企業(yè)人才經(jīng)營模式是怎樣的

　　近年來隨著我國市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，企業(yè)尤其是國有企業(yè)人才流失日益受到關注，非企業(yè)意愿的大量人才流失制約著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，如何面對和監(jiān)控國有企業(yè)人才流失，穩(wěn)定人才隊伍，提高人才的工作績效，那么企業(yè)人才經(jīng)營模式是怎樣的?

　　面對這些人才管理的難題，不同的企業(yè)選擇了不同的方式來解決。有的企業(yè)費盡心思從外部獵取那些千金難覓、身價日益高漲的人才，期望他們一招解決問題;有的企業(yè)傾向于在內部發(fā)掘企業(yè)內部有潛力的員工，培養(yǎng)和發(fā)展他們成為企業(yè)自己的領導人，做內部繁殖;還有些企業(yè)則聽之任之，任憑企業(yè)人才流失，競爭力衰退，最終被淘汰出局。這些方法的實踐看起來并不成功，那么，有什么辦法能夠系統(tǒng)的解決這些問題呢?

　　近年來，在企業(yè)管理方面出現(xiàn)了人才經(jīng)營的理念，并把經(jīng)營人才看成與經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營客戶的同等高度，這讓我們可以從更高的高度來看待這個問題。人才經(jīng)營的理念是要從經(jīng)營的角度來看待人才管理，網(wǎng)羅人才，依靠人才，培養(yǎng)人才，發(fā)揮人才，凝聚人才，把人才當作成就事業(yè)的第一要素。人才可以視為成本，也可以作為資產(chǎn)來管理;人才經(jīng)營是一種投資行為，并且是一種可能產(chǎn)生最高收益的投資行為，我們把人才經(jīng)營看成一項可衡量投入產(chǎn)出比的事情，人才經(jīng)營的水平的高低就是一項經(jīng)營的藝術。而這其中，經(jīng)營者理念則是人才經(jīng)營的關鍵變量。

　　基本上，從人才經(jīng)營的角度來看，所有的企業(yè)都可以分成3類：成本型人才經(jīng)營、投資型人才經(jīng)營和混合型(差異化)的人才經(jīng)營。成本型人才經(jīng)營對人才的付出以成本為核心導向，注重短期投資行為即直接的投入產(chǎn)出比，視人才為成本而非資產(chǎn);成本型人才經(jīng)營企業(yè)的人力資源系統(tǒng)不健全，更多的承擔人事管理的作用，不能發(fā)揮人力資源的戰(zhàn)略伙伴作用;有些成本型人才經(jīng)營企業(yè)處于企業(yè)發(fā)展的最原始初級的階段，忽視員工生存和發(fā)展的需求，企業(yè)雇主品牌差，員工沒有歸屬(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內容)感，公司人才沒有社會競爭力。成本型人才經(jīng)營也并非一無是處，它適合在創(chuàng)業(yè)階段的公司，或者是生存壓力大的企業(yè)，比如某些企業(yè)處于困境裁員時。

　　以成本為導向的人才經(jīng)營企業(yè)，其企業(yè)與員工之間必然經(jīng)常會發(fā)生利益上的矛盾。企業(yè)的很多行為是以犧牲員工忠誠度和滿意度為代價，這樣的企業(yè)更強調制度和規(guī)范，而忽視員工內心的感受和意愿。

　　在這樣的企業(yè)里，人力資源管理的工作很難開展，即使人力資源管理者有很好的工具和方法，也會因為觀念和理念的沖突以及資源不足的問題導致無法實施，而企業(yè)管理者也經(jīng)?？床怀鋈肆Y源管理的真正價值。成本經(jīng)營型企業(yè)經(jīng)常會面臨人員流動性大的挑戰(zhàn)，經(jīng)常發(fā)生關鍵崗位的勝任度和繼任的危機，不能應對大的危機和挑戰(zhàn)，難以發(fā)展壯大。中國民營企業(yè)發(fā)展的歷史只有短短的不到二十年，可以說目前絕大多數(shù)民營企業(yè)都還處于這一階段，大家都還沒有好的體會去做根本性的改變。可以說隨著中國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，越來越多的成本型人才經(jīng)營企業(yè)轉變?yōu)橥顿Y型和混合型人才經(jīng)營的企業(yè)，將對擴大就業(yè)、保障企業(yè)持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生積極的影響。

