簡單的講商業(yè)模式就是你企業(yè)或公司是以什么樣的方式來盈利和賺錢的。構成賺錢的這些服務和產(chǎn)品的整個體系稱之為商業(yè)模式。換而言之，商業(yè)模式是企業(yè)進行賴以生存的業(yè)務活動的方法，決定了企業(yè)在價值鏈中的位置。那么未來的商業(yè)模式是怎樣的？

　　管理變革：未來商業(yè)模式

　　從經(jīng)濟學的角度來看，“全球化”刺破的無非是生產(chǎn)資料配置的時空格局，讓資源得以在更大的空間和更短的時間內流竄到最有效率的地點。全球化商業(yè)平臺為企業(yè)提供了革命性的新功能，全面降低了企業(yè)的交易成本，削弱了傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務結構，企業(yè)經(jīng)營模式也由此發(fā)生了根本轉變……

　　一出生就接受全球化洗禮的中國企業(yè)，正經(jīng)歷著裂變式的增長。其中零售、汽車、電子工業(yè)、金融、電信、能源等行業(yè)，由于市場開放程度的不等及行業(yè)資源分布的差異，面向未來，正摧生系列變革……

　　過去三四十年間，信息技術不斷發(fā)展，通訊網(wǎng)絡日趨成熟，行業(yè)和技術標準逐步升級，多種因素相互作用，逐漸構建起一個全球化的商業(yè)平臺。全球化商業(yè)平臺為企業(yè)提供了革命性的新功能，全面降低了企業(yè)的交易成本，削弱了傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務結構，企業(yè)經(jīng)營模式也由此發(fā)生了根本轉變。

　　組件化商業(yè)模式

　　過去三十到四十年間，企業(yè)的商業(yè)模式設計度過了三個連續(xù)的內部專業(yè)化階段：最初，公司只關注業(yè)務單元級優(yōu)化。后來，隨著PC和互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，企業(yè)開始意識到流程優(yōu)化的必要性。現(xiàn)在，隨著全球化商業(yè)平臺的成熟，公司管理層開始關注如何在整個企業(yè)層面上進行優(yōu)化。

　　隨著內部專業(yè)化日趨成熟，業(yè)務活動的整合將公司變成一個由不同業(yè)務模塊組成的網(wǎng)絡，每個模塊中都包含一系列彼此關聯(lián)的活動。這些模塊既能為組織發(fā)揮獨特作用，又能作為單獨實體運行。

　　IBM將這些模塊稱為“業(yè)務組件”，業(yè)務組件是公司的基本建筑單元，它們彼此松散連接。業(yè)務組件允許企業(yè)進行擴展或發(fā)展，而不會像傳統(tǒng)的“硬連接”業(yè)務模式那樣增加組織的復雜性。

　　雖然業(yè)務組件需要靈活性，但企業(yè)采用此種模塊化結構不等于放棄集中管理，因為每個模塊都必須與公司架構和戰(zhàn)略保持一致。為幫助客戶改進商業(yè)模式設計，實現(xiàn)企業(yè)級優(yōu)化，IBM特別開發(fā)出一套全新的企業(yè)模型——“組件化商業(yè)模式(ComponentBusinessModel，CBM)”。 組件化商業(yè)模式通常為客戶提供“面向未來”的業(yè)務框架，促使企業(yè)朝著完全成熟的內部專業(yè)化組織發(fā)展，CBM能夠作為診斷工具，幫助那些采用復雜商業(yè)模式的公司識別并隔離問題，能在不增加組織復雜度的情況下實現(xiàn)企業(yè)內部的專業(yè)化，同時不會使客戶感覺到企業(yè)內部發(fā)生著的變化。

　　IBM的調查顯示，許多跨國企業(yè)的內部專業(yè)化都處于第三個階段，即企業(yè)級優(yōu)化階段。它們將多個相同的業(yè)務活動合并到共享服務中心，以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。95%以上的財富500強企業(yè)都對共享服務戰(zhàn)略進行了研究，其中的86%的企業(yè)已經(jīng)實施或者正在部署共享服務戰(zhàn)略。

　　相比之下，多數(shù)中國本土企業(yè)仍處于內部專業(yè)化的第一個和第二個階段。在他們的企業(yè)中，各業(yè)務部門都圍繞自己的目標進行業(yè)務活動層次的優(yōu)化，使得跨部門的合作異常困難。部分企業(yè)已經(jīng)在嘗試優(yōu)化部分業(yè)務流程，如在集中采購和整合售后服務方面進行業(yè)務流程優(yōu)化。

