市場競爭隨著市場的成熟、發(fā)育，越來越激烈。幾乎每一個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域都有許許多多的企業(yè)在共同分食著市場份額。于是，企業(yè)就開始追求差異化。差異化表現(xiàn)在很多方面，而差異化的核心就是構(gòu)建不同的商業(yè)模式。

　　不同規(guī)模的企業(yè)，不同狀態(tài)的企業(yè)，不同行業(yè)的企業(yè)，不同類型的企業(yè)有著不一樣的商業(yè)模式，但又遵守著許多共同的商業(yè)規(guī)律。因而，商業(yè)模式也永遠是共性中有個性，個性又符合于共性的。

　　按企業(yè)的狀態(tài)來看，有創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，有成長型企業(yè)，有成熟型企業(yè)，有擴張型企業(yè)。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)最重要的是在創(chuàng)業(yè)前一定先設(shè)計好商業(yè)模式。這是中國創(chuàng)業(yè)者們最容易忽略的一關(guān)。由于創(chuàng)業(yè)沖動，許多創(chuàng)業(yè)者只考慮投資創(chuàng)業(yè)的兩大要素：錢和事。要么是拿錢找事，要么是拿事找錢。至于有了錢又有了事怎么能夠成功地賺來更多的錢，往往討論不夠，分析不夠。經(jīng)常導(dǎo)致血本無歸。即使很多后來成功的企業(yè)，也是在稀里糊涂成功以后，才來認真琢磨商業(yè)模式的。

　　企業(yè)創(chuàng)業(yè)者必須從以下幾個方面去分析商業(yè)模式，并不是簡單地做可行性分析報告。首先看要投資或創(chuàng)業(yè)的企業(yè)是制造業(yè)、流通業(yè)，還是服務(wù)業(yè)。如制造業(yè)的基本商業(yè)模式是“供應(yīng)——生產(chǎn)——銷售”，服務(wù)業(yè)的基本模式是“采購——銷售”。

　　其次要研究市場：即你生產(chǎn)、服務(wù)的產(chǎn)品市場有多大，在哪里，你的市場是為哪個層面的客戶提供服務(wù)。即產(chǎn)品定位。

　　第三要研究競爭對手：即在你的地區(qū)、你的市場、你的產(chǎn)品（服務(wù)）、你的客戶群體內(nèi)，有哪些競爭對手，這些競爭對手有什么優(yōu)勢，有什么劣勢。

　　第四才是根據(jù)外在分析，設(shè)計創(chuàng)業(yè)的商業(yè)模式。

　　創(chuàng)業(yè)并不都是由小到大。有的是小打小鬧開始，有的卻是高舉高打。小的，可以小到不用投資；大的可以幾十億、百億、千億。國內(nèi)著名的白酒品牌“金六福”的商業(yè)模式就非常獨特。新華聯(lián)集團在投資白酒業(yè)的時候，中國白酒市場已經(jīng)非常成熟，群雄紛爭，分食著中國全國性和地方的白酒市場。一些著名品牌長盛不衰，假冒偽劣也打不倒。新創(chuàng)品牌此起彼伏。如果用傳統(tǒng)商業(yè)模式，投資建窖地，做配方、發(fā)酵、釀酒、出售、占領(lǐng)市場、打出品牌，會有很大的風險，投資量大、投資周期長、又不擅白酒的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理。于是，他們采用“借雞生蛋”的商業(yè)模式，踩著巨人的肩膀，與中國白酒第一品牌五糧液合作。自創(chuàng)品牌又不生產(chǎn)一瓶酒，連一個酒蓋都不生產(chǎn)，并在營銷上下功夫，建立了龐大的銷售體系，獲得巨大成功。固定資產(chǎn)連一家小酒廠的規(guī)模都沒有，卻擁有年20億的銷售額。

　　金六福的商業(yè)模式的精妙處在于：將五糧液成功的一切“據(jù)為己有”；不做大量固定生產(chǎn)投資，可根據(jù)自己的資金實力由小而大的去從事經(jīng)營，量力而行，避免了投資風險；金六福品牌的無形資產(chǎn)屬于金六福公司，即使與五糧液合作發(fā)生了分歧，金六福自己的品牌也已經(jīng)可以自立門戶了。同時，金六福與五糧液之間雖為不同的體制，不同的投資主體，相互之間還沒有股權(quán)關(guān)系，僅僅是OEM關(guān)系，但金六福并沒有沖擊五糧液的主打品牌市場，使五糧液反而在不用發(fā)生營銷成本的基礎(chǔ)上增大了銷售量；五糧液的品牌也被金六福每年僅數(shù)千萬的廣告投入在宣傳。

　　處于培育期或成長期的企業(yè)一般來說已經(jīng)初步形成了自己的商業(yè)模式。這個期間是一個企業(yè)最為關(guān)鍵的時候。許多企業(yè)由于找不到突破口，長期徘徊在一定的銷售規(guī)模，甚至出現(xiàn)虧損、創(chuàng)業(yè)失敗。這期間的企業(yè)最重要的就是要找創(chuàng)新的商業(yè)模式作為突破口。首先是看自己的企業(yè)，這階段的產(chǎn)品或服務(wù)是區(qū)域性的還是全國性的。如果是區(qū)域性的，你必須研究同一區(qū)域與你同一規(guī)模的企業(yè)，看這些企業(yè)的商業(yè)模式與本企業(yè)商業(yè)模式的異同。吸取別人的優(yōu)點，找到別人的缺點，創(chuàng)造性地改造你的商業(yè)模式?；蛟S，你就可以獲得成功。

　　萬通集團曾經(jīng)有一個經(jīng)典案例。1996年，歷經(jīng)兩年半建設(shè)的北京萬通新世界廣場閃亮登場，獲得史無前例的高價銷售業(yè)績。而與該物業(yè)僅一路之隔、位于阜城外大街北邊的四川大廈，由于體制的問題蓋了十三年還沒有竣工。兩種體制、兩個商業(yè)結(jié)果，一時傳為佳話。但是，萬通廣場地下一層至五層的商場經(jīng)營卻是另一番景象。雖然萬通引入了美國人參與經(jīng)營、雖然也從西單商場、友誼商場高薪聘請零售經(jīng)營人才，但對于從未從事過商業(yè)零售的萬通來講，仍然顯露出敗象，連續(xù)虧損。相反，四川大廈內(nèi)的華聯(lián)商場卻后來居上，經(jīng)營紅火。當時想了很多辦法也沒能改觀。直到1999年開業(yè)兩年多以后，萬通在商業(yè)模式上做了一個大膽創(chuàng)新才一改頹勢，一舉成功。萬通的方法是放棄自己并不擅長的自營模式，將所有經(jīng)營面積化整為零，全部出租給小商販，使萬通廣場變成小商品批發(fā)市場，讓那些平時只能利用大街小巷的三角地帶被擠壓在很小范圍內(nèi)經(jīng)營的小商小販一下子涌進繁華、高檔的大商場擺攤，如登大雅之堂。小商販幾乎是抱著大把大把的現(xiàn)鈔涌了進來。萬通廣場一夜之間扭虧為盈，還省去了經(jīng)營管理的程序。