有什么比較好的商業(yè)運營模式
商業(yè)模式是什么，商業(yè)模式和戰(zhàn)略有什么不同?能幫企業(yè)解決什么問題?交易結構具體包括哪幾點?如何判斷一個企業(yè)商業(yè)模式的優(yōu)劣?如何優(yōu)化和設計企業(yè)商業(yè)模式?文章將一一解讀。
一、商業(yè)模式的本質
最近幾年，商業(yè)模式創(chuàng)新風起云涌，任何新的做法都與商業(yè)模式有關。比如：共享經濟、共享單車、農村電商、社區(qū)服務、降維攻擊等。
共享經濟是一種很新的商業(yè)模式，它也代表了未來的趨勢：
一是以技術為驅動;
不管是滴滴還是現(xiàn)在的共享單車，它們都具備了強大的信息系統(tǒng)。其應用里的許多資產：汽車、司機以及乘客，你會發(fā)現(xiàn)，司機并不是滴滴自己的，全都是由系統(tǒng)來接觸的;我們和司機也不熟，也都是由系統(tǒng)來匹配的。
二是即需即供。
我們以前買一輛車，是自己的資產。而現(xiàn)在，像共享單車是當你需要用時才來用車。這也是一種新的商業(yè)模式。
盡管大家對這些現(xiàn)象耳熟能詳，也聽過很多商業(yè)模式的課，但是對于商業(yè)模式還是既熟悉又陌生。因為當我們的企業(yè)在探討、應用商業(yè)模式時，容易掉進坑里，這主要是由于大家對商業(yè)模式背后的一些核心問題、邏輯并不了解。
對于商業(yè)模式為什么這么做?商業(yè)模式為什么好?它跟企業(yè)有什么關聯(lián)?這些都不是很了解。其實，對于商業(yè)模式，我們要關注以下問題：
商業(yè)模式是什么?
商業(yè)模式能幫企業(yè)解決什么問題?任何一個好方法，一定是能幫企業(yè)解決問題的。但是，不同的方法，能解決的問題不一樣。
如何描述企業(yè)商業(yè)模式?
企業(yè)商業(yè)模式好不好?怎么看一個企業(yè)商業(yè)模式的優(yōu)劣?
如何優(yōu)化和設計企業(yè)商業(yè)模式?
企業(yè)商業(yè)模式與企業(yè)定位、股權、文化有什么關系?
這些都是關于商業(yè)模式我們需要了解的內容。
案例一：打敗可口可樂
可口可樂是美國夢的代表，我們中國也希望能打敗可口可樂。過去好幾年都涌現(xiàn)了許多可樂企業(yè)，比如：非?？蓸贰⒓娀涂蓸返?。但最終總體來說沒有一個做得很成功的。
然而，在可口可樂本土美國，有一家以色列公司Soda Stream把可口可樂打得很難受。
這家企業(yè)這樣做：弄來一臺機器，旁邊有個水瓶，還有蘇打粉。當需要做汽水的時候，按一個按鈕，蘇打粉就會和水發(fā)生化學反應變成汽水。每個人喝汽水的口味都不一樣，有的喜歡檸檬味，有的喜歡草莓味。這臺機器里還有濃縮液，能夠根據(jù)你的需求個性化定制，調成不同的味道。這家公司做得很成功，后來在美國納斯達克上市了。
這企業(yè)一上市就搶了可口可樂不少份額，可口可樂已經開始關注它了。后來這家企業(yè)還做了一個廣告，在一面墻上放了許多瓶瓶罐罐，而在另一面則放著它一臺機器。廣告詞寫著：一個家庭5年時間，需要消耗1萬多個瓶瓶罐罐。如果是個環(huán)保人士，看著這則廣告就會想要買臺機器取代瓶子，而不是消耗那么多瓶瓶罐罐污染環(huán)境。
后來可口可樂開始研究這則廣告，試圖找些疏漏。最終可口可樂的人發(fā)現(xiàn)，廣告上把可口可樂的商標露了出來，這就構成了侵權，屬于不正當競爭。于是可口可樂就起訴這家企業(yè)，結果這家企業(yè)竟然還股票大漲。
