商業(yè)模式是指企業(yè)根據(jù)自己的戰(zhàn)略性資源，結(jié)合市場狀況與合作伙伴的利益要求，而設(shè)計的一種商業(yè)運(yùn)行組織，這種商業(yè)運(yùn)行組織一般會設(shè)計到供應(yīng)商，制造商，經(jīng)銷商，終端商以及消費(fèi)者等綜合性利益，因此，商業(yè)模式是一種多贏價值體系下，主導(dǎo)企業(yè)一種戰(zhàn)略性構(gòu)思。以下是小編為大家準(zhǔn)備的國內(nèi)10個經(jīng)典商業(yè)模式案例分析，歡迎大家前來參閱。

　　1.思維革命的天娛模式

　　對企業(yè)而言，意味著每一個舊思維打破、新思維產(chǎn)生的過程都是商機(jī)無限的。

　　如果要評選出最成功的商業(yè)策劃，非上海天娛公司策劃的《超級女聲》節(jié)目莫屬。超女播出之日，萬人空巷，堪比春晚，但與春晚大把燒錢不同，天娛整個策劃幾乎沒花一分錢，而且讓所有的媒體都為其做免費(fèi)的狂熱宣傳。

　　僅僅靠這一個策劃，天娛公司迅速跨入財富之林，成長之快，令人瞠目結(jié)舌。以往人們大都認(rèn)為，越好的節(jié)目、越精致的節(jié)目越容易引人注目，《超級女聲》告訴我們，這些都沒錯，但是真正引人注目的是那些觀眾參與率高、互動性強(qiáng)的節(jié)目，從這個意義上說，《超級女聲》堪稱一場革命。

　　“超女”為何影響深遠(yuǎn)，還應(yīng)該歸功于創(chuàng)意化的學(xué)習(xí)?！冻壟暋返膭?chuàng)意是直接“拷貝”自美國的娛樂節(jié)目《美國偶像》，這是拿來主義。但是《超級女聲》的成功，很大程度在于本土化，這包括：廢除年齡門檻，提出想唱就唱;將短信投票和PK淘汰聯(lián)系起來，加強(qiáng)與觀眾的互動性等。

　　從2004年的門庭冷落，到如今的熱火，天娛公司與湖南衛(wèi)視始終在根據(jù)市場反饋調(diào)整創(chuàng)意，這也就是魯迅說的“運(yùn)用腦髓，放出眼光，自己來拿”的過程。

　　《超級女聲》是一個文化現(xiàn)象，但是對企業(yè)而言，意味著每一個舊思維打破、新思維產(chǎn)生的過程都是商機(jī)無限的。

　　2.得勢不饒人的盛大模式

　　企業(yè)的發(fā)展不應(yīng)止步于增長和盈利，應(yīng)該問一問自己有沒有把優(yōu)勢發(fā)揮到最大化，是否可以取得更大的增長。

　　盛大活生生的就是一部“傳奇”，它的發(fā)家有相當(dāng)大的偶然性。

　　在取得《傳奇》代理權(quán)的時候，并不存在陳天橋慧眼識寶這類的故事，他只是被動而且好運(yùn)的被人挑上。但是《傳奇》站住腳以后，陳天橋的商業(yè)天才有了發(fā)揮的舞臺。

　　購買服務(wù)器改為租用服務(wù)器，是他利用游戲玩家的增長對運(yùn)營商取得主動;拖欠韓國人分成費(fèi)，成立恒康網(wǎng)絡(luò)來做銷售渠道總代理這些灰色的手段是他對上游資源的占用;《傳奇世界》的開發(fā)是他對知識產(chǎn)權(quán)束縛的掙脫。陳天橋的精明在于，所有這些成果都被用于加大投資，每一步議價的成功都成為了下一步議價的籌碼。

　　這種得勢不饒人的擴(kuò)張，取得了豐碩的成果，如今《傳奇》注冊用戶已有1.2億，同時在線人數(shù)超過100萬，運(yùn)營它需要至少6000臺以上服務(wù)器。掌握著巨大的用戶群和極高的投資壁壘，成為《傳奇》這個價值鏈中議價能力最強(qiáng)者，最后，吃了虧的韓國人只能反過來求陳天橋繼續(xù)做《傳奇》。

