2017商業(yè)模式的構成要素
2017商業(yè)模式的構成要素
我們常常說商業(yè)模式，這商業(yè)模式的構成又有哪些要素呢?新商業(yè)模式應該有什么要素?小編為你帶來了“商業(yè)模式要素”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
商業(yè)模式的六要素
1定位
首先第一個要素是定位，即企業(yè)的核心業(yè)務是什么，細分市場在哪，產品和服務的特點，以及處于行業(yè)價值鏈的哪個環(huán)節(jié)。這些定位就覆蓋了產業(yè)鏈地圖當中某一個環(huán)節(jié)里的競爭主體，和企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，上圖中即所有定位需要考慮的要素。
2業(yè)務系統(tǒng)
業(yè)務系統(tǒng)是一個如何將業(yè)務推向市場的系統(tǒng)，由利益相關者及其交易活動構成，交易活動包括工作流程及其組成相應的信息流程、實物流程和資金流程。管理業(yè)務架構設有一些部門，比如采購部、商務部、資金部、客戶部，這就是業(yè)務系統(tǒng)。在業(yè)務系統(tǒng)中，要考慮誰是受益者，誰最具擁有關鍵資源能力，以及如何控制風險。
3關鍵資源能力
關鍵資源能力是讓業(yè)務系統(tǒng)運轉所需要的、重要的、有形或無形的資源和能力，以及在業(yè)務系統(tǒng)上的分布狀態(tài)。商業(yè)系統(tǒng)未來要賺錢，就要規(guī)避競爭，要構筑自己的護城河，這就涉及到壁壘，而壁壘的產生就在于關鍵資源能力。
4盈利模式
傳統(tǒng)“盈利模式”依賴主營業(yè)務，企業(yè)提供什么樣的產品和服務，就針對這種產品和服務，相應地向客戶收費，是成本加成模式。收入模式雷同，與對手爭奪顧客群時，主業(yè)的直接利潤越來越薄，進入“微利”時代，甚至虧本。好的收入模式構建了多樣化的收入來源，在專業(yè)化經營主業(yè)的同時，挖掘收入的“關聯(lián)性”，形成收入來源的“多樣化”。即以主營業(yè)務作為平臺，通過向客戶、供應商以及合作伙伴提供“增值服務”，發(fā)現(xiàn)平臺產生的關聯(lián)業(yè)務和收入。延伸產品、提供解決方案和授權許可，提供金融服務(UPS，怡亞通)等。多樣化收入模式下，“主營業(yè)務”和“單個盈利點”可能盈利較少，甚至不盈利，但依托主營業(yè)務建立的“組合盈利點”可為企業(yè)帶來不菲的利潤。
5現(xiàn)金流結構
現(xiàn)金流結構是按照利益相關者劃分的企業(yè)現(xiàn)金流入的結構和流出的結構，以及相應的凈現(xiàn)金流的形態(tài)，不同行業(yè)有不同現(xiàn)金流結構和周期。
6企業(yè)價值
商業(yè)模式最終追求的是價值最大化，按企業(yè)價值最大化設計，即需善于整合有效的資源，控制關鍵資源能力。
行業(yè)內在本質
系統(tǒng)競爭等于綜合成本競爭。馮國金提出的三元理論，如果一個商品，比如芭比娃娃賣到美國終端是4塊錢，制造成本可能1塊錢，剩余3塊錢就是整個交易環(huán)節(jié)的價值，所以通過改善供應鏈，制造成本無法降低，但銷售成本從3塊降到2塊，最后綜合成本是3塊，將增加1塊的競爭優(yōu)勢利潤。企業(yè)的競爭已是綜合成本的競爭，6+1高效整合所壓低的成本，即追求整體供應鏈成本的最低化。
制造業(yè)產業(yè)鏈當中價值最低的加工制造為硬的生產環(huán)節(jié)，價值為“1元”，而產品設計、原料采購、訂單處理、倉儲運輸、批發(fā)經營和終端零售等六塊為軟的生產環(huán)節(jié)，價值為“6元”。
成功的企業(yè)是對“1+6”的高效整合，縮短前導時間，大幅降低整體供應鏈成本。
商業(yè)模式和行業(yè)本質的關聯(lián)
商業(yè)模式是指一個商業(yè)系統(tǒng)，最后要以最大化價值來評判商業(yè)模式是優(yōu)勢還是劣勢，通過六要素分析來判斷它的價值。商業(yè)模式里的定位和財務模式里的判斷是殊途同歸的，好的商業(yè)模式會呈現(xiàn)出好的數(shù)據，反之好的數(shù)據能猜測好的商業(yè)模式。
每一個行業(yè)會有獨特的本質在里面，企業(yè)要賺錢，要追求低買高賣，低成本是指制造成本和交易成本的降低，有待于6+1的整合，整個價值鏈條微笑曲線左右兩頭的6加上底部的加工制造要高效整合，才能使得產品研發(fā)高效率，通向市場的途徑縮短提高整體效率。
商業(yè)模式設計要素及要點
一、 公司選擇
公司選擇是商業(yè)模式的第一要素，它主要回答“公司是誰”、“為誰服務”。公司選擇需要從行業(yè)、市場和公司三個不同維度進行設計和定位。