這是因為小企業(yè)原本是在小范圍出名，可口可樂這樣的大公司一起訴，就成了大家茶余飯后的談資。后來大家試用了產品，覺得還不錯，就更加出名了。
可口可樂只好不起訴了，改成私下收購，然而這家企業(yè)不接受收購。這個消息一經傳出，企業(yè)的名氣更大了，股票又是大漲。
這給了我們一些啟示：
1、中國各種飲料(如：涼茶)都做得不錯，但是唯獨可樂做不起來。這是因為中國做的可樂在與可口可樂競爭時，使用的都是一樣的商業(yè)模式。
一樣的商業(yè)模式，意味著接觸的都是同樣的利益相關方。當你還是小企業(yè)，用大公司最熟悉、最擅長的套路來競爭是很難贏的。
2、以色列公司Soda Stream用的是與可口可樂不一樣的商業(yè)模式。當它賣了它的機器后，它還能夠持續(xù)賣蘇打粉、濃縮液等耗材。
當它的商業(yè)模式不一樣，意味著接觸的利益相關方都與可口可樂不同。原先可口可樂在電視上、渠道上所積累的優(yōu)勢，面對這家小企業(yè)，優(yōu)勢也就不存在了。
因為可口可樂的優(yōu)勢是基于自己的商業(yè)模式所形成的。當兩者商業(yè)模式不一樣時，優(yōu)勢就無效化了。這也是通過商業(yè)模式設計可以達到的效果。
3、這種商業(yè)模式在可樂這個行業(yè)，稱得上創(chuàng)新，但是放寬到整個商業(yè)范圍，這種技術在咖啡行業(yè)比比皆是。這就是種跨界打擊，把其它行業(yè)做得非常好的方式應用到本行業(yè)。
所以，在研究商業(yè)模式時，不妨多看看外面的世界，多借鑒其它行業(yè)，多嘗試跨界，將競爭對手優(yōu)勢無效化。
案例二：唱吧(降維攻擊)
有一款APP叫唱吧，前兩年融了幾個億，現(xiàn)在在線下開實體店。實體店最大的成本和難度在于選址。但是對于唱吧來說，選址幾乎是零成本的。
這是因為唱吧有定位功能，大家使用唱吧APP，唱吧公司只要打開后臺，就能知道大家在什么地方經常用唱吧APP唱歌。這些地方就是喜歡唱歌人的聚集地，一旦在這聚集地附近開店，這個地方的人流量就會很大。
對于實體店而言，臨街店面的租金會比較昂貴。但是唱吧不需要選擇臨街店面，租金比較便宜，因為它可以實現(xiàn)定向引流。
此外，很多用戶在唱吧APP上唱了很多年，所以唱吧對這些人的喜好特別清晰。因此唱吧在線下開KTV的時候，它能設計你最想要的服務和體驗。
這就是通過移動互聯(lián)網的技術加上商業(yè)模式的設計形成了降維攻擊。
互聯(lián)網時代的商業(yè)模式，使用很簡單的移動互聯(lián)網技術，這兩者結合產生的效果是很不錯的。好比現(xiàn)在的唱吧，能夠開一個KTV當月就能實現(xiàn)盈利。
現(xiàn)在的企業(yè)競爭，全是商業(yè)模式的競爭。Soda Stream打敗可口可樂，用的就是與可口可樂不一樣的商業(yè)模式;唱吧在線下開KTV，也與傳統(tǒng)企業(yè)開KTV不一樣，它通過海量的APP用戶，加上對數(shù)據(jù)的挖掘，就能知道喜歡唱歌的人群聚集地。
所以從商業(yè)模式的本質上來說，唱吧是以交易結構為切入點，解決企業(yè)可持續(xù)盈利的問題。
不管是成功的Soda Stream，還是唱吧，利益相關方都不同，實現(xiàn)的價值也不一樣，盈利的方式全都跟傳統(tǒng)不一樣，這就是商業(yè)模式創(chuàng)新導致的結果。
