商業(yè)模式怎么設(shè)計賣點(diǎn)
商業(yè)模式被稱為企業(yè)“戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”,適當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式是企業(yè)取得成功的決定性因素。成功的商業(yè)模式能為客戶提供獨(dú)特價值,而且是其他企業(yè)所不能模仿的。那么商業(yè)模式怎么設(shè)計賣點(diǎn)?
商業(yè)模式是企業(yè)為和客戶建立一種特定的關(guān)系而形成的某種交易方式。商業(yè)模式五花八門,不同商業(yè)模式有不同的特征。瓊·瑪格麗塔在《管理是什么》一書中指出,一個成功的商業(yè)模式比起現(xiàn)存的商業(yè)模式代表著一種“更好的方法”,它應(yīng)該建立在一個核心價值之上,這就是改善生活或者改變世界。那么,品牌化組織的商業(yè)模式的特征是什么呢?一是把品牌作為一個可以獨(dú)立經(jīng)營的“虛擬資產(chǎn)”,一是以品牌為核心進(jìn)行虛擬整合。
我們說,品牌是一個可以獨(dú)立經(jīng)營的“虛擬資產(chǎn)”,是因為這個虛擬資產(chǎn)能創(chuàng)造真實的現(xiàn)金流。比如我們知道的姚明、劉翔這樣具有世界級聲譽(yù)的品牌人物,完全可以不通過比賽,而是通過出售自己的形象(虛擬資產(chǎn))獲得收益。據(jù)說籃球飛人喬丹自身的品牌價值就超過1億美元。我們經(jīng)常接觸的虛擬資產(chǎn)包括:金融產(chǎn)品,信息(知識)產(chǎn)品和品牌。在三種虛擬資產(chǎn)的交易中,品牌屬于霸權(quán)交易,任何為品牌付錢的人,只能消費(fèi)品牌,不能擁有品牌所用權(quán)。所以一個品牌可以通過多次的重復(fù)的(乃至永久)交易,不斷積累品牌價值,并實現(xiàn)品牌價值。品牌適用馬太效應(yīng),就是讓有的變得更加富有,沒有的更加一無所有。所以才有品牌壟斷價值之說。
品牌作為一個獨(dú)立的“虛擬資產(chǎn)”,可以通過特許、授權(quán)、聯(lián)盟等方式創(chuàng)造收益。其中品牌授權(quán)已有100年的歷史,而且被稱作21世紀(jì)最有前途的商業(yè)模式。根據(jù)國際授權(quán)協(xié)會LIMA委托耶魯大學(xué)和哈佛大學(xué)年度統(tǒng)計報告,品牌授權(quán)已經(jīng)成為1600億美元的產(chǎn)業(yè)。有資料披露,海爾集團(tuán)通過簽署《商標(biāo)使用許可合同》(按銷售額的8%收取商標(biāo)許可費(fèi)),每年從上市公司G海爾獲得數(shù)千萬人民幣的品牌許可收入。最近交通銀行北京分行推出了“知識產(chǎn)權(quán)質(zhì)押貸款”,可以用商標(biāo)專用權(quán)進(jìn)行1000萬以內(nèi)的貸款,說明品牌作為一種資產(chǎn)已經(jīng)被保守的銀行界所接受。
由于品牌資產(chǎn)具有特殊的創(chuàng)造財富的價值,因此,開始有更多的企業(yè)有目的、有計劃的經(jīng)營品牌,并形成了一個新模式,就是以品牌為核心的虛擬經(jīng)營。利用這一模式成功的典范就有維珍、耐克、戴爾、波音等。在中國,則有美特斯邦威這樣的企業(yè)。虛擬經(jīng)營從本質(zhì)上是一種借用、整合外部資源,以提高企業(yè)競爭力的高彈性的運(yùn)作方式。虛擬經(jīng)營包括虛擬生產(chǎn),虛擬營銷,虛擬研發(fā),戰(zhàn)略聯(lián)盟等。
