商業(yè)模式重要性是什么解讀
商業(yè)模式是有什么重要性的?為什么說(shuō)商業(yè)模式很重要?小編為你帶來(lái)了“商業(yè)模式重要性”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。
商業(yè)模式的重要性
最近有企業(yè)家來(lái)咨詢我，關(guān)于他的企業(yè)的商業(yè)模式問(wèn)題，他是一個(gè)從境外進(jìn)口高品質(zhì)牛肉的企業(yè)家，一直困惑在商業(yè)模式上。東西好，就是市場(chǎng)反應(yīng)不如意。我考察他的企業(yè)，研究了他的商商業(yè)模式。我提出了以下幾個(gè)觀點(diǎn)：
一、面粉做成饅頭，是傳統(tǒng)思維
他經(jīng)營(yíng)牛肉，一想到的就是連鎖，很多人也會(huì)鼓動(dòng)他做這件事。我說(shuō)牛肉連鎖，這不是個(gè)新概念。這個(gè)模式不行。好比是將面粉做成饅頭，怎么做也是傳統(tǒng)，只能配小米稀飯加咸菜，做早餐。那怎么做呢?
二、要有把面粉做成面包的思維
面粉是原料，做成面包不是有多好，但是是屬于一種創(chuàng)新思維，超越傳統(tǒng)，可以配牛奶，吃培根烤肉，這就是創(chuàng)新。
這樣想整個(gè)的運(yùn)作資源都不一樣了，結(jié)果肯定不同。
三、面粉做成生日蛋糕，可是更大的創(chuàng)新，這個(gè)時(shí)候就有了商業(yè)模式的味道
面粉做成蛋糕，首先需要有奶油的配合，不是一個(gè)產(chǎn)品的概念，有了深入到生活中意義，生日禮物，這就是功能性，這種功能性，就可做成連鎖，而且能做出幾十倍的饅頭的利潤(rùn)。這就是商業(yè)模式與產(chǎn)品創(chuàng)新的最好結(jié)合。
因此面粉是原料，饅頭是產(chǎn)品，面包是升級(jí)，饅頭與咸菜叫解決方案，但是是傳統(tǒng)的。而面包與牛奶就是高級(jí)的解決方案。而蛋糕與連鎖就是商業(yè)模式。
可見(jiàn)，好的商業(yè)模式可以將原料打造出數(shù)十倍的利潤(rùn)。
買牛肉是買原料，但是如何發(fā)展成饅頭級(jí)牛肉，面包級(jí)牛肉，甚至蛋糕級(jí)牛肉，就是商業(yè)模式設(shè)計(jì)的思路。按照這個(gè)思路我給這個(gè)企業(yè)家設(shè)計(jì)商業(yè)模式，取得了比較好的效果。
因此，商業(yè)模式很重要!【作者：李江濤】
商業(yè)模式的突圍
在創(chuàng)業(yè)的大軍中，從來(lái)都不乏“激情者”。特別是隨著去年年末創(chuàng)業(yè)板上市，創(chuàng)業(yè)者的熱情又一次被點(diǎn)燃。但是，有一個(gè)讓人不太舒服的事實(shí)就是。大多新創(chuàng)的公司會(huì)失敗。為什么?這與資源配置有關(guān)。“更重要的原因是商業(yè)模式?jīng)]有成功。”倫敦商學(xué)院的John Mullins教授指出，“天使投資人在B計(jì)劃當(dāng)中獲得的收益要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于A計(jì)劃。”
那么，你是不是有勇氣將自己的商業(yè)模式從A轉(zhuǎn)到B呢?
《商學(xué)院》雜志2010年的首次經(jīng)理人社區(qū)活動(dòng)。邀請(qǐng)了倫敦商學(xué)院的John Mullins教授。他剛出版了新書《Gettingto Plan B》，他和盛景網(wǎng)聯(lián)的COO劉燕一起與讀者分享關(guān)于商業(yè)模式的話題。
“如果讓你為一個(gè)‘吃冰淇淋如何不臟手’的商業(yè)計(jì)劃去華爾街找投資人，比如川普，你會(huì)怎么打動(dòng)他?”John Mullins教授用一段VCR拉開(kāi)了本次活動(dòng)的序幕，“而這個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的結(jié)論是每人配一副19美元的手套。每個(gè)人戴一副冰淇淋手套的計(jì)劃會(huì)成功嗎?”
