2017商業(yè)模式的力量是什么
2017商業(yè)模式的力量是什么
商業(yè)模式的力量是指什么呢?商業(yè)模式的力量現(xiàn)在都是些什么內(nèi)容呢?小編為你帶來了“商業(yè)模式的力量”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
商業(yè)模式的力量
管理學(xué)大師彼得德魯克說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”
現(xiàn)在你會發(fā)現(xiàn)，身邊許多人口頭上經(jīng)常出現(xiàn)商業(yè)模式、贏利模式這樣的話，我也不能免俗，也經(jīng)常在談話中說出商業(yè)模式、贏利模式。有一天，我突然想搞清楚商業(yè)模式的精確定義、內(nèi)涵、原則，就上網(wǎng)查詢，結(jié)果是查遍了所有關(guān)于商業(yè)模式的信息，還是沒有結(jié)果。我明白了，這是個(gè)似乎誰都知道，但誰也說不清楚的問題。
英特爾的前董事長在談到其一生中得到的最佳建議時(shí)說：我的老師對我說過這樣一句話，幾十年來，這一句話一直影響著我，那就是：“如果眾所周知某事如何如何，就意味著沒人知道是怎么回事。”
現(xiàn)在的商業(yè)模式是否也是這樣?
我開始留心起來，發(fā)現(xiàn)還真是這樣?，F(xiàn)實(shí)中，商業(yè)模式、贏利模式、經(jīng)營模式、管理模式、營銷模式的出現(xiàn)頻率非常高，說法也是五花八門的。它們的內(nèi)涵是什么，它們之間到底有什么區(qū)別和聯(lián)系，有什么規(guī)律、如何運(yùn)用?研究它們對我們到底有什么實(shí)際意義?
帶著問題看現(xiàn)實(shí)商界，發(fā)現(xiàn)模式還真是無處不在。有一天，麥當(dāng)勞的總裁克羅克到哈佛商學(xué)院講課，問同學(xué)們說：“同學(xué)們，我是做什么的?”大家沖他笑說：“你不就是做快餐的嗎?”“錯(cuò)了，我是做房地產(chǎn)的。” 他說：“如果我不做房地產(chǎn)，僅僅做快餐，麥當(dāng)勞早就關(guān)門倒閉了。”當(dāng)然，麥當(dāng)勞做房地產(chǎn)不是獨(dú)立的經(jīng)營項(xiàng)目，而是與做快餐密切結(jié)合在一起的。麥當(dāng)勞在西方是采取特許經(jīng)營的方式，首先把一個(gè)精心考察過的店鋪?zhàn)庀聛?，租?0年，跟房東談好了20年租金不變，然后吸引加盟商，把這個(gè)店鋪再租給加盟商，并向每個(gè)加盟商加收20%的租金，以后根據(jù)這個(gè)地產(chǎn)升值的情況，進(jìn)行相應(yīng)的遞增。所以，克羅克認(rèn)為他賺的是地產(chǎn)的錢，而不是快餐的錢。原來麥當(dāng)勞采取的是以快餐吆喝，以地產(chǎn)贏利的商業(yè)模式，其經(jīng)營快餐不單單是為了直接贏利，而是為了招租。真正的贏利來源是房地產(chǎn)的增值帶來的租金差!