二、商業(yè)模式的交易結構
好的商業(yè)模式，交易結構很重要。一般有以下兩個特征：
一是企業(yè)自身很強大，焦點企業(yè)具備可持續(xù)盈利的能力;二是與企業(yè)合作的利益相關者實力都很強。
同時，商業(yè)模式的創(chuàng)新會帶來兩個結果：
一是帶來指數(shù)級增長。跟舊的模式相比，增長速度會更快;
二是黑洞效應。能把原來舊模式里的利益相關者都吸引到新的模式。比如：當?shù)蔚闻d起了，以前的黑車司機就不存在了，被新模式轉化了。新的模式能夠對舊模式實現(xiàn)替代。整個連接在一起，就能實現(xiàn)行業(yè)的升級。
因此，商業(yè)模式，就是通過設計焦點企業(yè)與利益相關者的交易結構，實現(xiàn)價值提升、成本節(jié)約、增長加速三個方向。每個人在設計商業(yè)模式時是有路徑的。評價一個商業(yè)模式好不好，就是在改正的過程中，你所修改的動作能不能讓價值提升，成本節(jié)約，增長加速。
好的商業(yè)模式是能實現(xiàn)以上三個方向的，不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新。我們真正要做的是，促進企業(yè)發(fā)展升級的商業(yè)模式創(chuàng)新。
交易結構具體包括以下幾點：
跟誰交易?也就是利益相關者是誰?包括客戶、伙伴、競爭對手等。
交易什么?你的活動環(huán)節(jié)和資源能力是什么?
怎么交易?責、權、利配置。
如何定價?收入、支出、時點……
當我們在看企業(yè)商業(yè)模式時，基本是這么一個框架：
原有的模式如何走向新的模式?
在轉換中，一般是為了實現(xiàn)價值提升、成本節(jié)約、增長加速這幾個目標點。同時，任何企業(yè)的變化不止是自己企業(yè)的變化，還要帶動一群合作伙伴的變化。此外，當你進行轉變時，你也會做出許多投入。當你轉變時，你的合作伙伴會評估機會成本，只有選擇最優(yōu)，才會與你的企業(yè)一起走向新模式。
案例：
這幾年數(shù)字影院代表著未來，但是在前幾年，數(shù)字影院還不夠普及。這是因為原有的影院要走向數(shù)據(jù)影院，需要投入高昂的設備和各種裝修。后來一些大院線萬達、中影等一起弄了一個基金會，將資金拿來投資設備，并把這些設備投入到這些影院幫忙改造，然后只收租金。這對于一些小影院來說，投入大大下降，也順利把舊模式轉換成新模式。
所以當我們在做技術革新時，我們更要考慮、評估，當人們使用這項技術時，人們需要哪些變化?變化的成本會不會太高?如果能降低人們的成本，就能把企業(yè)的模式往前推進。
對于企業(yè)來說尋找杠桿資產也很重要，就是要找到能為你企業(yè)賦能的大企業(yè)。很多大企業(yè)其實很喜歡和小企業(yè)互動。如果能利用到杠桿資產，能與大企業(yè)有合作關系，可能就會產生一分投入，十倍產出的效果。
另外，尋找賦能對象也很重要。也就是你給誰賦能?你的用戶通過你的系統(tǒng)能解決什么問題?比如滴滴，不管是司機還是乘客，通過這個系統(tǒng)都能大大降低成本。
三、商業(yè)模式大變革
商業(yè)模式有大變革，也有微設計。其實對于商業(yè)模式來說，不需要追求太大的變化，有可能只需要通過一個點就能產生巨大的好處。
商業(yè)模式大變革，主要涉及交易結構的兩個問題：
跟誰交易(交易主體)?交易什么(交易內容)?