“不會(huì)成功。戴著手套吃冰淇淋就完全沒(méi)有了那種感覺(jué)和氣氛，而且還很不方便。”聽(tīng)眾回答。
“是的。而且，也許你會(huì)覺(jué)得投資人很難搞定，似乎很難有一個(gè)觸動(dòng)他內(nèi)心的點(diǎn)讓他愿意投資。”John Mullins教授說(shuō)，“今天，大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者開(kāi)始他們商業(yè)計(jì)劃的基礎(chǔ)都是一些幼稚的假設(shè)和太多的想象。這類商業(yè)計(jì)劃我們可以稱之為A計(jì)劃。A計(jì)劃很少有成功的，其實(shí)這也不是創(chuàng)業(yè)者的錯(cuò)誤，因?yàn)樯虡I(yè)計(jì)劃在像倫敦商學(xué)院等商學(xué)院都是這樣教的。想想，你的商業(yè)計(jì)劃是不是這樣做出來(lái)的：首先把它換算成Excel表格，然后我們做一些并不高明的假設(shè)，把它們組合起來(lái)，最后你就變富有了……是這樣一個(gè)過(guò)程嗎?我們?cè)趺茨茏屨嬲粋€(gè)商業(yè)模式能夠運(yùn)行起來(lái)呢?我的建議就是，你不要再用Excel表了!”
他們?nèi)倏康牟皇茿計(jì)劃
在Mullins教授看來(lái)，應(yīng)該勇敢地從“不靠譜”的A計(jì)劃轉(zhuǎn)入B計(jì)劃，而基礎(chǔ)就是要有真正的數(shù)據(jù)。它是某個(gè)能給用戶帶來(lái)真正需要的產(chǎn)品或者服務(wù)。“要想創(chuàng)新商業(yè)模式，你需要從以下幾個(gè)方面來(lái)考慮：收入模式、毛利模式、運(yùn)營(yíng)模式、運(yùn)營(yíng)資本模式和投資模式。”Munins教授說(shuō)。
Mullins教授首先提到的是著名的蘋果公司。“十年前，它主要賣PC，但現(xiàn)在有iPod、iPhone……喬布斯看到了人們對(duì)移動(dòng)音樂(lè)的需求——索尼公司那時(shí)已經(jīng)賣掉了1.3億個(gè)隨身聽(tīng)。而在音樂(lè)行業(yè)里，版權(quán)和報(bào)酬的問(wèn)題相對(duì)敏感，很多版權(quán)人并不能得到合理的回報(bào)。當(dāng)時(shí)有一家做 MP3播放器的公司，但是他們的產(chǎn)品非常不好用。喬布斯就做了填補(bǔ)這個(gè)差距的工作，我們叫跨界式的飛躍。當(dāng)然喬布斯要對(duì)自己的假設(shè)—— “ipod+iTune”模式——進(jìn)行非常嚴(yán)格的檢驗(yàn)：到底消費(fèi)者會(huì)不會(huì)付費(fèi)，到底音樂(lè)行業(yè)愿不愿意配合……最后蘋果的成績(jī)大家有目共睹。”Mullins介紹。
另一個(gè)例子就是Google。這是一個(gè)開(kāi)始連A計(jì)劃都沒(méi)有、B計(jì)劃沒(méi)成功的企業(yè)。但后來(lái)他們的c計(jì)劃相當(dāng)成功，D計(jì)劃則大獲成功。“兩位創(chuàng)始人覺(jué)得搜索是一個(gè)很好的事情，后來(lái)大家用搜索引擎越來(lái)越多，他們不得不買服務(wù)器來(lái)支持搜索服務(wù)。但向搜索的使用者收錢嗎?大家在做搜索的時(shí)候，有人付錢嗎?沒(méi)有吧。”Mullins說(shuō)，“他們的B計(jì)劃是把這樣一個(gè)搜索技術(shù)賣給一些門戶網(wǎng)站，比如雅虎，但是沒(méi)有成功。他們就只好做C計(jì)劃。當(dāng)時(shí)有一家公司的方式很簡(jiǎn)單：把付費(fèi)廣告的搜索結(jié)果放在頁(yè)面右邊，左邊還是原始的搜索結(jié)果。D計(jì)劃是Google把自己的搜索引擎放在了其他的網(wǎng)站上，這也是收入來(lái)源。”