　　新興的網(wǎng)游市場是一塊風(fēng)水寶地，盛大的成功很大程度上的確有賴于此。但是，盡管網(wǎng)游是一個暴利行業(yè)，受挫甚至倒閉的廠商仍如過江之鯽，聚友網(wǎng)絡(luò)、海虹控股即是一鑒，即使同樣成功的網(wǎng)游公司，如九城、蝸牛等公司，分量也與盛大有相當(dāng)差距。

　　盛大之所以能夠占據(jù)天王山，和其得勢不饒人的擴(kuò)張戰(zhàn)略有關(guān)，這就和打仗一樣，歷代的戰(zhàn)爭，最大的戰(zhàn)果往往不是在決戰(zhàn)中取得，而是存在于戰(zhàn)勝后的掃蕩與追擊中。

　　3.概念為王的分眾模式

　　分眾傳媒不是面向客戶賣廣告，而是面向資本市場賣網(wǎng)絡(luò)，這里面需要的是傳統(tǒng)的企業(yè)沒有的資本經(jīng)營的眼光。

　　與盛大不同，分眾傳媒在納斯達(dá)克完完全全地是一個中國“概念股”。盛大上市前，其主營業(yè)務(wù)--網(wǎng)絡(luò)游戲已經(jīng)為其持續(xù)的帶來巨大的利潤與現(xiàn)金流，而2002年才開始冒頭的分眾傳媒能在如此短的時間內(nèi)名揚(yáng)海外，因?yàn)樗婚_始就是瞄準(zhǔn)上市去的。

　　分眾傳媒的主營業(yè)務(wù)，是在寫字樓和其他商業(yè)地產(chǎn)場所運(yùn)營液晶顯示屏廣告網(wǎng)絡(luò)。這種新型的“寫字樓”戰(zhàn)略雖然吸引人們視線，但是所需的投資量也是很大的，進(jìn)入廣州一家甲級寫字樓安裝一塊液晶顯示屏的費(fèi)用，動輒上萬元，如果不采用特別的方式，分眾傳媒前景縱然廣闊，也很難迅猛發(fā)展。

　　分眾傳媒的發(fā)展只能借道納斯達(dá)克，風(fēng)險投資完成了前期的作業(yè)以后，后期由資本市場來接力。因此，我們看到了3i集團(tuán)、軟銀、高盛等國際風(fēng)險投資基金的一次精彩表演。

　　既然瞄準(zhǔn)上市，分眾傳媒便極其注重概念的打造，而這個概念關(guān)鍵要回答一個問題，即盈利是否可能?分眾傳媒有關(guān)負(fù)責(zé)人表示，“作為傳統(tǒng)媒體的一種補(bǔ)充形式，分眾傳媒重在對中高端消費(fèi)者精確的覆蓋??目前廣東分眾傳媒的前期投入已經(jīng)達(dá)到1000多萬元，盡管投入不小，但現(xiàn)在已經(jīng)開始為投資者帶來利潤”。

　　從根本上說，分眾傳媒不是面向客戶賣廣告，而是面向資本市場賣網(wǎng)絡(luò)，這里面需要的是傳統(tǒng)的企業(yè)沒有的資本經(jīng)營的眼光。不僅分眾傳媒，應(yīng)該說每一個企業(yè)面對的市場其實(shí)都是多層面的，關(guān)鍵是看領(lǐng)導(dǎo)者有沒有資本經(jīng)營的眼光。

　　4.“送水”賺錢的新東方模式

　　對于一個企業(yè)而言，在你的經(jīng)營目標(biāo)之外，看一看與你的目標(biāo)伴生的價值鏈條，也許會有意外的驚喜。

　　美國淘金時代留下了一句諺語“淘金的不賺錢，送水的賺錢”。在美國淘金時代，一夜暴富的夢想支撐著淘金客向西部涌動，然而真正達(dá)成目標(biāo)的人是鳳毛麟角，但是，為這些人的夢想提供支援服務(wù)--送水的人們卻淘到了真金。

