企業(yè)經(jīng)營模式的陷阱有哪些

　　經(jīng)營模式的內(nèi)涵包含三方面的內(nèi)容：一是確定企業(yè)實(shí)現(xiàn)什么樣的價(jià)值，也就是在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置;二是企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍;三是企業(yè)如何來實(shí)現(xiàn)價(jià)值，采取什么樣的手段。那么企業(yè)經(jīng)營模式的陷阱有哪些?

　　企業(yè)經(jīng)營模式陷阱一：執(zhí)著于錯誤的顧客

　　保險(xiǎn)業(yè)很熟悉這類問題，最需要保險(xiǎn)的人是最沒有吸引力的顧客。現(xiàn)在，商業(yè)銀行陷入同樣的困境。以某家商業(yè)銀行為例。由于傳統(tǒng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較小，該銀行把大部分貸款發(fā)放給它們。隨著經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，這些客戶關(guān)系變得不那么有價(jià)值，原因就在于這些客戶不涉足任何有風(fēng)險(xiǎn)的活動，尤其對高科技領(lǐng)域敬而遠(yuǎn)之。鞏固與傳統(tǒng)企業(yè)的關(guān)系，把銀行束縛在低成長性的市場中。相反，投資于新技術(shù)的銀行客戶更受投資銀行的青睞。

　　怎么辦?要根據(jù)市場變化調(diào)整自身的經(jīng)營模式，以贏得自己想要的顧客，而不只是留住現(xiàn)有顧客。在價(jià)格競爭激烈的成熟行業(yè)中，這樣做幾乎就意味著承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，不僅要看客戶當(dāng)前的盈利性，而且要評估其未來的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)狀況。

　　企業(yè)經(jīng)營模式陷阱二：滑入低端市場

　　不管某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)目前看起來多么獨(dú)特或新穎，最終都要承受價(jià)格壓力。競爭對手會趕上來，新技術(shù)會使它變得陳舊，替代產(chǎn)品或服務(wù)也會出現(xiàn)。結(jié)果呢?毛利的萎縮將限制企業(yè)的能力，使其難以投資于盈利率更高的經(jīng)營模式。

　　單純的互聯(lián)網(wǎng)交易容易落入這種陷阱。交易傭金一降再降，最后只有最大、成本最為經(jīng)濟(jì)的企業(yè)才能存活。 出現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變時，企業(yè)要想保持盈利，有兩個選擇。一是不遺余力地降低運(yùn)營成本、擴(kuò)大規(guī)模，以此領(lǐng)先同行，成為成本最低的廠商。固特異輪胎橡膠公司(GoodyearTire&RubberCompany)就采取了這種方式，將自己從高性能輪胎的制造商改造成大眾產(chǎn)品供應(yīng)商。二是可以圍繞自己的產(chǎn)品提供增值服務(wù)，以提升企業(yè)價(jià)值。例如，美國電話電報(bào)公司(AT&T)購買了IBM公司的全球網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，向企業(yè)客戶提供全面的網(wǎng)絡(luò)解決方案，取代向其出租普通線路。經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?主動變革經(jīng)營模式，不要坐等山窮水盡。

　　企業(yè)經(jīng)營模式陷阱三：死守錯誤的合作伙伴

　　許多企業(yè)已經(jīng)懂得直銷方式的益處，為何卻無所作為呢?因?yàn)闀l(fā)渠道爭端這樣的棘手矛盾。在某些行業(yè)，比如電腦設(shè)備和保險(xiǎn)業(yè)，企業(yè)在不經(jīng)意中把經(jīng)營模式的控制權(quán)讓給了渠道合作伙伴。當(dāng)消費(fèi)者變成行家，要求直接購買時，企業(yè)卻不能很快做出調(diào)整。某家大型飛機(jī)制造商就跟其零配件供應(yīng)商在類似的問題上利害相撞。為了打入日本市場，該公司幫助當(dāng)?shù)仄髽I(yè)學(xué)會如何制造其工藝復(fù)雜的配件。

　　問題是，該制造商現(xiàn)在期望進(jìn)入中國市場，并希望得到同樣的熱烈歡迎。不幸的是，公司自己卻已經(jīng)不知道怎樣制造高技術(shù)配件了，這是因?yàn)楸竟镜膶＜叶家央x職，而日本合作伙伴卻很不情愿分享它們的知識。

　　如何避開這個陷阱?首先要通過情景規(guī)劃(scenarioplanning)，系統(tǒng)而不懈地評估所處行業(yè)的長期變化。這將有助你確定合適的合作伙伴以及跟他們的正確關(guān)系。一定要邀請你的生意伙伴參與這個確定過程。對你來說，合適的合作伙伴就是在發(fā)生變化時愿意跟你休戚與共的那些企業(yè)。