在世界500強(qiáng)公司中,就有三分之一是通過品牌聯(lián)盟的方式實現(xiàn)擴(kuò)張的。在信息社會中,財富創(chuàng)造過程往往就是一個知識整合過程,現(xiàn)代社會涉及的知識越來越專業(yè),復(fù)雜,即使擁有雄厚的資金,有時候也招募不到稀缺的具有專業(yè)知識的人才。同時在適應(yīng)快速變化的時候,一個機(jī)構(gòu)不可能隨時具備包括營銷、管理、投資、信息技術(shù)、開發(fā)等等所有能力,因此只有通過虛擬整合實現(xiàn)自己的目標(biāo)。擁有品牌就能夠幫助一個組織低成本、高效率的整合外部資源。
了解什么是品牌,品牌的價值是什么,才能有計劃,有目的的創(chuàng)建大品牌。任何企業(yè)都可以通過“CEO品牌的定義”,檢測自己的品牌到底是為你的客戶提供了特殊的利益,獨(dú)特的情感,還是特定的生活方式。了解自己的品牌生產(chǎn)力是體現(xiàn)在創(chuàng)造交易上,還是領(lǐng)導(dǎo)市場上,還是整合資源上。了解自己的品牌是否已經(jīng)可以作為一個獨(dú)立的“虛擬資產(chǎn)”創(chuàng)造收益,還是能夠成為虛擬整合的主導(dǎo)力量。
雖然任何一個企業(yè),都會服務(wù)、產(chǎn)品兩手抓,但是不同的賣點(diǎn)是根植于企業(yè)創(chuàng)辦初期的市場環(huán)境的。有人說,你越缺乏什么,你就會越炫耀什么。在商人看來,這就是商機(jī)。1996年的中國正是小資啟蒙的時期,而上海又是中國最為小資的城市,這一年,哈根達(dá)斯選擇了從上海登陸中國,這就注定了它此后引領(lǐng)小資市場。
無獨(dú)有偶,85度C2007年登陸大陸的首站也是上海,然后以上海為中心,在華東地區(qū)攻城略地,在長三角地區(qū)開店超過50家,并向深圳、成都和北京發(fā)展。這說明一點(diǎn),要想在大陸占領(lǐng)小資心靈,上海是塊試金石,攻占了上海的小資,再拿下其他地方就比較容易了。
再回顧下85度C的創(chuàng)業(yè)故事:在2003年初的臺灣,小資情調(diào)、奢侈享受早已深入人心,但是對大眾來說,缺的是錢,阻礙他們?nèi)ハ硎艿氖莾r格太高。吳政學(xué)在君悅飯店喝咖啡吃下午茶察覺了這一點(diǎn),他就萌生出“如果我們把東西做得有五星級飯店的質(zhì)感及品質(zhì),然后價格只有五星級飯店的一半”那一定會賣得很好,這就是85度C的賣點(diǎn)。
而在大陸內(nèi)地城市,買個蛋糕都要繞城一圈,因為初期沒有像樣的競爭對手,好利來只要想方設(shè)法把蛋糕做精致漂亮,引進(jìn)一些現(xiàn)代化的生產(chǎn)工藝,增加新的品類,然后尋找潛力巨大的空白市場,跑馬圈地,這就能做成內(nèi)地的老大。
所以,高起點(diǎn)的臺灣商業(yè)環(huán)境,一旦被85度C突破,那么往內(nèi)地發(fā)展就勢如破竹了,攻占上海,并在大陸開了106家店即是它的輝煌戰(zhàn)績。而低起點(diǎn)的好利來,初期攻占二三線城市同樣勢如破竹,但是一進(jìn)軍北京,再進(jìn)軍上海時,就顯得有些力不從心了,上海的小資高地成了好利來的能力瓶頸。實際上,商業(yè)模式無所謂高低,只有是否匹配。就像,你不能說沃爾瑪?shù)牡蛢r模式就比阿瑪尼的奢侈品模式檔次要低。
同樣,好利來專注于產(chǎn)品的模式與85度C專注于服務(wù)的模式,孰高孰低,也不能一概而論。畢竟,如果好利來在最初的雅安采取85度C的模式,也許早就一命嗚呼了,而85度C如果只提供好利來那樣的產(chǎn)品,也許在臺灣根本就無法從眾多的面包坊中脫穎而出。
但費(fèi)力并不代表停滯,好利來和中國這些企業(yè)需要做的是面對新的商業(yè)環(huán)境,重塑自己的模式。畢竟國內(nèi)很多行業(yè)早已不是空白市場,競爭已經(jīng)日趨白熱化了,早期填補(bǔ)市場空白的哲學(xué)如果再不改弦更張,不僅上攻乏力,更可能地位不保。因為,外來的和尚用了二三十年的時間,早已學(xué)會了如何取悅中國消費(fèi)者,再加上他們從高往下的俯沖態(tài)勢,競爭壓力會進(jìn)一步加劇。