　　如果說現(xiàn)在中國人的出國夢也就是一種淘金夢的話，那么服務(wù)于此的新東方英語學(xué)校就是一個送水人。隱在教育產(chǎn)業(yè)化、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等面紗背后的新東方，實(shí)際上是一個留學(xué)服務(wù)機(jī)構(gòu)，俞敏洪則是一個留學(xué)擺渡人。

　　俞敏洪創(chuàng)辦新東方英語學(xué)校之前，自己也是一個淘金客，大學(xué)畢業(yè)時，他的同學(xué)們紛紛出國，他卻被大使館數(shù)次拒簽。成為北大教師以后，他仍然不放棄出國努力，但是依舊失敗。1992年起，放棄了出國夢想的俞敏洪開始在社會上的培訓(xùn)學(xué)校里打工，隨后自立門戶。當(dāng)時，教育培訓(xùn)已經(jīng)發(fā)展到了相當(dāng)?shù)某潭攘?，但是完全?ldquo;考G”、“考托”為目的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)很少，而俞敏洪的新東方從根本上說是完全圍繞“考G”、“考托”兩個目的組織起來的企業(yè)，所以發(fā)展非常迅速。1995年以后，新東方開始急速膨脹，成為GRE和托福培訓(xùn)的代名詞，俞敏洪也完成了從淘金客到送水人的轉(zhuǎn)變。

　　在商業(yè)活動中，價值是一個鏈條，所以，利益與利益往往也是相伴而生的。社會上每一種“熱”都是一種金礦，但是金礦不是只有一種挖掘方式，對于一個企業(yè)而言，在你的經(jīng)營目標(biāo)之外，看一看與你的目標(biāo)伴生的價值鏈條，也許會有意外的驚喜。

　　5.合伙闖天下的51Job模式

　　企業(yè)的發(fā)展對外部環(huán)境越來越依賴，每一種人際關(guān)系都會構(gòu)成成功的資本，以往英雄型的企業(yè)漸漸變少，社會型的企業(yè)也會漸漸增多。

　　51Job實(shí)際上是一個網(wǎng)上中介，你也可以把它看成面向個人的電子商務(wù)。這種把中介業(yè)務(wù)搬到網(wǎng)上正是從51Job開始推廣，在其他領(lǐng)域也同樣獲得成功。2004年9月30日，隨著51Job成功登陸納斯達(dá)克，51Job4位創(chuàng)始人的身家都超過了4億元人民幣。

　　51Job是由香港人甄榮輝帶領(lǐng)其在貝恩公司的國際化班底在中國內(nèi)地成功創(chuàng)業(yè)的典型。51Job的創(chuàng)始人中，CEO兼總裁甄榮輝生于香港并在香港長大;高級副總裁兼CFO簡思懷出生于中國臺灣;高級副總裁鳳雷則是地道的北京人，并且在北京完成了學(xué)業(yè)。

　　與中國第一代民營企業(yè)主要是由一位強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)企業(yè)(包括以血緣關(guān)系連接起來的家族成員)打天下不同的是，我們在以51Job等代表的新興創(chuàng)業(yè)企業(yè)身上，發(fā)現(xiàn)了明顯的合伙闖天下的情形。而且這些合伙人當(dāng)中除了兄弟等家庭創(chuàng)業(yè)關(guān)系外，更多的是同學(xué)、同事、朋友等后天形成的關(guān)系。

　　超過50%的富人來自合伙創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。與此同時，具有海外留學(xué)工作背景的創(chuàng)業(yè)者似乎更傾向于合伙創(chuàng)建企業(yè);國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者則仍然是單干的居多，和中國傳統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)故事具有一脈相承的特點(diǎn)。

　　合伙創(chuàng)富模式，意味著企業(yè)的發(fā)展對外部環(huán)境越來越依賴，每一種人際關(guān)系都會構(gòu)成成功的資本，以往英雄型的企業(yè)漸漸變少，社會型的企業(yè)也會漸漸增多。

　　6.以快搏慢的順馳模式

　　任何企業(yè)都有過順馳式體驗(yàn)，就是在不同的市場背景下，采用不同的發(fā)展戰(zhàn)略，但是，很少有像順馳做的那樣堅決、主動和強(qiáng)烈的。

　　在順馳高速發(fā)展的時候，順馳模式成為房地產(chǎn)業(yè)界和媒體口誅筆伐的對象，更為有趣的是，順馳何時倒下，以何種方式倒下似乎更成為熱點(diǎn)話題。