　　在各行業(yè)領先的頂尖企業(yè)大都采用的是投資型人才經(jīng)營模式。投資型人才經(jīng)營視人才為資產(chǎn)而非成本，把對人力資源的投入當作長線的投資，通過系統(tǒng)運作創(chuàng)造更大的投資收益。通過建設完善的人力資源管理系統(tǒng)，人力資源系統(tǒng)發(fā)揮戰(zhàn)略伙伴的作用，注重企業(yè)文化建設和高層領導力的發(fā)展，為人才經(jīng)營創(chuàng)造良好的環(huán)境，重視雇主品牌的建設，有完整的人才經(jīng)營的理念、策略、工具和方法，人才經(jīng)營成果顯著。

　　采用投資型人才經(jīng)營模式的標桿型企業(yè)有：寶潔、微軟、IBM、GE、歐萊雅、萬科、華為、中興通訊、中海地產(chǎn)、騰訊、阿里巴巴等。投資型人才經(jīng)營模式最早是一流的跨國企業(yè)的制勝法寶，中國的一流企業(yè)也很快掌握了這項技術。明顯的標志是，這幾年獵頭公司的國內客戶大幅度的增加。另一個標志是對校園招聘的重視，國內的企業(yè)也高度重視從校園直接招聘一流的大學畢業(yè)生。筆者09年11月代表公司去武漢大學進行校園招聘，學校的老師告訴我，武漢大學的計算機系學生已經(jīng)全部落實了單位，因為騰訊在武大對應屆的計算機系大學生和研究生開出了本科8000，研究生12000的起薪，毫無疑問，武大最優(yōu)秀的計算機學生都去了騰訊。一流的人才，一流的待遇，加上一流的成長環(huán)境，這樣的企業(yè)是行業(yè)的人才高地和標桿，而持續(xù)的增長將由他們來創(chuàng)造。

　　因為企業(yè)沒有投資型人才經(jīng)營必需的規(guī)模和條件，但企業(yè)管理者又接受過一些先進的人才管理理念或者在人才管理方面有較強的需求，于是很多企業(yè)選擇了中間路線，采用是混合型或者說差異化的人才經(jīng)營模式。混合型(差異化)人才經(jīng)營模式對人才的認識兼具成本和資產(chǎn)二種認識，但管理者行為通常會在某一方面有更強的傾向?；旌闲腿瞬沤?jīng)營模式對企業(yè)內人才分層分類，區(qū)別對待，高層或中層會采用投資型的一些理念和管理方式，而對中層以下采用的是成本導向型的管理方式。在這樣的企業(yè)里，人力資源系統(tǒng)有一定框架但功能不夠完善，人才管理體系無法健全，強調企業(yè)文化但并不成熟，對外部人才可能缺乏包容度，企業(yè)在人才的自主培養(yǎng)和外部引進上搖擺不定?；谪攧找蛩氐目紤]，很多企業(yè)采用混合型(差異化)的人才經(jīng)營模式也是現(xiàn)實的選擇，而從純粹的成本型向混合型(差異化)人才經(jīng)營模式的轉變也可以說是企業(yè)管理上的一大進步。

　　混合型(差異化)的人才經(jīng)營有一定好處但也會是很多問題的根源。唐駿在微軟采用了很多投資型的人才管理方法，比如唐駿為增強員工的歸屬感和自豪感，在美羅大廈啟用為上海微軟的辦公地點時，拍板以每月12萬的價格爭取到當?shù)氐罔F站的第一個報站名，當唐駿在盛大時，相信他就無法做到同樣的事情。如果真去做了，大家會覺得怎么樣呢，恐怕矛盾和沖突將無法避免。這也給我們從事人力資源管理的人一個啟示，當你有很好的理念和方法時，你可能首先要評估公司是否有這樣的環(huán)境來實施。

　　回到我們最初的問題，當企業(yè)面臨人才管理的難題時，我們如何才能解決?也許我們可以選擇這樣的答案，努力把公司向混合型(差異化)和投資型人才經(jīng)營模式轉變，構建一個科學的人力資源體系，系統(tǒng)地解決企業(yè)經(jīng)營和人才需求的矛盾，打造優(yōu)質雇主品牌，使得公司人才在行業(yè)內處于高素質高效率的水平。