商業(yè)模式的重塑路徑有很多種:一種是把一個賣點(diǎn)做到極致,然后內(nèi)向挖潛,把每一個環(huán)節(jié)做精細(xì)、極致,就像日本人靠精益管理把成本不斷壓低。又比如,沃爾瑪?shù)馁u點(diǎn)就是“永遠(yuǎn)比競爭對手低”,但它的內(nèi)核卻是由最初的粗放型價格戰(zhàn)到后來依靠衛(wèi)星和龐大數(shù)據(jù)庫的全球供應(yīng)鏈體系支撐,后者的生命力無疑更持久。
85度C走的是類似路線,雖然它在臺灣是以“平價咖啡”帶動面包和蛋糕的銷售,而在大陸卻是面包和蛋糕為主,咖啡為輔,但是它的具體做法卻不是將在臺灣的平價奢華的時尚定位去掉,而恰恰是將其進(jìn)一步擴(kuò)大化,在大陸更加強(qiáng)化了走“休閑餐飲”路線,增設(shè)了店內(nèi)的桌椅,打造一個快時尚的休閑空間。在臺灣,85度C的外帶率高達(dá)90%,而在大陸這個比例要低得多。因為在大陸,它的商業(yè)模式還有很大的升級空間。
品牌虛擬經(jīng)營的模式也是有條件的,過去由于條件的--限制,虛擬經(jīng)營的方式很難實現(xiàn)?,F(xiàn)在不同了,全球化為品牌虛擬經(jīng)營提供了巨大的空間。市場的全球化,資本的國際化,人才的流動化,生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化等等,為每個企業(yè)提供了以品牌整合全球資源的條件。人們完全可以通過創(chuàng)造一個品牌概念,借助資本的力量,整合全球的人才,技術(shù),渠道,并最終在全球生產(chǎn)并銷售你的品牌。
從上個世紀(jì)八十年代開始,風(fēng)險投資和網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)在演繹這樣的故事?;ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的一個共同點(diǎn)就是通過一個概念性的故事吸引風(fēng)險資本,然后整合各種資源,創(chuàng)造消費(fèi)者認(rèn)知,再將消費(fèi)者對品牌的認(rèn)知進(jìn)行價值轉(zhuǎn)換,最終獲得預(yù)期的收益。無數(shù)網(wǎng)絡(luò)公司都在演繹著之一品牌模式。
開展品牌虛擬經(jīng)營,就必須對建立品牌的影響力進(jìn)行長期投資。奧美創(chuàng)辦人大衛(wèi)·奧格威爾就曾指出,品牌是一項投資,每一則廣告都是為建立品牌個性長期投資的一部分。當(dāng)企業(yè)管理者把廣告乃至公關(guān)活動作為一項對品牌的投資行為時,就會對每一則廣告,每一次活動設(shè)定新的評價標(biāo)準(zhǔn),對其達(dá)到的效果提出新的要求。其方向仍然會以是否有利于與目標(biāo)客戶建立了利益關(guān)系,情感關(guān)系和社會關(guān)系為基準(zhǔn)的。
而另一種重塑的模式是,增加賣點(diǎn),讓賣點(diǎn)更豐富和多元,增加打擊面,然后外向延展,迎合不同層次的消費(fèi)者,快速增加各種市場能力。這一方面的代表是寶潔和聯(lián)合利華,他們會把洗發(fā)水從高端一直延伸到低端,或者從洗發(fā)水做到牙膏牙刷、護(hù)膚品等,但卻能做到面向不同層次的市場卻同樣受歡迎。
好利來似乎在采取這樣的對策,它推出了高端品牌“黑天鵝”,嘗試起了電子商務(wù)“買蛋糕網(wǎng)”,試水了“好利來Coffee”的商務(wù)餐飲路線,增加了咖啡飲料和24小時營業(yè)……增加賣點(diǎn)的方式大多數(shù)是因為,在已有的市場布局中,傳統(tǒng)的賣點(diǎn)迎合的消費(fèi)群體逐漸接近飽和,要突破瓶頸將非常費(fèi)力,不得不做出新的探索,好利來遇到的就是這種。無論是想打造什么樣的賣點(diǎn),關(guān)鍵在于商業(yè)模式能否隨之進(jìn)行重塑。如果對自己的商業(yè)模式特性不熟悉,不能有針對性的確定商業(yè)模式重塑的方向,那么失敗就在所難免。