　　順馳的發(fā)展，顛覆了傳統(tǒng)房地產(chǎn)行業(yè)慢悠悠的氣氛，他把手工作坊式的滾動開發(fā)推演倒了極致。其最大的特點(diǎn)是把從拿地到銷售之間的時間壓縮到了最短，操盤速度幾乎達(dá)到了房地產(chǎn)項目的極限。這也就是以縮短資金占壓期來解決資金缺口大、資金鏈條緊張的問題。兵法有云：巧遲不如拙速。順馳模式全部的精義在于速度，但是最難的也是速度。短跑運(yùn)動員都知道，賽跑中即使僅僅要比對手快上幾秒，都要調(diào)動全身的力量。順馳的速度只是看點(diǎn)，而支持這種速度的力量則是順馳模式的價值所在。

　　但是，我們應(yīng)該注意到，順馳模式并不是一個可以長期使用的模式，因?yàn)轫橊Y速度的最大支持是市場背景，從根本上說，順馳模式不過是牛市下的搶跑，宏觀調(diào)控一來就要受到制約。這一點(diǎn)最突出的表現(xiàn)在高價拍地這一問題上，順馳為了快跑，就要高價搶地，但是在牛市時，順馳高價拍到的地到建成出售時已經(jīng)不能算貴，但是，市場一冷，其速度必然會受到制約。

　　宏觀調(diào)控來了以后，順馳的速度也慢了下來，但是只用了短短3年時間，順馳就從一個默默無聞的小公司成長成為與萬科這樣的公司比肩的地產(chǎn)巨鱷，順馳的成績不可謂不輝煌。其實(shí)，任何企業(yè)都有過順馳式體驗(yàn)，就是在不同的市場背景下，采用不同的發(fā)展戰(zhàn)略，但是，很少有像順馳做的那樣堅決、主動和強(qiáng)烈的。

　　7.不畏強(qiáng)敵的百度模式

　　市場的空間其實(shí)比我們想象的要大的多，即使在強(qiáng)大的對手壟斷下，也仍然可以找到發(fā)展的空間，百度的成功證明了這一點(diǎn)。

　　互聯(lián)網(wǎng)時代，有一個現(xiàn)象叫做先入為主，對于某種軟件，如果使用者已經(jīng)習(xí)慣，那么，如果不是質(zhì)量上有太大差異的話，使用者的變動成本就比較高。微軟就是這種現(xiàn)象淋漓盡致的受益者，它用高質(zhì)量和習(xí)慣的門檻壟斷了幾乎所有的操作系統(tǒng)軟件。

　　有種觀點(diǎn)認(rèn)為，google會是第二個微軟，所有敢在搜索領(lǐng)域存在的公司都面臨著被它斬殺的命運(yùn)，但是百度的存在打破了這種神話。于是這種觀點(diǎn)又變?yōu)椋S著google在中文搜索領(lǐng)域的發(fā)展，百度的空間會越來越小，最后只能再一次扛起民族產(chǎn)業(yè)的大旗。但是幾年下來，百度一直專注于中文搜索，google依然強(qiáng)大，而百度也在照樣發(fā)展，納斯達(dá)克一上市，一夜之間冒出的298位百萬富豪宣布了百度的幾年苦窯沒有白蹲。

　　事實(shí)上，google與百度的爭奪并沒有想象中那么激烈，普通網(wǎng)民根本不管這些，甚至不知道百度上市的概念。他們只知道搜索，至于提供搜索服務(wù)的人及其事，就沒有必要管了。他們評價一個好的搜索服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)是“自己的體驗(yàn)”即“用戶體驗(yàn)”。

　　所謂商業(yè)式的尊貴，只存在于臆想當(dāng)中，消費(fèi)者其實(shí)是無比的靈活，百度正是看到了這種消費(fèi)情緒的存在，所以堅持了百度的探索，拓展了市場的空間。

　　很多學(xué)商業(yè)的學(xué)生都聽過這樣的故事，一個瓶子里裝下了大石頭以后還可以裝下小石頭，裝下小石頭以后還可以裝進(jìn)沙子，裝進(jìn)沙子以后仍然可以倒入水。所以說，市場的空間其實(shí)比我們想象的要大的多，即使在強(qiáng)大的對手壟斷下，也仍然可以找到發(fā)展的空間，百度的成功證明了這一點(diǎn)。