Ryan air是一家著名的航空公司。與其他航空公司主要靠賣票賺錢的方式不同，這家廉價(jià)航空公司想了很多節(jié)省成本的辦法和其他生財(cái)之道，讓自己的機(jī)票片面價(jià)格很低廉。
“如果是你，你會(huì)怎樣削減成本?”Mullins提問(wèn)。
“去掉餐飲”“都變成經(jīng)濟(jì)倉(cāng)”“租飛機(jī)而不是買飛機(jī)”……聽(tīng)眾踴躍回答。
“重要的是，我們要保證這個(gè)飛機(jī)能在天上飛。”Mullins教授打趣道，“我知道的成本削減還有他們?nèi)サ袅孙w機(jī)后座那個(gè)裝垃圾的袋子，去掉了遮光板，換上了收費(fèi)廁所鎖。重要的是，他們的航線都是一個(gè)小時(shí)左右的短途航線。這就是在運(yùn)營(yíng)模式方面下工夫。在投資模式方面比較成功的是 Skype。他們?cè)诘谝荒昃鸵呀?jīng)有了700萬(wàn)用戶，但在市場(chǎng)營(yíng)銷方面的投資是零。它打破另一個(gè)傳統(tǒng)路徑——‘誰(shuí)說(shuō)打電話必須要有一部電話才可以呢?’Skype最后以26億元身價(jià)賣給EBay。這里說(shuō)到了EBay，它是少有的能在A計(jì)劃就成功的企業(yè)。EBay把從一位朋友的東西轉(zhuǎn)移到另外一個(gè)朋友那里，他們從來(lái)也不接觸實(shí)際的一個(gè)東西，轉(zhuǎn)換成本幾乎是零，但卻可以在這個(gè)過(guò)程中獲利。”
那么，你的企業(yè)會(huì)在哪一個(gè)方面突破，來(lái)實(shí)現(xiàn)更好的商業(yè)模式呢?
拿什么來(lái)顛覆?
Mullins教授這樣認(rèn)為，最重要的并不是最初的商業(yè)模式的質(zhì)量，而是你這個(gè)團(tuán)隊(duì)可以把成功的商業(yè)計(jì)劃實(shí)施出來(lái)這樣一個(gè)能力，這個(gè)商業(yè)計(jì)劃是“找到什么是可以行得通”的辦法。同時(shí)要注意這個(gè)竅門在于我們要快速地進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。
Ryan air確實(shí)很“聰明”。劉燕介紹，“它顛覆了過(guò)去傳統(tǒng)的航空公司的盈利模式，實(shí)現(xiàn)了15%的利潤(rùn)奇跡。在中國(guó)異曲同工的航空公司是春秋航空，在2008年金融危機(jī)的時(shí)候，幾乎所有的航空公司都虧損，唯獨(dú)春秋航空獲得盈利。他們公司里有一個(gè)很有意思的角色，叫‘增加收入總經(jīng)理’，他的任務(wù)就是去增加收入。春秋航空甚至可以在飛機(jī)上賣房子。怎么賣?它賣房屋拋售的折扣券，比如你可以在買房時(shí)憑此券享受九折，說(shuō)不定你哪天就真的買那個(gè)房子了。所以，很多模式如果看到背后的東西，就能有所突破。”
其實(shí)，一直被認(rèn)為成功的星巴克如今也面臨著挑戰(zhàn)。他們也需要繼續(xù)從B到C或者D……他們的挑戰(zhàn)者之一是85℃。目前，它在新加坡全面打敗了星巴克。85℃與星巴克倡導(dǎo)的咖啡文化完全不同，它認(rèn)為咖啡就是咖啡，就是用來(lái)喝的，就是用來(lái)提神醒腦的。它認(rèn)為沒(méi)必要在店里待那么長(zhǎng)時(shí)間，所以它主張外賣。它把星巴克賺錢的咖啡產(chǎn)品定義為開(kāi)門產(chǎn)品：8元一杯。它靠面包賺錢。如此以來(lái)，它大幅度的降低了固定成本，在整個(gè)的盈利能力上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)星巴克。但如果你在星巴克里烤面包賣，那面包的香味會(huì)蓋住咖啡味，對(duì)坐在里面的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，也未必是種享受。“所以，我非常同意Iohn的看法：商業(yè)模式不是一成不變的，是從A到B，甚至到C到D。只有實(shí)現(xiàn)了很好的跳躍，才可以更好地營(yíng)造未來(lái)。”劉燕表示。