改變利益相關者、活動環(huán)節(jié)和資源能力，都屬于商業(yè)模式大變革的內容。
1、利益相關者
針對利益相關者，我們可以通過增加/減少/拆分/聚合/選擇/改變利益相關者，實現(xiàn)我們的商業(yè)模式變化。
在利益相關者里，又有一類叫“關鍵利益相關者”，就是能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，能使商業(yè)模式實現(xiàn)質的飛躍的人。對于這一類利益相關者，在商業(yè)模式設計里，需要重點關注。
2、活動環(huán)節(jié)
活動環(huán)節(jié)包括切割重組、碎片聚合、去中間化再中間化等過程。有些行業(yè)它的渠道、鏈條很多，這是可以通過商業(yè)模式加技術制造來縮短的。由信息系統(tǒng)驅動去掉某些環(huán)節(jié)，效率就能得到提高。
3、資源能力
資源能力可以通過新的商業(yè)模式來設計，讓企業(yè)的資源能力創(chuàng)造更大價值。
案例：萬科“小股操盤”
萬科以前在一、二線城市發(fā)展，近幾年也將目光轉移到二、三線城市。它主要的動作就是“小股操盤”——付出很少的股份，但是能操作整個盤，將其做起來，獲得更多的價值回報。
萬科強的地方在于開發(fā)能力，而在二、三線城市的開發(fā)商，他們一般只擁有資金和土地，但開發(fā)能力卻一般。在傳統(tǒng)的角色定義上，他們是萬科的“競爭對手”，但在小股操盤模式中，他們卻是萬科的“合作伙伴”。
萬科出小部分資金，占小股份;小開發(fā)商出土地和大部分資金;萬科投入團隊負責操盤開發(fā)，獲得項目管理費用、股份分紅、項目溢價收益等。萬科與二、三線城市開發(fā)商建立了的創(chuàng)新交易結構，這就是萬科的“小股操盤”模式。
對于很多小企業(yè)，其實可以盯著大企業(yè)，不是為了競爭，而是為了洞悉他們下一步做什么，為了琢磨他們的商業(yè)模式。如果有大企業(yè)的短板恰恰是自己企業(yè)的長處，不妨可以合作，從競爭對手轉變?yōu)楹献骰锇椤?/p>
小企業(yè)發(fā)展到一定程度時，最好的成長方式就是和大企業(yè)共舞。這樣才能充分借用大企業(yè)杠桿資產來發(fā)展自己。很多小企業(yè)在發(fā)展成大企業(yè)之時，都是在關鍵節(jié)點上利用了大企業(yè)的杠桿資產，借勢發(fā)展。
琢磨商業(yè)模式不止是看自己的商業(yè)模式，還要琢磨別家企業(yè)的商業(yè)模式。小企業(yè)是可以去琢磨大企業(yè)的，甚至可以為他們設計商業(yè)模式，讓大企業(yè)里有自己的一部分。
當我們在設計商業(yè)模式時，如果是做大變革，利益相關者、活動環(huán)節(jié)、資源能力這三個一定要去分析，有可能會產生新的價值。
四、商業(yè)模式微設計
在商業(yè)模式上，一些微小的設計，尤其是針對企業(yè)瓶頸做的小設計，也能創(chuàng)造出巨大的價值。一般通過交易方式(怎么交易)、交易定價(如何定價)來切入商業(yè)模式的微設計。
案例一：飛貸
飛貸是深圳的一家移動信貸公司。它的商業(yè)模式變化經歷了三級跳：
第一階段：信貸工廠。
解決貸款人/企業(yè)難以向銀行貸款的問題。它的做法是先搜集貸款人/企業(yè)的資料，然后通過篩選，再把用戶推薦給銀行，用戶就能獲得銀行貸款。缺點：需要大量人工，賺錢效率低，規(guī)模受限制。