　　企業(yè)經(jīng)營模式陷阱四：實(shí)物資產(chǎn)負(fù)擔(dān)過重

　　實(shí)物資產(chǎn)必須自擔(dān)成本。如果擁有資產(chǎn)還不如借用、共享或租用資產(chǎn)更能給企業(yè)帶來實(shí)質(zhì)收益，它們就會拖累你的業(yè)績。簡而言之，從擁有的資產(chǎn)中獲取價(jià)值是至關(guān)重要的。

　　例如，某家為制藥公司實(shí)施臨床試驗(yàn)的中型企業(yè)試圖建立“一站購買”模式。為了保持對人事和質(zhì)量的控制，該企業(yè)選擇購置所有的設(shè)施。而此時，它的競爭對手則組建了松散的醫(yī)師網(wǎng)絡(luò)，用正常出診收入支付他們的費(fèi)用，這使他們能夠根據(jù)提供服務(wù)的邊際成本制定低價(jià)格。而第一家企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的成本結(jié)構(gòu)難以為繼。

　　Heilig-Meyers公司在實(shí)物資產(chǎn)上載跟斗，則另有原因。該家用器具零售商傳統(tǒng)上將商店開設(shè)在顧客難以獲得信貸的鄉(xiāng)村地區(qū)。事實(shí)上，公司完全靠提供融資盈利。但是，當(dāng)信用卡公司向顧客提供更低的利率時，Heilig-Meyers公司發(fā)現(xiàn)，位于現(xiàn)在毫無吸引力的地區(qū)的那些店鋪把自己給纏住了。結(jié)果，在過去的5年中，公司的股票價(jià)格下跌了90%。經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?要知道自己為何購買資產(chǎn)負(fù)債表上的那些實(shí)物資產(chǎn)，并且關(guān)注哪些市場變化將打壓這些資產(chǎn)的價(jià)值。

　　企業(yè)經(jīng)營模式陷阱五：陷入低價(jià)值定位

　　當(dāng)競爭對手從更有利的角度進(jìn)攻時，企業(yè)可能陷入價(jià)值流失的地位。某家電子商務(wù)軟件開發(fā)商掉進(jìn)了這個陷阱。它的軟件基于工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，容易安裝和使用，并且能巧妙地跟一系列企業(yè)軟件廣泛兼容。該產(chǎn)品的定位博得了信息技術(shù)人士的好感，而他們是電子商務(wù)早期的決策者。

　　后來出現(xiàn)的市場競爭者另辟蹊徑。它們運(yùn)用以業(yè)務(wù)為中心的廣告和銷售演示，直接以新的決策者即互聯(lián)網(wǎng)營銷經(jīng)理為訴求對象。盡管軟件存在技術(shù)缺憾，如需要專用平臺，軟件安裝和定制價(jià)格不菲，并且使用不便，他們卻贏得了業(yè)務(wù)。雖然最初的軟件開發(fā)商先入市場，由于一直只跟技術(shù)人員對話，結(jié)果它悲慘地喪失了首發(fā)優(yōu)勢怎么辦?要不懈地分析丟失的銷售額，讓自己的價(jià)值定位緊跟市場成長，以避開這一陷阱。

　　企業(yè)經(jīng)營模式陷阱六：制造虛假的協(xié)同效應(yīng)

　　增添新的業(yè)務(wù)能力，希冀勝人一籌，這樣特別容易誤入歧途。例如，某家大型商業(yè)銀行耗資數(shù)百萬美元購買了一家投資銀行，試圖染指華爾街業(yè)務(wù)，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)此路不通。投資銀行家們把該商業(yè)銀行的舉動視為與其爭利而橫加抗拒。他們不愿分享信息，也不愿意跟進(jìn)目標(biāo)客戶，因?yàn)檫@最終可能變成商業(yè)銀行的生意。對于聯(lián)合拜訪客戶，協(xié)助銷售比其自身服務(wù)便宜的產(chǎn)品，投資銀行家們更是興趣索然。經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?除非能夠在購買前加以測試，否則就不要太指望協(xié)同效應(yīng)。要運(yùn)用模擬和角色預(yù)演來評估你的企業(yè)能否有效地開展協(xié)作。

　　企業(yè)經(jīng)營模式陷阱七：好高騖遠(yuǎn)

　　高層管理者的業(yè)務(wù)愿景往往涉及開辟市場立足點(diǎn)，并以此為契機(jī)擴(kuò)大或提高利潤。但有時候，運(yùn)用這種兩步驟經(jīng)營模式的企業(yè)可能在第一步就陷入困境。

