柯達(dá)的商業(yè)模式

　　柯達(dá)因戰(zhàn)略問(wèn)題錯(cuò)失了許多良機(jī)，于2011年10月1日傳出提交破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)的消息，造成股價(jià)暴跌68%，創(chuàng)下該公司自1974年以來(lái)最大的單日跌幅。2012年1月，美國(guó)柯達(dá)公司及其美國(guó)子公司已經(jīng)正式依據(jù)美國(guó)《破產(chǎn)法》第十一章提出破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)，以求度過(guò)多年銷(xiāo)售下滑所致的資產(chǎn)流動(dòng)性危機(jī)。下面給大家解讀一下柯達(dá)的商業(yè)模式。

　　膠卷巨頭柯達(dá)的沒(méi)落，歸根到底在于其商業(yè)模式創(chuàng)新乏力。

　　柯達(dá)在市場(chǎng)中的黯淡，讓人不由自主想起風(fēng)頭正盛的蘋(píng)果。同為企業(yè)帝國(guó)，柯達(dá)成為沒(méi)落英雄，即將滑向破產(chǎn)的深淵，而蘋(píng)果如日中天，在數(shù)碼電子領(lǐng)域攻城略地勢(shì)頭愈加兇猛。兩大企業(yè)帝國(guó)在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中表現(xiàn)出的截然不同的生長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，其關(guān)鍵因素在于其是否進(jìn)行了持續(xù)不斷的商業(yè)模式創(chuàng)新。

　　商業(yè)模式就是企業(yè)贏利的途徑和方法。一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個(gè)特定實(shí)體的商業(yè)邏輯。企業(yè)生存，有著一些必然要素：資本、品牌、人力、產(chǎn)品、市場(chǎng)、商業(yè)模式、技術(shù)、貿(mào)易等，但決定企業(yè)成敗的因素中，首推商業(yè)模式。商業(yè)模式是一個(gè)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的核心邏輯。也就是企業(yè)在給定環(huán)境中實(shí)現(xiàn)既定的財(cái)務(wù)目標(biāo)所需要的內(nèi)部活動(dòng)和能力。它是一種系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，用于衡量和打造一個(gè)企業(yè)的健康狀況和贏利方法。商業(yè)模式之于企業(yè)，如同企業(yè)發(fā)展方向，方向正確，可達(dá)到事半功倍的效果。不努力的企業(yè)一定不會(huì)成功，但努力的企業(yè)也不一定成功，成千上百次的努力也需要選擇正確的商業(yè)模式。

　　商業(yè)模式至關(guān)重要。作為膠卷行業(yè)的“黃金巨人”，柯達(dá)從1930年到2004年連續(xù)70年間，為“道瓊斯三十種工業(yè)股票”成員之一，為世人留下了無(wú)數(shù)珍貴的“柯達(dá)時(shí)刻”，其制勝法寶恰恰是對(duì)商業(yè)模式的正確選擇。憑借先鋒技術(shù)與創(chuàng)意營(yíng)銷(xiāo)，柯達(dá)獲得很好的口碑效應(yīng)，在膠卷市場(chǎng)的影響力越來(lái)越大。而且，雖然膠卷價(jià)格相對(duì)低廉，但沖洗成本昂貴，這保證了柯達(dá)的盈利。迎合市場(chǎng)需求的商業(yè)模式，為柯達(dá)帶來(lái)了滾滾利潤(rùn)，使其成為膠卷行業(yè)的老大。

　　然而，商業(yè)模式并非一成不變的。需根據(jù)市場(chǎng)需求、時(shí)代要求不斷推陳出新。商業(yè)模式創(chuàng)新，才是企業(yè)最明顯也最有力的進(jìn)攻優(yōu)勢(shì)。在開(kāi)放的市場(chǎng)環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，若不能及時(shí)創(chuàng)新，企業(yè)最終將被市場(chǎng)、變化所淘汰。唯有商業(yè)模式創(chuàng)新，以“萬(wàn)變”應(yīng)萬(wàn)變，企業(yè)才能在基業(yè)長(zhǎng)青的路上越走越遠(yuǎn)。

　　上世紀(jì)90年代，世界從膠片時(shí)代進(jìn)入數(shù)字時(shí)代，很多老牌企業(yè)順勢(shì)而為迅速向數(shù)字產(chǎn)品轉(zhuǎn)型?？逻_(dá)也進(jìn)行了適當(dāng)轉(zhuǎn)型，世界上第一家數(shù)碼相機(jī)就是在柯達(dá)實(shí)驗(yàn)室誕生。然而，柯達(dá)的轉(zhuǎn)型并不徹底，對(duì)數(shù)碼市場(chǎng)大趨勢(shì)估計(jì)不足，且數(shù)碼技術(shù)單一，并沒(méi)有很好地根據(jù)客戶(hù)體驗(yàn)生產(chǎn)出讓客戶(hù)滿(mǎn)意的產(chǎn)品。

