美團相信大家都不陌生的，美團之所以這么成功是有什么秘訣呢?他的創(chuàng)業(yè)的模式又是什么?今天學習啦小編整理了美團網(wǎng)是什么創(chuàng)業(yè)模式分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　美團網(wǎng)是什么創(chuàng)業(yè)模式

　　一、關(guān)于美團網(wǎng)

　　1、網(wǎng)站性質(zhì)：簡單地說，美團網(wǎng)其實就是一個團購的中介網(wǎng)。

　　2、創(chuàng)辦者：王興。也許大家對這個名字不太熟悉，但說到校內(nèi)網(wǎng)，我想就沒有哪位不曉得了吧。自創(chuàng)業(yè)以來，王興先后創(chuàng)辦了校內(nèi)、海內(nèi)、飯否三個社交網(wǎng)站，這三個網(wǎng)站有一個共同點，就是都模仿國外知名社交網(wǎng)站FaceBook和Twitter，當然這三個網(wǎng)站在國內(nèi)做得也是非常成功。

　　3、運營方式：美團網(wǎng)的運營方式也非常簡單，網(wǎng)站本身充當了中介的作用。把有意購買低價打折物品的人們召集到一起組成一個團購隊伍，當這個隊伍的人數(shù)達到最低限度時，則可成功進行團購，享受最低價格購買商品。如果人數(shù)沒有達到最低限度，則此次團購成敗，用戶也無須承擔任何風險。美團網(wǎng)賺取的就是團購過程中的成交費。

　　與以往一樣，王興此次由社交轉(zhuǎn)型做電子商務(wù)，也是完全模仿的國外當紅團購網(wǎng)站GroupOn，說其完全模仿毫不過分，不僅是盈利模式，就連網(wǎng)站頁面設(shè)計都是借鑒而來。　　二、美團網(wǎng)的優(yōu)勢

　　1、成功抓住用戶心理。對買家而言，同樣的商品當然是價格越便宜越好，而美團網(wǎng)提供的價格幾乎是最低的市場價，所以能夠成功吸引客戶的購買。還有更奇妙的是，當團購人數(shù)沒有達到最低限度時，用戶為了購買到自己想要的商品會主動邀請身邊的朋友一起購買，以增加人數(shù)。這樣，市場的主動性就發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，原來是賣家加大力度宣傳商品以吸引客戶，現(xiàn)在是客戶自己把人帶過來，而且是完全免介紹費的!

　　2、成本優(yōu)勢。對賣家而言，有兩種方式是能夠獲取較大利潤的。一種是單件商品以高價賣出去，以獲得高利潤。另一種就是薄利多銷，每件商品只賺一點利潤，但是銷售的數(shù)量龐大，同樣能夠獲得高利潤。美團網(wǎng)就是利用了這一原理。

　　那為什么賣家會同意給美團網(wǎng)最低市場價呢?這是個問題，這就涉及到商品的成本了。我們都知道，現(xiàn)今市場上的很多商品的高價與生產(chǎn)成本并不成正比，而是宣傳廣告與運輸存放等費用在作怪，其實很多時候，這些費用遠比商品的成本要低。當美團網(wǎng)直接向商家拿貨時，就省去了中間的一大筆費用，所以賣家會同意給出最低的折扣。

　　關(guān)于這個折扣，網(wǎng)上報道國外知名團購網(wǎng)站GroupOn最低能拿到1~2折的低價，然后5折賣出，賺取其中3~5成的成交費，可見利潤還是相當豐厚。

　　3、100%物流掌控。個人認為這是團購網(wǎng)站的一個大亮點，可以說顛覆了傳統(tǒng)B2C與C2C的物流規(guī)則。一般我們購買商品都是由賣家負責物流，當然一般情況下我們也要承擔一定的物流費用。而美團網(wǎng)的物流方式是，客戶付款后將收到一個唯一的美團網(wǎng)驗證碼，然后帶著驗證碼到相應(yīng)的城市購買，理論上可以節(jié)省快遞的時間與費用，而且令人感覺心里更踏實。

　　三、美團網(wǎng)盈利模式分析

　　對于這樣一個新的運營方式的網(wǎng)站，我們都很想知道它的盈利方式，我們還是看看國外的團購網(wǎng)站吧，現(xiàn)在國外的成功團購網(wǎng)站大多都采取的線上的商品直銷與線下的商品展會等盈利方式。而在中國的特殊國情下，美團網(wǎng)可以采取哪些盈利的模式呢?