從小本生意到大樁買賣，凡是成功的企業(yè)都必有不同凡響的商業(yè)模式。不同的商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)不同的贏利模式。
記得在網(wǎng)上看過一個(gè)賣花的故事，說的是一個(gè)小姑娘在網(wǎng)上開了個(gè)花店，她一無資金，二無店鋪，卻在半年內(nèi)賣了幾百捧花。她的做法很簡單，一是在網(wǎng)上找來1000多種鮮花的圖片，做成漂亮的照片，同時(shí)還詳盡地介紹各種花的知識，其實(shí)就是在網(wǎng)上陳列展覽;二是與全國各大城市的100多家鮮花配送店簽訂合同，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系;最后，用電腦記下每一個(gè)客戶的名單，甚至記下給他們送花的故事，再將這些資源整合一番，將它們?nèi)孔兂勺约旱?ldquo;知識產(chǎn)權(quán)”。這樣一套東西竟然還有人愿意出高價(jià)收購呢。
有人問她就不怕別人模仿嗎?她回答說她自己建立的商業(yè)模式，一般人很難掌握。
她究竟有什么特別之處呢?她說：“我的特點(diǎn)是可親可信。我在臺灣的遠(yuǎn)傳電信受過嚴(yán)格培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容就是如何在電話里和客戶交流。培訓(xùn)的結(jié)果讓我做到：不管對方是一個(gè)什么樣子的態(tài)度，你都要微笑對人，讓客戶感覺到你是可親的。我現(xiàn)在賣花，這個(gè)感覺更深刻?？蛻裘坑喴皇ǎ叶紵崆榻榻B;花一送到，我就馬上回訪，請他們放心?？蛻糇屛宜突ǎ瑢?shí)際是讓我?guī)退麄鬟f一份感情。我要用我的工作表明我可以勝任。全國100多家花店，為什么愿意和我合作，因?yàn)槲蚁胫麄儯M量先和他們結(jié)算。在利益分配上，也需要互相體諒，合作愉快，不能只顧自己。有時(shí)候，因?yàn)樘厥庠?，我們沒有在規(guī)定時(shí)間把花送到，我會很內(nèi)疚，真心實(shí)意退款，并且免費(fèi)補(bǔ)送一束花表示歉意。有時(shí)候，客人訂了花臨時(shí)不要了，或者花送過去收花人不在家，我們也尊重客人意見，退款給他?？腿烁杏X麻煩要先存我們這里，我們就按110%存入。”
她接著還說了兩個(gè)故事：一次，一個(gè)客戶訂了兩束花給遠(yuǎn)隔千里的父母?；ㄋ偷胶?，客戶打來電話說：“花很漂亮，父母很感動，激動得說不出話來，媽媽當(dāng)時(shí)就流下了眼淚。”還有一次，一個(gè)女孩子給在東北的媽媽訂了一束花。東北天很冷，伙計(jì)怕花凍壞，把花藏在大衣里。那位媽媽收到花時(shí)也哭了。她就在這樣的送花故事里熏陶著自己。她說，客戶每訂一束花，都有一個(gè)美麗的故事在里面，都是想表達(dá)一份真誠的感情。而我，就是美麗和真誠的傳遞人。
好獨(dú)特的故事，好獨(dú)特的商業(yè)模式!其原點(diǎn)是滿足了客戶的內(nèi)心需求，使客戶得到了很好的服務(wù)(客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn))，其獨(dú)特核心競爭力原來是整合客戶和花店的能力，并用真誠服務(wù)構(gòu)建競爭壁壘。是的，有這樣的模式肯定能成功。
賣房子也是如此。房地產(chǎn)的巨頭萬科，非常注意選擇地點(diǎn)，講究開發(fā)周期和節(jié)奏，注重品牌宣傳和質(zhì)量保證，尤其是萬科的物業(yè)管理深具特色。萬科認(rèn)為，“物業(yè)管理是萬科的最后防線”，很多在工程環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題，最后都是在物業(yè)管理環(huán)節(jié)上解決的。正是因?yàn)槿f科的精心設(shè)計(jì)、注重質(zhì)量、物業(yè)管理過硬，所以，萬科的房子總是比別人賣得貴、賣得好、賣得快。萬科房產(chǎn)幾乎成為了“暢銷房”的代名詞?？蛻綦m然花費(fèi)了相比其他房子更高的價(jià)錢，但得到了更多超值的服務(wù)，買得安心、住得舒心。萬科的核心競爭力就是設(shè)計(jì)精致、物業(yè)管理和品牌經(jīng)營的能力。
托爾斯泰說：“幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不幸。”我們反過來套用——“失敗的企業(yè)大體是相同的，成功的企業(yè)各有各的道路。”
深入研究各種成功和失敗的企業(yè)，得出的結(jié)果就是，在經(jīng)歷了要素驅(qū)動與投資驅(qū)動兩個(gè)階段之后，中國的企業(yè)開始向更高的境界邁進(jìn)，那就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。商業(yè)模式的競爭將是企業(yè)更高形態(tài)的競爭!