“其實(shí)沒(méi)有什么東西是全新的。就好像你看到的電影情節(jié)。”John Mullins教授說(shuō)，“對(duì)一部新電影來(lái)說(shuō)，平均只有37個(gè)情節(jié)是新的，其余的其實(shí)都是我們看到過(guò)的。所以，所有的電影實(shí)際上就是在37個(gè)小的情節(jié)故事里面來(lái)進(jìn)行創(chuàng)新的。我們可以有這樣一種方式，比如我們自己的企業(yè)用星巴克、蘋果、85℃——混合型的東西——綜合在一起來(lái)進(jìn)行創(chuàng)新成為我們自己的東西。”
商業(yè)模式成功特征
任何一個(gè)商業(yè)模式都是一個(gè)由客戶價(jià)值、 企業(yè)資源 和能力、盈利方式構(gòu)成的三維立體模式。
由 哈佛大學(xué)教授約翰遜(Mark Johnson)，克里斯坦森(Clayton Christensen)和 SAP公司的CEO 孔翰寧(Henning Kagermann)共同撰寫的《 商業(yè)模式創(chuàng)新白皮書》把這三個(gè)要素概括為：
“ 客戶價(jià)值主張”，指在一個(gè)既定價(jià)格上企業(yè)向其客戶或消費(fèi)者提供服務(wù)或產(chǎn)品時(shí)所需要完成的任務(wù)。
“資源和生產(chǎn)過(guò)程”，即支持客戶價(jià)值主張和盈利模式的具體 經(jīng)營(yíng)模式。
“盈利公式”，即企業(yè)用以為 股東實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的過(guò)程。
長(zhǎng)期從事商業(yè)模式研究和咨詢的公司認(rèn)為，成功的商業(yè)模式具有三個(gè)特征：
第一，成功的商業(yè)模式要能提供獨(dú)特價(jià)值。有時(shí)候這個(gè)獨(dú)特的價(jià)值可能是新的思想;而更多的時(shí)候，它往往是產(chǎn)品和服務(wù)獨(dú)特性的組合。這種組合要么可以向客戶提供額外的價(jià)值;要么使得客戶能用更低的價(jià)格獲得同樣的利益，或者用同樣的價(jià)格獲得更多的利益。
第二，商業(yè)模式是難以模仿的。企業(yè)通過(guò)確立自己的與眾不同，如對(duì)客戶的悉心照顧、無(wú)與倫比的實(shí)施能力等，來(lái)提高行業(yè)的進(jìn)入門檻，從而保證利潤(rùn)來(lái)源不受侵犯。比如， 直銷模式(僅憑“直銷”一點(diǎn)，還不能稱其為一個(gè)商業(yè)模式)，人人都知道其如何運(yùn)作，也都知道 戴爾公司是直銷的標(biāo)桿，但很難復(fù)制戴爾的模式，原因在于“直銷”的背后，是一整套完整的、極難復(fù)制的資源和 生產(chǎn)流程。
第三，成功的商業(yè)模式是腳踏實(shí)地的。企業(yè)要做到量入為出、收支平衡。這個(gè)看似不言而喻的道理，要想年復(fù)一年、日復(fù)一日地做到，卻并不容易?，F(xiàn)實(shí)當(dāng)中的很多企業(yè)，不管是傳統(tǒng)企業(yè)還是新型企業(yè)，對(duì)于自己的錢從何處賺來(lái)，為什么客戶看中自己企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，乃至有多少客戶實(shí)際上不能為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)、反而在侵蝕企業(yè)的收入等關(guān)鍵問(wèn)題，都不甚了解。
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