第二階段：將信貸移動互聯(lián)網化。
它的做法是研發(fā)了飛貸app。由于現(xiàn)在都是采用實名制，有許多信用記錄。它通過信用記錄以及自己的技術，就能判斷一個人是什么行為，能不能貸款。
第三階段：靠技術賺錢，專注金融科技。
它的做法是找了一個全國性的擔保公司。擔保公司雖然也是放貸的，但是他們對用戶的了解相對還不夠，技術相對也薄弱些。引入這家公司，就能為擔保公司提供技術支持，飛貸也就實現(xiàn)了靠技術賺錢。這時候，規(guī)模和資金就不再是飛貸的瓶頸。
所以，在設計商業(yè)模式時針對企業(yè)瓶頸來做的微設計，盡管動作很小，但是價值很大。這家公司之所以轉變，主要就是技術創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新兩者的結合。
技術創(chuàng)新包括：將所有內容數(shù)字化;數(shù)據(jù)實現(xiàn)在線共享;智能化(交互反饋、深度學習、人工智能等)。
而商業(yè)模式創(chuàng)新，有三個特點：
一是社交化，順從人性;
二是即需即供，根據(jù)使用權定價;
比如以前買車是一次花費幾十萬的資產，而現(xiàn)在使用滴滴，一次交易花一次錢。
三是充分利用杠桿資產與賦能。
比如萬科的“小股操盤”，與二、三線城市的開發(fā)商合作，將自己的開發(fā)模式復制出去，同時也獲取巨大收益。對于二、三線城市的開發(fā)商而言，獲得了萬科大企業(yè)的賦能，最后也能收獲豐厚的收益。在交易定價上，也可以實現(xiàn)微設計。
案例二：利樂
早期的利樂在進入中國之初主要業(yè)務是銷售包裝紙和包裝設備。但由于利樂設備價格昂貴，一般要數(shù)百萬元，所以一時難以打開市場。
利樂包裝
后來利樂做了個動作，修改定價。原來是需要一次性付清幾百萬來買下設備，現(xiàn)在是改用“80/20”的設備投資方案?？蛻糁灰栋俜种目?，就可以安裝設備，此后4年，只要每年訂購一定量的利樂包裝材料，就可以免交其余的設備款。單單修改了一個定價，就讓利樂打開了市場，并占據(jù)中國90%以上的乳業(yè)包裝市場。
隨著競爭的進一步加劇，企業(yè)為了節(jié)約成本，拿出財務報表才發(fā)現(xiàn)：最大的一塊成本支出竟然是利樂的包裝材料。當有些企業(yè)試圖更換包裝材料時，卻發(fā)現(xiàn)無法更換了。因為，利樂通過“條形碼灌裝機”的專利，使其他品牌的“包裝材料”無法在利樂的設備上使用。
那么更換設備呢?成本更加高昂。此時，牛奶成套灌裝設備已經漲價到數(shù)千萬，如果更換全部設備，乳業(yè)企業(yè)就要面臨破產清算的風險。沒辦法，中國的乳業(yè)企業(yè)們只能繼續(xù)使用利樂的包裝材料，源源不斷地為利樂創(chuàng)造利潤。
當然，利樂也給客戶提供很多有價值的增值服務。比如：“生產過程追蹤模型”技術。
“生產過程追蹤模型”可以實現(xiàn)產品追溯功能。如果顧客從超市買回去的一盒牛奶出現(xiàn)問題，根據(jù)產品所存儲的信息，可以將它的生產過程重新檢查一遍，就能知道是哪一個環(huán)節(jié)出了差錯，實現(xiàn)了生產過程可視化。
與此同時，生產企業(yè)可以快速而準確地界定差錯產品的責任環(huán)節(jié)以及產品范圍，從而有針對性地召回差錯產品。這項技術不僅為企業(yè)節(jié)約了成本，也以最快的速度消除了產品對消費者的潛在危害。