　　1、傳統(tǒng)的成交費。這是團購網(wǎng)站最基本的一項服務(wù)，但與國外的團購網(wǎng)站又有不同之處，國外的團購網(wǎng)站一般是自己向商家進貨，然后負責把商品賣出去，賺取其中的差價，也就是直銷。而美團網(wǎng)不同，它基本上只充當組織者的作用，然后收取交易的傭金，聽起來似乎這樣的錢賺得更加輕松。

　　2、VIP會員卡。個人認為這會是美團網(wǎng)以后將采取的一種盈利方式，以會員的等級差別來決定能夠得到的折扣大小，雖然會員卡的盈利不會很多，也不會成為主要的盈利方式，但它最主要的功能是吸引了更多的買家，從而加快了成交費的增長，一舉兩得。

　　3、廣告收入。有些商品可能并不適合以團購的方式進行交易，但很可能與團購的商品有一定的相關(guān)性，把這些商品放在美團網(wǎng)上時能起到非常好的促銷作用。而且可以針對不同地區(qū)的人群放置不同的廣告，這樣也提高了用戶的便利性。

　　當然美團網(wǎng)的盈利模式絕不會只有這幾種，它本身就是一種新的運營方式，相信同樣也能夠創(chuàng)造更多更好的盈利方式。

　　四、對美團網(wǎng)的思考

　　一種新的模式，必然會有存在一些值得人們思考的問題，發(fā)展前景也好，不足也好，都會有的。以下是我的一點思考：

　　1、低成本商品將是不變的趨勢。很明顯，只有成本低的商品賣家才會給出低折扣，美團網(wǎng)也才有利可圖。這兩天賣的食品就是證明。

　　2、服務(wù)類商品將成為一大重點。原因就是第1條，服務(wù)類商品可以把成本降到很低，可以獲取更大的利潤。

　　3、客戶群體難以擴大。美團網(wǎng)要保證其商品的真實性就要與品牌的商家合作，而在中國這個不是非常發(fā)達的國家里，品牌畢竟只存在于少數(shù)的城市，所以要擴大客戶群體也是比較難的，這也是其物流方式所帶來的弊端。

　　4、商品要求較高。并不是每一種商品都能用于團購，只有那些需求量大，價格較低的商品才適合，所以也就造成了團購網(wǎng)的商品各類較為單一。

　　美團網(wǎng)是什么創(chuàng)業(yè)模式：意想不到的創(chuàng)業(yè)模式

　　非典型創(chuàng)業(yè)者的故事，一場剩者為王的戰(zhàn)爭背后

　　王興，一個頗具爭議的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他做的校內(nèi)網(wǎng)由于不擅長融資而資金瀕臨斷裂，被人人網(wǎng)收購。第一個火起來的堪稱中國版微博的飯否網(wǎng)因為把握不好尺度，被有關(guān)部封殺才有后來居上的微博。美團網(wǎng)在團購最火爆的時間點里，長期游走于前三之外，大量員工陸續(xù)離職期間，關(guān)于美團保守低效的吐槽時不時發(fā)生。

　　縱觀王興創(chuàng)辦的項目，從校內(nèi)網(wǎng)的UI全抄FB，飯否對推特的抄襲，美團對Groupon的模仿，一直延續(xù)跟風的策略，從來沒有做創(chuàng)新。在一開始創(chuàng)業(yè)的時候，王興每天負責瀏覽上千個網(wǎng)頁，去評估什么樣的項目靠譜，同時團隊按照王興選擇的方向進行項目開發(fā)。他們的項目很難說得上什么理想和情懷，因為一看項目不對頭就馬上撤掉，所謂的堅持，所謂的改變，所謂的迎難而上，都比不上這個項目沒用戶。就說頗為悲情的飯否網(wǎng)，也只是一開始試著玩兒，后來積累慢慢用戶，有點火起來了。那個時候，王興團隊馬上放掉目前主力運營的海內(nèi)網(wǎng)，本質(zhì)來說，海內(nèi)網(wǎng)算是升級版校內(nèi)網(wǎng)。飯否網(wǎng)的火爆純屬偶然，換一個創(chuàng)業(yè)團隊，要么潛心只做飯否，去研究把握尺度，要么就會直接關(guān)停，服務(wù)器成本的浪費，雖然沒有多少銀兩，也不是任何一個創(chuàng)業(yè)團隊希望看見的。

