)消除了用戶距離，顛覆了企業(yè)和用戶之間的信息不對稱，在零距離的時代，原有商業(yè)模式都不好用了。

　　張瑞敏稱，在互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)的分工理論和科層制受到了挑戰(zhàn)，現(xiàn)在是用戶可以知道所有企業(yè)的信息，而企業(yè)很難知道所有用戶的信息，但是現(xiàn)在信息技術(shù)時代的原動力改了，改成了平臺，換句話說規(guī)模和范圍把分工理論推到了極致，那個規(guī)模越大的企業(yè)它的分工越細，但是平臺顛覆了這個分工理論。傳統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟把分工理論推到極致，規(guī)模越大的企業(yè)分工越細，但是平臺顛覆了這個分工理論。一個平臺上面是雙邊的和多邊的交易市場，例如現(xiàn)在的電商，淘寶、京東等都發(fā)展的很快。

　　企業(yè)和用戶之間信息是不對稱的，但是傳統(tǒng)企業(yè)時代是信息不對稱的主導(dǎo)權(quán)在企業(yè)手里頭，而互聯(lián)網(wǎng)時代導(dǎo)致了用戶主導(dǎo)企業(yè)。就像管理大師德魯克所說的，“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這是它最大的影響。”張瑞敏表示，今天企業(yè)的商業(yè)模式都要變革，因為所有企業(yè)的商業(yè)模式都建立在分工理論上，但是在零距離的時代，這種商業(yè)模式都不好用了。

　　文字實錄：

　　主持人：

　　一個企業(yè)面對多樣化、個性化的市場需求，如何實施組織變革、整合內(nèi)外部資源、建立良好的商業(yè)生態(tài)成為全球性的重要話題。海爾集團在這方面是如何做的呢?下面我們進入論壇的主題演講環(huán)節(jié)，有請海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏先生，他主題演講的題目是《海爾在互聯(lián)網(wǎng)時代的模式創(chuàng)新探索與追求》，大家歡迎。

　　張瑞敏：尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位來賓，女士們先生們，早晨好。非常高興有這個機會在這里跟大家分享一下海爾多年以來在互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式的探索。

　　今天我和大家分享的內(nèi)容主要分三個部分，第一個就是企業(yè)戰(zhàn)略和組織框架的顛覆性探索和追求，第二是在這個前提下利益攸關(guān)方角色的轉(zhuǎn)換，第三個是如果一個商業(yè)模式可持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵就在于建立一個互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)文化。這三者之間的關(guān)系，首先第一個就是企業(yè)的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，因為美國的企業(yè)史學(xué)家錢德勒有一句話，叫“企業(yè)的成長主要取決于兩個變量，第一個變量就是戰(zhàn)略，第二個變量就是組織結(jié)構(gòu)，換句話說如果一個企業(yè)在戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)上有問題，這個企業(yè)不可能成長。那么戰(zhàn)略是什么呢?可能有很多企業(yè)都說我的戰(zhàn)略就是要達到多少，或者我的戰(zhàn)略就是在這個行業(yè)里成為第一，這些都不是戰(zhàn)略，只是一句口號而已。戰(zhàn)略就是有競爭力目標(biāo)的差異化的路徑，比方說我要達到這個第一，可以，但是大家都想達到第一，你憑什么能達到呢?因此我的路徑和你不一樣，所以戰(zhàn)略首先是差異化。如果這種差異化的路徑設(shè)計好了之后，它一定要涉及到你整個的組織結(jié)構(gòu)，所以組織結(jié)構(gòu)一定要跟著變化，這就是企業(yè)的兩個變量，戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)。

　　第二個就是在這個變化的前提下，它一定要涉及到人，人是這個變化的基礎(chǔ)。這里頭各方的角色，主要的就是三方。第一個內(nèi)部就是員工，第二就是外部的用戶，第三個就是利益攸關(guān)方。

　　第三個，這個模式如果要能夠經(jīng)得住時間的考驗，可以可持續(xù)的話，在于這個模式有沒有一個基因，這個基因就是你的企業(yè)文化。今天我這個演講的內(nèi)容大體就是這么一個結(jié)構(gòu)。

　　首先想說一下第一個，就是企業(yè)的戰(zhàn)略和組織架構(gòu)顛覆性的探索和追求，我說的顛覆性探索，這里頭講的很多東西，我們直到今天還在繼續(xù)探索，因為我們這個互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)的管理模式等于是一個沒有路標(biāo)的。

　　這里頭講了四個部分，第一個部分基本上講了一個“是什么”，就是傳統(tǒng)的管理模式是什么。既然要顛覆的話，那么首先要清楚傳統(tǒng)的管理模式是什么。第二個就是“為什么”要顛覆它。因為到了互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)時代最主要的一個就是用戶主導(dǎo)企業(yè)了，第三個就是海爾怎么來顛覆的。第四個就是在這個顛覆的目標(biāo)追求到底是什么。