商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的發(fā)展方向。商業(yè)模式既是策略也是戰(zhàn)略，所謂戰(zhàn)略就是向何處去的問題，解決的是企業(yè)的發(fā)展方向問題。以往的企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)多是從企業(yè)的自身資源和長處來考慮或是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的一種商業(yè)直覺和靈感來決定，這些都是不全面的。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該是由顧客來決定的，顧客在什么方向，市場縫隙在哪里，戰(zhàn)略也就應(yīng)該在哪里。如果放在社會層面來看或者是放在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈來看，企業(yè)的長處未必是長;企業(yè)的短處也未必就是短。企業(yè)的發(fā)展方向應(yīng)該是放在能使企業(yè)形成核心競爭能力、使企業(yè)有獨(dú)特生存價(jià)值的那個(gè)方向。否則，戰(zhàn)略就是錯(cuò)誤的。
商業(yè)模式是企業(yè)立足的先決條件?，F(xiàn)在已經(jīng)不是企業(yè)靠單一產(chǎn)品或技術(shù)就能打天下的時(shí)候了，也不是靠著一個(gè)小點(diǎn)子或是一次投機(jī)就能決勝負(fù)的年代了。要想使企業(yè)有生存空間并能持續(xù)地贏利，非得靠系統(tǒng)的安排、整體的力量，即商業(yè)模式的設(shè)計(jì)。對新成立的企業(yè)是這樣，對已經(jīng)成立的企業(yè)更是如此。只有先確定了你的商業(yè)模式，即主要矛盾方面，才能確定其他次要矛盾方面;商業(yè)模式是主體地位，其他都是從屬地位。否則，就是舍本求末，主次顛倒。
商業(yè)模式是解決企業(yè)所有問題的關(guān)鍵，是治本的。我們在現(xiàn)實(shí)中發(fā)現(xiàn)企業(yè)反映出來的各方面問題，其實(shí)都是商業(yè)模式的問題。如產(chǎn)品生存能力差、品牌存活力低;效益低下、職工積極性不高;渠道不暢、庫存積壓嚴(yán)重;資金周轉(zhuǎn)不靈，財(cái)務(wù)成本高等等問題，其實(shí)就是商業(yè)模式的問題。就像病人一樣，那些都是表面的癥狀。不高明的醫(yī)生，就會腳疼醫(yī)腳，頭疼醫(yī)頭，表面上看好像已經(jīng)痊愈了，其實(shí)留下了病根。真正高明的醫(yī)生，就不會被表面的現(xiàn)象所蒙騙，而是會由表及里，由淺入深地抓住真正的致病根源，采取治本之術(shù)，徹底解決。商業(yè)模式就是這樣，它解決的是企業(yè)的根本問題。
商業(yè)模式真的是關(guān)系到企業(yè)生死存亡興衰成敗的大事，企業(yè)要想獲得成功就必須從制定成功的商業(yè)模式開始，成功的商業(yè)模式一定能助你走向成功之路!
拙文是我多年研究和實(shí)踐的部分心得，現(xiàn)不揣淺陋寫出來，一是想供大家來分享，二是想起個(gè)拋磚引玉的作用，以期喚起大家對商業(yè)模式的重要性的認(rèn)識，引起更多的有真知灼見的專家、學(xué)者更廣泛地研究，使我們的企業(yè)能早日進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新，能早日擺脫困境、戰(zhàn)勝瓶頸，走出一條屬于自己的良性發(fā)展的康莊大道。
改變商業(yè)模式的新力量：什么是知識管理
在2000年，電子產(chǎn)品零售商“百思買”公司的CEO Brad Anderson向APQC求助。沃爾瑪、塔吉特和其他的折扣零售商們正熱切地追尋著百思買的顧客們。Anderson想讓百思買從開發(fā)過往數(shù)字電子產(chǎn)品銷售中獲得經(jīng)驗(yàn)和知識。如果銷售電子產(chǎn)品僅僅變成一種最基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)，那么百思買可能不會獲得成功。但Anderson知道百思買的顧客們正在想方設(shè)法追趕數(shù)字技術(shù)爆炸的潮流，他們會重視從公司銷售員那里獲得的有價(jià)值的知識。Anderson剛剛閱讀了我們的書籍《如果我們知道我們所知道的》(If only we knew what we know)(Grayson and O’Dell，1998)，并向APQC詢問知識管理能否應(yīng)對他的需求。
快到2010年時(shí)，百思買公司在美國和加拿大的商店已經(jīng)由400個(gè)成長為1400個(gè)，其在全世界其他地區(qū)還有2600個(gè)商店，與此同時(shí)，年銷售額從60億美元增加到500億美元(DailyFinance，2010)。更使人印象深刻的是，百思買在營業(yè)收入和利潤方面依舊比其他競爭者做得要好。