　　8.新鞋老路的攜程模式

　　產(chǎn)業(yè)的縫隙處，很多時候就是空白地帶，不僅僅是新老經(jīng)濟(jì)之間，在新經(jīng)濟(jì)與新經(jīng)濟(jì)之間，在兩個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之間，都有很多機(jī)會，只要你能找到有確切的結(jié)合點(diǎn)。

　　大家可能有過這樣的經(jīng)驗(yàn)，在機(jī)場候機(jī)的時候，總會收到免費(fèi)發(fā)放的攜程網(wǎng)卡，這時候，你也許會注意到攜程網(wǎng)上網(wǎng)下結(jié)合的緊密。

　　攜程從根本上說又是一個納斯達(dá)克故事。但是總體的設(shè)計比較清晰，所以發(fā)展也比較平穩(wěn)，可以說是有預(yù)謀的使用了風(fēng)險基金。攜程最初是學(xué)習(xí)新浪、搜狐做網(wǎng)站的，但在梁建章的手中，攜程變得越來越不像網(wǎng)站了。幾年來，攜程先是收購了當(dāng)時最大的酒店預(yù)定中心--現(xiàn)代運(yùn)通;隨后又切入機(jī)票預(yù)訂領(lǐng)域，并購機(jī)票代理公司北京海岸;去年又將華程西南旅行社收入囊中，正式進(jìn)軍自助游市場。在梁建章的設(shè)想中，攜程并不是家網(wǎng)站，而是高科技武裝的旅行服務(wù)公司，是傳統(tǒng)行業(yè)的整合者。在這種情況下，梁建章對風(fēng)險投資商說的故事，很快就成了現(xiàn)實(shí)。2000年，攜程的員工不足100人，后來漲到1500多人，營業(yè)額的成倍增長更是讓傳統(tǒng)旅游公司難望其項背。搞學(xué)術(shù)的人喜歡尋找邊緣學(xué)科，因?yàn)槟鞘侨菀壮龀晒牡胤?。做產(chǎn)業(yè)的也一樣，攜程的故事之所以那么順當(dāng)，是因?yàn)樗葲]有單純的處于新經(jīng)濟(jì)中，避過了那些年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫，同時，它也沒有成為一個一般的旅行社，從渠道角度，它尋找到了新老經(jīng)濟(jì)的結(jié)合點(diǎn)。

　　對于任何企業(yè)，產(chǎn)業(yè)的縫隙處，很多時候就是空白地帶，不僅僅是新老經(jīng)濟(jì)之間，在新經(jīng)濟(jì)與新經(jīng)濟(jì)之間，在兩個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之間，都有很多機(jī)會，只要你能找到有確切的結(jié)合點(diǎn)。

　　9.駕御業(yè)態(tài)變革的如家模式

　　如家抓住了業(yè)態(tài)變革的先機(jī)，在市場起飛之前進(jìn)入行業(yè)，最終成功地占據(jù)了一席之地。遠(yuǎn)離了新經(jīng)濟(jì)，又立足于一個老得不能再老的行業(yè)(酒店業(yè))，如家的發(fā)展速度讓人驚訝。季琦進(jìn)入酒店業(yè)的時候，如果計算當(dāng)時全國的酒店數(shù)量，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)供大于求的，特別是中低端酒店的市場份額占總量的80%-90%，但是，季琦仍然一頭扎了進(jìn)去。促使他做出這個“毫不理智”行為的，是如下的判斷：連鎖業(yè)態(tài)將被引入到經(jīng)濟(jì)性酒店業(yè)中，經(jīng)濟(jì)型酒店將發(fā)生革命性的變化，以往的情況不能作為判斷的標(biāo)準(zhǔn)。