　　專業(yè)化三段論

　　外部專業(yè)化是專業(yè)化企業(yè)模式的另一方面。完成企業(yè)級優(yōu)化的公司，可以通過行業(yè)網(wǎng)絡與外部合作伙伴進行低成本的協(xié)作。外部合作伙伴可以是獨立的供應商，也可以是其它大型組織中的對外部門。

　　過去三十到四十年間，企業(yè)在外部專業(yè)化發(fā)展過程中也連續(xù)經(jīng)歷了三個階段：最初，“內部集成”的組織力求參與行業(yè)中的每個領域;現(xiàn)在，大多數(shù)公司已經(jīng)發(fā)展到了“戰(zhàn)略合作”階段，在自己的薄弱領域利用少數(shù)能力更強的合作伙伴;在最后的“行業(yè)網(wǎng)絡化”階段，身處大規(guī)模經(jīng)濟生態(tài)系統(tǒng)中的公司只需將資源集中于自己的優(yōu)勢領域。

　　PC行業(yè)在過去三十年間的演進，充分證明了外部專業(yè)化的發(fā)展趨勢：

　　20世紀70年代，垂直集成模式盛行，那時的IBM和DEC公司購買并生產(chǎn)每種PC部件，同時，蘋果計算機公司試圖通過專用的操作系統(tǒng)和硬件設計方法來控制整條價值鏈;

　　然而，到20世紀80年代末期，合作模式開始盛行，英特爾和微軟等主要技術供應商開始占據(jù)絕對優(yōu)勢，戴爾和Gateway等新品牌作為面向客戶的銷售商迅速崛起，行業(yè)形態(tài)由此發(fā)生了巨大改變; 20世紀90年代，隨著定單制造的盛行，PC行業(yè)實現(xiàn)了完全的商品化，進入到網(wǎng)絡化階段?？梢钥吹剑诓坏?0年的時間里，一大批專業(yè)化企業(yè)組成的PC行業(yè)網(wǎng)絡徹底取代了早期的內部集成廠商。

　　中國企業(yè)的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)

　　為了更好地了解市場發(fā)展趨勢，IBM商業(yè)價值研究院基于各行業(yè)在1983和2003年的商業(yè)模式，對每一個行業(yè)的價值鏈、經(jīng)濟趨勢、行業(yè)規(guī)則及收購兼并活動進行了評估。調查發(fā)現(xiàn)，雖然各行業(yè)的進度不盡相同，但每個行業(yè)的外部專業(yè)化水平都已從內部集成階段發(fā)展到了戰(zhàn)略合作階段。

　　作為對比，IBM還考察分析了中國公司在2003年的主要表現(xiàn)，初步掌握了中國各個行業(yè)的專業(yè)化進度。調查顯示，各行業(yè)的專業(yè)化進展很大程度上由行業(yè)的開放和競爭激烈程度所決定。隨著市場開放程度的提升，中國企業(yè)普遍面臨著專業(yè)化的壓力，但壓力的大小可能因為所處行業(yè)的不同而有所不同，感受壓力最強的行業(yè)有零售、快速消費品、汽車和電子工業(yè)等。這些行業(yè)的開放程度最高、市場競爭最激烈、外國直接投資也最為集中，迫切需要向專業(yè)化轉變;其次是電信、石油化工、制藥等行業(yè)，由于行業(yè)的壟斷、政府的管制或對資源的要求，這類企業(yè)的專業(yè)化壓力較第一類行業(yè)要低;而在國防、醫(yī)療、能源、公共事業(yè)和媒體娛樂等行業(yè)，由于國家壟斷性質明顯，行業(yè)缺乏競爭，對專業(yè)化的要求最低。

　　在開放和競爭激烈的服裝、消費電子等行業(yè)，不但國內的專業(yè)化產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡正在逐漸形成，而且國內企業(yè)還在積極參與國際分工。在溫州地區(qū)，數(shù)以萬計的小型企業(yè)構成了巨大的商品制造網(wǎng)絡，零件制造、組裝到銷售被分割成多個環(huán)節(jié)，多數(shù)企業(yè)都專注于完成其中一到兩項工作，各企業(yè)之間幾乎以零成本的方式進行連接。這些專業(yè)化企業(yè)在它們的行業(yè)中擁有傳統(tǒng)制造商無法想象的成本優(yōu)勢。