當(dāng)然，知識管理只是成功的一部分原因。如果你去詢問百思買公司的內(nèi)部人員，他們會告訴你，分享他們所知道的，并按照這種方式來行事的能力已經(jīng)成為促使他們成功的很大一部分原因。始于2000年的那種跨商鋪來共享知識的實(shí)踐，為形成如今組織的知識共享模型奠定了基礎(chǔ)。
每個(gè)人都依據(jù)他們所掌握的信息或知識開展競爭。當(dāng)沒有戰(zhàn)略并缺乏具體計(jì)劃時(shí)，公司會損失銷售額，政府會失去效力，人們會失去工作。但總會有一個(gè)清晰的解決方案。
盡管你不能管理人們頭腦中的知識，但你可以捕捉、啟用和傳遞知識，并進(jìn)行最佳實(shí)踐。
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什么是知識管理
從實(shí)踐的角度來看，我們把知識定義為付諸行動的信息。直到人們獲取信息并使用它，才稱之為知識。在商業(yè)背景下，無論知識是隱性的還是顯性的，都可以讓員工了解他們的顧客，了解彼此，了解公司的產(chǎn)品、流程、失敗和成功等。
APQC把知識管理定義為一種能夠使信息和知識獲得增長、流動和增值的系統(tǒng)性的工作。這種體系涉及創(chuàng)造和管理某些程序來使恰當(dāng)?shù)娜诉x在正確的時(shí)間獲取恰當(dāng)?shù)闹R，幫助人們共享信息并據(jù)此行動改善組織績效。
組織通過實(shí)施知識管理的項(xiàng)目來提升知識共享水平并使之制度化。一個(gè)公司的知識管理項(xiàng)目通常是集中的、在全組織范圍內(nèi)運(yùn)營的，能夠使知識管理標(biāo)準(zhǔn)化，并突出知識管理的價(jià)值。組織可以是一個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)體，它是一個(gè)有意義的成本中心或收入中心，執(zhí)行支持特定區(qū)域客戶的工作。這樣的例子可以包括像IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部，還可以有像美國國務(wù)院或者美國海軍這一類的政府機(jī)構(gòu)。在這樣一個(gè)項(xiàng)目中，組織實(shí)行知識管理可以通過社區(qū)實(shí)踐、專業(yè)定位系統(tǒng)和維基百科此類的方式來使知識共享成為可能，并實(shí)現(xiàn)制度化。從另一方面來說，知識管理活動是指知識管理的專業(yè)人員所做的，能支撐整個(gè)知識管理項(xiàng)目的所有事情，同時(shí)也包括它的實(shí)現(xiàn)方式。例如，計(jì)劃與設(shè)計(jì)、管理變革、溝通、培訓(xùn)和預(yù)算。通過這些活動和方式，知識管理可以做到以下幾方面：
連接員工彼此，幫助他們更好地勝任工作。
連接員工與知識資產(chǎn)(充足的、及時(shí)的、專屬于他們的)。
連接那些有經(jīng)驗(yàn)的或者具有技能的專業(yè)人員與需要這些知識的人。
這些行動將會加速學(xué)習(xí)的速率，減少未知和重復(fù)性錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn);在人們職位變動、離職或退休的時(shí)候保留知識資產(chǎn)。
所有這些都需要策略。為了使知識管理在組織中獲得成功，你需要一個(gè)深思熟慮的策略。在你確定組織將如何克服知識瓶頸、知識囤積和“非我發(fā)明”等阻力之前，執(zhí)行知識管理可能會消耗你大量的金錢、時(shí)間和企業(yè)信譽(yù)。簡單地采用一種信息技術(shù)工具并稱之為一個(gè)知識管理項(xiàng)目，可能需要你耗費(fèi)更多的組織資源(單純的技術(shù)不能確保知識的參與和效用)。讓我們來幫助你在知識和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)上為知識管理定位。我們深知這一定會有成效。
顯性知識和隱性知識
顯性知識，即通常我們所熟知的正式的或者可編碼的知識，以文檔、公式、合同、流程圖、說明書等形式呈現(xiàn)。沒有個(gè)人經(jīng)驗(yàn)作為背景，顯性知識很可能是無用的。
隱性知識，即通常我們所熟知的非正式的或者不可編碼的知識，與顯性知識相反，是那些你從經(jīng)驗(yàn)中所知道并相信的東西。可以在員工與顧客的交流中找到它的蹤跡。隱性知識很難被登記編目，高度經(jīng)驗(yàn)化，難于形成文檔，并且具有暫時(shí)性。它也是做出判斷和明智行動的基礎(chǔ)。
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