公司選擇的第一維度是產業(yè)選擇，即選擇進入一個什么產業(yè)。任何企業(yè)都不可能服務所有產業(yè)的公司，它只能根據自身資源、優(yōu)勢和能力選擇一個或少數(shù)幾個產業(yè)的公司提供服務。產業(yè)的規(guī)模容量、所處階段、競爭結構等決定了從事該產業(yè)企業(yè)的成長極限和盈利能力。企業(yè)可以從以下幾個方面進行產業(yè)選擇和定位：
1.產業(yè)規(guī)模容量。只有大容量的產業(yè)才能孕育和容納大級別的企業(yè)。
2.產業(yè)成熟度。任何一個行業(yè)都有一個萌芽、成長、成熟和衰退的周期。在成長期進入，企業(yè)最容易生存和趁勢壯大。
3.產業(yè)競爭結構
4.進入競爭優(yōu)勢
5.進入協(xié)同效應
6.國家產業(yè)政策
公司選擇的第二維度是市場選擇和定位，即選擇進入一個什么細分市場。主要的參考因素如下：
1.市場容量：潛在消費者數(shù)量×購買力
2.市場價值：從盈利能力和成功率兩個維度判斷
3.競爭優(yōu)勢：企業(yè)具有在該市場的核心競爭優(yōu)勢
4.適配性：該市場與企業(yè)目標、資源、能力要匹配
公司選擇的第三維度是公司定位。即選擇某一細分市場的某一類公司進行服務。很多企業(yè)在進行公司選擇時沒有先進行行業(yè)定位和市場定位，直接進入公司定位環(huán)節(jié)，這會使企業(yè)的公司定位帶有盲目性和隨意性，將給企業(yè)帶來產業(yè)風險和市場風險。
公司定位的方法和步驟如下：
1.建立市場結構圖
2.標出競爭者的市場位置
3.根據企業(yè)資源和優(yōu)勢進行定位
二、價值獲取
價值獲取是商業(yè)模式的第二要素，它主要回答“如何創(chuàng)造和獲取價值”。價值獲取與三個概念有關，即：公司價值、企業(yè)利潤和企業(yè)價值。公司價值是公司對產品或服務的感知和評價，它是基礎價值。企業(yè)利潤是企業(yè)在一定時期內生產經營的財務成果，包括營業(yè)利潤、投資收益和營業(yè)外收支，它是過渡價值。企業(yè)價值是市場對企業(yè)的估值，是企業(yè)未來現(xiàn)金流的折現(xiàn)，反應企業(yè)的持續(xù)獲利能力，它是終極價值。
為使企業(yè)價值達到最大化，企業(yè)的經營思維需要提升，從產品思維提升到產業(yè)思維和資本思維。產品思維是指企業(yè)緊緊圍繞供研產銷展開經營活動，聚焦于為公司提供有競爭力的產品，與之對應的企業(yè)價值增長曲線是產品發(fā)展曲線。產業(yè)思維是指依據產業(yè)發(fā)展規(guī)律和趨勢，在正確的時點選擇有前景的產業(yè)進入并在衰退前退出，與之對應的企業(yè)價值增長曲線是產業(yè)發(fā)展曲線。資本思維是指圍繞資本增值和市值增長展開企業(yè)活動，聚焦于企業(yè)價值的最大化，與之對應的企業(yè)價值增長曲線是市值發(fā)展曲線。這三條線的關系如下圖所示：
產品發(fā)展曲線維度低，是企業(yè)競爭中的地面部隊;產業(yè)發(fā)展曲線維度居中，是企業(yè)競爭中的空中部隊;市值發(fā)展曲線維度最高，是企業(yè)競爭中的導彈部隊。不少企業(yè)只懂得描繪產品發(fā)展曲線，看不到或不懂得描繪產業(yè)發(fā)展曲線和市值發(fā)展曲線，就很大做到讓企業(yè)的價值最大化。
三、戰(zhàn)略控制
戰(zhàn)略控制是商業(yè)模式的第三個要素，它回答“如何使價值獲取更多更持久”。企業(yè)的核心能力越強，其價值獲取能力也越強。進入的門檻越高，其維持盈利的時間越長。時代發(fā)展到今天，企業(yè)單方面的競爭優(yōu)勢已經很難成為其持續(xù)的戰(zhàn)略控制。從和君首創(chuàng)的“ECIRM”模型五個要素來構建復合的結構化的競爭優(yōu)勢是企業(yè)有效的、策略的戰(zhàn)略控制體系。這五個要素分別是企業(yè)家素質、資本運作能力、產業(yè)思維和產業(yè)選擇能力、資源整合能力以及管理規(guī)范和創(chuàng)新能力。企業(yè)在進行戰(zhàn)略控制設計時既要設法強化單個要素，提升各要素的量級和品質，又要注意各要素之間的適配和協(xié)同效果，發(fā)揮結構體系的強大戰(zhàn)略控制功能。
四、業(yè)務范圍
業(yè)務范圍是商業(yè)模式的第四個要素，它回答“價值獲取需要做些什么，不做什么”。主要涉及價值鏈定位(聚焦或延伸)、單品或多品(根據市場需要和階段來確定產品開發(fā)節(jié)奏、梯隊供應及產品結構)、單產業(yè)或多產業(yè)(根據企業(yè)規(guī)模、產業(yè)趨勢和企業(yè)核心資源能力來決定)、業(yè)務取舍的標準等問題。
對以上四個要素都進行系統(tǒng)思考和設計的商業(yè)模式才是完整的、有競爭力的。當然，在具體的商業(yè)實踐中還需要根據實際情況進行動態(tài)調整、完善和優(yōu)化。
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