　　同時，中國相對壟斷和封閉的行業(yè)，一般由數(shù)量不多的國家級別的巨型行業(yè)或區(qū)域性大型企業(yè)構成，它們或者從計劃經(jīng)濟轉型而來，或者由政府支持組建而成，多數(shù)受到體制和人員安置方面的限制，忽略了或不愿意利用外部合作伙伴來完成非戰(zhàn)略業(yè)務功能。但是，市場開放程度愈加提高、國際競爭者和潛在競爭者近在眼前，很多大型企業(yè)集團也已經(jīng)開始關注企業(yè)層面的功能整合，協(xié)同少數(shù)頂級外部專家來完成某些具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務功能。

　　預計未來10年到20年之間，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境將發(fā)生翻天覆地的變化，并對企業(yè)提出一系列新要求，只有那些關注少數(shù)核心業(yè)務領域的專業(yè)化企業(yè)才能獲得成功。有理由相信，專業(yè)化業(yè)務模式將從根本上重新塑造21世紀的企業(yè)和行業(yè)。專業(yè)化企業(yè)模式的設計思想對中國企業(yè)有著特殊的戰(zhàn)略意義。面對日益開放的國內市場，中國企業(yè)只有通過專業(yè)化獲得競爭優(yōu)勢，積極參與國際分工，才能夠在劇烈變化的世界市場環(huán)境中取得成功。

　　業(yè)務單元級優(yōu)化

　　當企業(yè)圍繞著業(yè)務單元進行優(yōu)化時，業(yè)務活動的所有和執(zhí)行歸屬于企業(yè)中的不同部門。在一種最極端的情況下，每個業(yè)務部門各自為政，多個部門開展大量的類似工作，缺乏相互協(xié)作或知識共享。處在這個階段的企業(yè)，努力尋求“最佳”業(yè)務實踐，卻忽略了業(yè)務活動層面優(yōu)化的機會，增加了跨部門合作的難度。雖然許多公司都經(jīng)歷了這個階段，但有遠見的企業(yè)已經(jīng)設法跳過了業(yè)務單元級的優(yōu)化。

　　流程優(yōu)化

　　在認清了業(yè)務單元級優(yōu)化的缺點后，企業(yè)開始進行流程優(yōu)化，跨越從前孤立的業(yè)務部門，對主要業(yè)務流程進行優(yōu)化。流程優(yōu)化通常作為新的技術能力出現(xiàn)在市場中，如“業(yè)務流程再造”(BPR)，它包括一系列旨在降低成本的業(yè)務系統(tǒng)解決方案如供應鏈管理(SCM)、產(chǎn)品生命周期管理(PLM)、客戶關系管理(CRM)等。企業(yè)還可能通過推行六西格瑪(SixSigma)，全程質量管理(TQM)和ISO9000等管理方法以進一步降低成本。

　　企業(yè)級優(yōu)化

　　雖然流程化確實允許公司將某些業(yè)務活動集中到一個流程中心，但是仍然未能改變傳統(tǒng)的為特定客戶群提供特定產(chǎn)品的業(yè)務單元孤島現(xiàn)象。在內部專業(yè)化的最后階段，企業(yè)開始整合跨公司的業(yè)務活動，以實現(xiàn)規(guī)模效益，將過去分散的業(yè)務功能集中在一起，如把采購、財務、IT和HR集中在一起為支持職能，將渠道整合、數(shù)據(jù)挖掘、跨部門銷售等集中在一起為業(yè)務職能，減少不必要的重復活動，企業(yè)因此變成一個以績效為中心的網(wǎng)絡化組織。

　　“內部集成”階段

　　在外部專業(yè)化的第一個階段，企業(yè)幾乎擁有并管理著行業(yè)價值鏈的所有單元，在他們眼里，垂直集成是得到可信賴的供應商和目標客戶的唯一方法。因此，汽車制造商會希望自己經(jīng)營橡膠種植園，為其輪胎廠提供原材料，而啤酒制造商則夢想自己經(jīng)營銷售產(chǎn)品的酒吧。

　　“戰(zhàn)略合作”階段

　　現(xiàn)在，許多公司都已度過了“內部集成”階段，開始學習與少數(shù)精選的合作伙伴協(xié)作，把行業(yè)價值鏈上的一些功能外包給外部專家來完成，從而進入“戰(zhàn)略合作”階段。在這個階段，企業(yè)開始識別價值鏈中的專業(yè)化領域，但內部集成結構的原有單元仍然存在;企業(yè)在合作領域采用開放標準以支持企業(yè)間通信，但仍需依賴專用解決方案;許多非核心活動仍在企業(yè)內部執(zhí)行。