對于定價，主要是以下幾個關鍵點：
降低一次性投入，大大節(jié)約談判成本;
新產品的定價，如果太高，難以打開市場。如果太低，難以為利益相關者帶來收益;
“80/20”方案其實也是剃須刀-刀片模式，設備是剃須刀，包裝紙是刀片，兩者形成一種綁定。
所以，應用任何一種商業(yè)模式時，需要理解商業(yè)模式背后的邏輯。
五、商業(yè)模式的三個時代驅動力量
商業(yè)模式與時代有關，商業(yè)模式的改變背后有著時代驅動的力量。不同時代，商業(yè)模式也不相同。比如餐飲業(yè)的商業(yè)模式，一直隨著時代而改變。餐飲最早都是單店模式，沒有杠桿效應，價值很有限。后來餐飲出現(xiàn)了相對有杠桿效應的“連鎖”。
所有的連鎖，都需要具備兩個核心競爭力：一是前端標準化;二是后臺能力。
前端標準化是說一家企業(yè)的復制能力有多強，開店的時間能否足夠短。復制能力與后臺統(tǒng)一化有關。要知道，當你擁有許多家連鎖店，你的好處會得到擴散，壞處也會得到放大。
餐飲業(yè)最忙也是最好的時候，在于飯點，堂食時間。當太忙時，我們需要考慮是否加入工作人員，這會加大人力投入。但是當不在飯點時間，餐飲企業(yè)就相對悠閑了。每一個餐飲企業(yè)都遇到過這樣的問題，這是種行業(yè)問題，也是一個行業(yè)機會。如何解決“忙——閑”這一兩難問題?
案例一：北京餐飲企業(yè)金百萬
金百萬的定位是“社區(qū)百姓的中央廚房”，他們創(chuàng)造了一種新品類，叫做“準成品”。它是介于成品和半成品之間的一種餐飲外賣，由金百萬開發(fā)出菜品，備齊原材料和調料，用戶直接按順序放入鍋內即可完成。
很多人不喜歡炒菜煮飯，主要原因在于在炒菜前的一系列準備動作：買菜、洗菜、切菜……金百萬的這一模式，能讓用戶只做最后一道工序：簡單的翻炒一下，大大節(jié)省了用戶的時間成本，也讓用戶在家里就能享受到自己做的飯。
金百萬的“準成品”正是由其它餐廳準備的。在飯點之間，比如早餐和午餐之間的上午，午餐和晚餐之間的下午，餐廳的廚房都屬于閑時，屬于產能富余，正好幫忙準備準成品——解決買菜、洗菜、切菜的問題。
越是傳統(tǒng)的行業(yè)，越有機會實現(xiàn)迭代。驅使他們迭代的力量，主要有：
消費升級;
資本推動;
現(xiàn)在好的商業(yè)模式一出來，就會有很多資本撲上去。最后演變到企業(yè)之間的拼殺，他們的背后都是有資本的力量在驅動的。
技術變革。
很多行業(yè)都被技術所改變了，比如外賣的出現(xiàn)，就來自于移動互聯(lián)網的普及。移動互聯(lián)網的普及主要有兩點：一是定位，二是移動支付。
很多企業(yè)不一定要研究很深的技術，但是要去了解技術的發(fā)展，與行業(yè)有關的技術有哪些?，F(xiàn)在的技術門檻越來越低，有很多云端技術是大家都可以用的，只是企業(yè)比較少關注而已。
由于消費升級、資本力量、技術變革這三個力量的推動，一個好的商業(yè)模式，用不了幾年又得進行改變。單一的模式，容易被這幾個力量所制約，所以，對模式進行進化迭代很重要。
每一個模式都有自己的特點，難以直接套用到自己的企業(yè)，但是，我們是可以去理解整個商業(yè)模式背后的邏輯的。綜合考慮外部的環(huán)境、內部的結構、技術等，才能把一個商業(yè)模式看得透徹些，不至于掉進坑里。
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