　　事實(shí)證明，季琦是正確的，他所進(jìn)入的領(lǐng)域不是競爭者眾多，而是一片空白。季琦的價值就是，他認(rèn)識到業(yè)態(tài)的變革將帶來行業(yè)的洗牌，在這種環(huán)境中原有的市場占有基礎(chǔ)將不復(fù)存在，他相信，盡管表面看起來從業(yè)者眾多，只要找準(zhǔn)自己的切入點(diǎn)，就會有機(jī)會。故事的起源于一個帖子，2001年季琦注意到一位網(wǎng)友在抱怨攜程上預(yù)訂賓館的價格偏貴。于是他對攜程網(wǎng)上訂房數(shù)據(jù)情況做了分析，發(fā)現(xiàn)新亞之星的客房賣得特別好，季琦沒有放過這個情況，他馬上親自去試住此類酒店，于是發(fā)現(xiàn)了這個意料之外的市場空白。

　　如今，錦江之星、莫泰168等原有的經(jīng)濟(jì)型酒店都迅速擴(kuò)張，速8等外資品牌的經(jīng)濟(jì)型酒店也相續(xù)進(jìn)入中國，短短幾年時間，經(jīng)濟(jì)型酒店的門檻迅速提高。機(jī)會稍縱即逝，但是如家抓住了業(yè)態(tài)變革的先機(jī)，在市場起飛之前進(jìn)入行業(yè)，最終成功地占據(jù)了一席之地。

　　10.爭奪標(biāo)準(zhǔn)的大唐模式

　　知識產(chǎn)權(quán)爭奪的最高形態(tài)就是標(biāo)準(zhǔn)的爭奪，其實(shí)也是對未來產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)權(quán)的爭奪。

　　在現(xiàn)在的商業(yè)領(lǐng)域，人們對哪一種尚未產(chǎn)生的利益搏殺的最激烈?是3G.不少手機(jī)業(yè)人士認(rèn)為，3G將是IT業(yè)可看見的最后一塊沃土。而在這場爭奪中，有一個重要的角色，就是大唐電信，他開發(fā)的TD-SCDMA標(biāo)準(zhǔn)直接支持了這次3G標(biāo)準(zhǔn)的爭奪。

　　IT行業(yè)是中國吃知識產(chǎn)權(quán)虧最大的行業(yè)，缺乏核心技術(shù)的知識產(chǎn)權(quán)，直接導(dǎo)致了整個VCD產(chǎn)業(yè)的瓦解。同樣的是，他們對知識產(chǎn)權(quán)帶來的利益認(rèn)識也最深刻。在三大3G標(biāo)準(zhǔn)各自利益集團(tuán)近乎肉搏戰(zhàn)的游說活動中，大唐電信的TD-SCDMA陣營，憑借民族標(biāo)準(zhǔn)特色獲得的政府垂青，正在彌補(bǔ)其在商用化緩慢上的不足。

　　出于支持本土3G標(biāo)準(zhǔn)的考慮，政府一再推遲發(fā)放3G牌照，這為大唐電信的振興創(chuàng)造了機(jī)遇。大唐電信是否能夠抓住3G的機(jī)遇，在很大程度上取決于公司的市場戰(zhàn)略，取決于是否能夠成功推廣TD-SCDMA標(biāo)準(zhǔn)。

　　一旦大唐成功，其“錢途”不可限量，這也是我們猶豫再三，還是將目前處于虧損狀態(tài)的大唐列入十大創(chuàng)富模式的原因。

　　大唐電信的TD-SCDMA，僅憑國內(nèi)市場顯然是不夠的，國際市場的開拓決定其將來發(fā)展規(guī)模，若國際市場開拓不足，TD-SCDMA的國際漫游將成為制約其發(fā)展的瓶頸。知識產(chǎn)權(quán)爭奪的最高形態(tài)就是標(biāo)準(zhǔn)的爭奪，其實(shí)也對未來產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)權(quán)的爭奪，而標(biāo)準(zhǔn)則是由技術(shù)、習(xí)慣、用戶數(shù)量、友好界面等因素構(gòu)成，需要強(qiáng)調(diào)的是，多于企業(yè)而言，除了技術(shù)上重視以外，很多小細(xì)節(jié)同樣決定了產(chǎn)品的市場化能力。不同模式早就行業(yè)中的不同領(lǐng)袖企業(yè)，舊有的模式在同類化競爭如此激烈的市場很難快速發(fā)展，我們需要新的模式來改變生活，也許下一個新的模式正在你的腦海中。