　　盡管柯達(dá)注重專(zhuān)利和現(xiàn)金流，但由于出現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新不足這塊短板，仍然無(wú)法避免在競(jìng)爭(zhēng)中節(jié)節(jié)敗退的慘劇。與柯達(dá)固守舊有商業(yè)模式相比，蘋(píng)果形成明顯對(duì)比。蘋(píng)果不斷挖掘客戶(hù)需求，進(jìn)行連續(xù)不斷的創(chuàng)新。

　　蘋(píng)果公司在創(chuàng)新上也曾遭遇滑鐵盧。到1997年，蘋(píng)果已經(jīng)歷連續(xù)虧損，幾乎瀕臨絕境。危機(jī)時(shí)刻，蘋(píng)果聯(lián)合創(chuàng)始人喬布斯再度加入蘋(píng)果公司并擔(dān)任CEO，對(duì)蘋(píng)果開(kāi)展大刀闊斧的改組，蘋(píng)果再次回到商業(yè)模式創(chuàng)新的軌道上來(lái)，成功突破發(fā)展瓶頸。

　　喬布斯稱(chēng)，“我們不要去問(wèn)消費(fèi)者需要什么，我們要去創(chuàng)造消費(fèi)者需要但表達(dá)不出來(lái)的需求。即生產(chǎn)消費(fèi)者明天需要的產(chǎn)品。”以喬布斯為主導(dǎo)的蘋(píng)果創(chuàng)新，不僅是技術(shù)創(chuàng)新，也是將技術(shù)革新與用戶(hù)體驗(yàn)、服務(wù)巧妙結(jié)合的創(chuàng)新。喬布斯與眾不同的創(chuàng)新產(chǎn)品，不管是在歐美市場(chǎng)還是中國(guó)，均受熱捧。最終把技術(shù)轉(zhuǎn)化為社會(huì)與商業(yè)價(jià)值，才是真正的商業(yè)模式創(chuàng)新。

　　2001年，蘋(píng)果公司不但推出第一款iPod音樂(lè)播放器，還推出配套合法音樂(lè)下載平臺(tái)——iTunes網(wǎng)上音樂(lè)點(diǎn)播商店，解決了消費(fèi)者的煩惱——只想聽(tīng)唱片中的一兩首歌曲，卻要為整張唱片付費(fèi)。蘋(píng)果將硬件、軟件、服務(wù)三者結(jié)合的全新商業(yè)模式，更好地迎合了市場(chǎng)需求，并得到市場(chǎng)的認(rèn)同，蘋(píng)果的身份也由此從純粹的消費(fèi)電子商品生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變?yōu)槎ㄎ唤K端的綜合性?xún)?nèi)容服務(wù)提供商。

　　隨著“iPod+iTunes”模式取得巨大成功，蘋(píng)果開(kāi)發(fā)了iPhone，并針對(duì)iphone推出了Appstore，通過(guò)提供個(gè)性化軟件滿(mǎn)足手機(jī)用戶(hù)的多樣化需求，蘋(píng)果也由此進(jìn)一步拓展了自身產(chǎn)品線(xiàn)的布局與創(chuàng)新。

　　正如德魯克所言：“顧客決定了企業(yè)是什么，決定企業(yè)生產(chǎn)什么，企業(yè)是否能夠取得好的業(yè)績(jī)。由于顧客的需求總是潛在的，企業(yè)的功能就是通過(guò)提供產(chǎn)品和服務(wù)，激發(fā)顧客的需求。”

　　蘋(píng)果不斷進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，成功擊中顧客購(gòu)買(mǎi)心智。以至于有人稱(chēng)，蘋(píng)果每推出一款新產(chǎn)品，都會(huì)引發(fā)一場(chǎng)革命，分別改變了唱片業(yè)(iPod)、手機(jī)業(yè)(iPhone)、電子閱讀(iPad)的商業(yè)格局。遲暮英雄柯達(dá)，因深陷商業(yè)模式創(chuàng)新之痛，沉溺于原有的輝煌，忽視消費(fèi)體驗(yàn)，不得不寂寥謝幕。一個(gè)走在基業(yè)長(zhǎng)青路上的企業(yè)，商業(yè)模式創(chuàng)新是一個(gè)綿長(zhǎng)而延續(xù)的過(guò)程，任何創(chuàng)新的斷層都可能是導(dǎo)致企業(yè)走向沒(méi)落。

　　蘋(píng)果成功經(jīng)驗(yàn)，值得借鑒;柯達(dá)危機(jī)，應(yīng)引以為戒。不管百年品牌企業(yè)還是后起之秀，都應(yīng)進(jìn)行持續(xù)不斷的商業(yè)模式創(chuàng)新，這是企業(yè)持續(xù)生存與發(fā)展的重中之重。