　　例如，有一家生物制藥公司打算從診斷業(yè)務(wù)起步，然后在這個平臺上邁進(jìn)藥品開發(fā)領(lǐng)域。當(dāng)初的如意算盤是用診斷賺取的利潤資助療法研究。真是個臭點(diǎn)子!診斷業(yè)務(wù)利潤微薄，要獨(dú)占這一市場幾乎是不可能的，因?yàn)榛?yàn)方法實(shí)在太多了。該公司竭盡全力要讓診斷業(yè)務(wù)盈利，結(jié)果永遠(yuǎn)走不到第二步。

　　如今許多互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)企業(yè)也在采用類似的經(jīng)營模式，試圖用短期有吸引力的定價(jià)爭取市場份額。他們打算等市場定局后再提高價(jià)格，補(bǔ)回先前的損失。但成功的企業(yè)會考慮如何在現(xiàn)有的價(jià)格水平上盈利。重要經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：不要執(zhí)迷于兩步驟計(jì)劃，除非這兩種經(jīng)營模式都獨(dú)立可行。

　　企業(yè)經(jīng)營模式陷阱八：目光短淺的定價(jià)

　　有些初創(chuàng)企業(yè)在定價(jià)方法上特別缺乏創(chuàng)意，讓自己痛失促進(jìn)成長所必需的利潤。某家為供電行業(yè)開發(fā)結(jié)算軟件的企業(yè)，打算根據(jù)使用該公司系統(tǒng)的地區(qū)數(shù)量來制定價(jià)格。這體現(xiàn)了兩方面的短視。一方面，地區(qū)會合并;另一方面，大多數(shù)初創(chuàng)公用企業(yè)沒有財(cái)力購買和安裝軟件。這家軟件企業(yè)如果以供電量定價(jià)，客戶的業(yè)務(wù)量越大，付錢越多，那么會更合理。這種定價(jià)方式使得軟件公司跟客戶一同成長。

　　怎么辦?要圍繞定價(jià)機(jī)制設(shè)計(jì)經(jīng)營戰(zhàn)略，而這種定價(jià)機(jī)制不但要提供市場立足點(diǎn)，而且要能讓你得益于市場的成長潛力?？紤]一下我們所稱的“作業(yè)定價(jià)法(activity-basedpricing)”：不論你的企業(yè)成本結(jié)構(gòu)是否固定，都要根據(jù)客戶的作業(yè)制定價(jià)格。

　　企業(yè)經(jīng)營模式陷阱九：向高檔顧客售賣薄利產(chǎn)品

　　在服務(wù)優(yōu)、價(jià)格高的產(chǎn)品領(lǐng)域中競爭的企業(yè)，會忽然發(fā)現(xiàn)自己陷入低利潤的境地。為了鞏固跟長期或強(qiáng)勢客戶的關(guān)系，某家面向高檔市場的保險(xiǎn)公司在出售高利知名產(chǎn)品的同時，又推出低檔企業(yè)產(chǎn)品。不幸的是，高成本結(jié)構(gòu)肯定使這種價(jià)格競爭型的附加業(yè)務(wù)虧損。這樣，公司的“最佳”客戶反倒成了最無利可圖的客戶。而重新把附加業(yè)務(wù)砍掉，回縮到盈利的核心產(chǎn)品，則意味著銷售收入將大幅減少，這實(shí)在令人不快。如何避免這個陷阱?要讓每項(xiàng)業(yè)務(wù)的成本結(jié)構(gòu)都具有競爭力，在定價(jià)中建立整體能力。

　　企業(yè)經(jīng)營模式陷阱十：過度外包

　　剝離企業(yè)非核心業(yè)務(wù)可能會做得過火。即便某個特定流程或能力只對當(dāng)前的戰(zhàn)略起輔助作用，現(xiàn)在就將其外包，也可能會造成將來巨大的錯誤。

　　例如，有一家電子高科技公司在核心業(yè)務(wù)動搖時，將其大范圍的人力資源職能外包出去，以削減成本。另一家大型分銷企業(yè)卻反其道而行之。當(dāng)其供應(yīng)商把50%的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到渠道外，直接面向零售商時，公司把人力資源職能跟分銷和物流結(jié)合起來，向互聯(lián)網(wǎng)零售商提供上述管理服務(wù)。在中間環(huán)節(jié)消失的過程中，這家分銷企業(yè)創(chuàng)造了利潤增長的機(jī)會，而那家電子高科技公司卻再也得不到這樣的機(jī)會了。