　　如果說這是執(zhí)行力強的表現(xiàn)，換99%以上的創(chuàng)業(yè)者采用這個模式，一定必死無疑。項目快速試錯，迭代改進固然沒錯，但那只是針對同一個項目，應(yīng)對不同的市場變化做出的具體改進和迭代，而快速試錯放在一個項目又一個項目的轉(zhuǎn)換，甚至做一下看看再說，顯然不符合初創(chuàng)團隊精益運營，這樣的創(chuàng)業(yè)模式，看起來更像是一種揮金如土浪費時間的敗家玩法。一個抄襲自國外的項目，即使已經(jīng)被證明的成功商業(yè)模式，往往面臨著本地化的問題，本質(zhì)上來說，少有直接抄襲外國項目，一絲不改而成就成功的，期間項目經(jīng)歷的克服困難，理解市場，突圍而出，到迎來最后的成功，是一個項目從0到1必經(jīng)的成長過程，直到最后，這種抄襲本身就是不斷顛覆自己，造就輝煌，而王興團隊顯然對此并不熱衷。所以在校內(nèi)網(wǎng)一片形勢大好卻缺乏資金，團隊內(nèi)訌，賣給人人網(wǎng)的結(jié)果也毫不意外。

　　創(chuàng)業(yè)到了這一點，有資格這么任性的原因，大概還因為王興是個富二代。

　　這不是一個普通創(chuàng)業(yè)者的勵志故事，也絕對不是一個富二代成功逆襲上位，突圍而出的攻堅故事。今天的美團網(wǎng)也許規(guī)模龐大，近千億銷售額，也難以說得上是成功的模式，事實上，剩下來的團購里邊，不管是美團還是大眾點評，都在摸索團購的轉(zhuǎn)型方向。

　　保守，快速學習，這是在閱讀有關(guān)王興的書“一勝九敗”，筆者最大的感覺，如果冷靜下來看，王興這類型的富二代創(chuàng)業(yè)者若是有一大堆，那絕對不會是一件好事。

　　因為整個歷程里邊，做得好的校內(nèi)網(wǎng)，玩不過有錢的人人網(wǎng)，打下先發(fā)的飯否網(wǎng)，成就了后來居上的微博，在團購的巔峰時期，壓過美團風頭的是一波海歸，連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，CEO，似乎用任何評價去形容美團團隊，都有失偏頗，千團之后只有美團，誰也無法否認他們打了一場堪稱教科書級別的漂亮戰(zhàn)。

　　在整個創(chuàng)業(yè)的過程中，王星往往是看得準做得好的那一個，而后來往往是被財大氣粗的土豪逆襲，結(jié)果上來說王興團隊并沒有承載起一個草根逆襲的故事，美團的成功得益于對手的出錯，即便在最喧囂的年代，慢就是滅亡的論調(diào)中，美團做自己該做的，執(zhí)著，激情四射的標簽難以在這個團隊的身上看到，卻又偏偏時不時地閃現(xiàn)。如果不是當時遭遇資本市場的冬天，排名前三的團購站有一家完成上市，今天王興團隊在做的就是另外一個項目了。

　　美團今天的勝利，事實上是取決于持續(xù)的學習，精準的判斷，還有熬，把對手熬死，成為剩下的那一個，仔細思考，大量的外國項目，為什么王興每每踩中要點，抄得對，為什么一樣是資金缺乏，卻沒有重蹈校內(nèi)網(wǎng)的覆轍。比美團網(wǎng)有錢的人多得多，而為什么他能熬到最后，笑到最后?

　　筆者認為，其中有許多值得O2O創(chuàng)業(yè)者思考和借鑒之處，甚至可以管中窺豹，拿捏得住美團到家的邏輯，事實上，一直奉行精益戰(zhàn)略的美團，本地商家服務(wù)連接用戶這件事上有著獨一無二的理解，而且以美團網(wǎng)在生活服務(wù)領(lǐng)域的交易規(guī)模，在眾多互聯(lián)網(wǎng)公司里邊，極有可能成為一個生態(tài)級O2O到家平臺。

　　貓眼電影不是偶然，團購時期的招數(shù)，其實也是美團的DNA

　　時間回到2010年，那個團購初起的時代，到處都是關(guān)于團購的新聞，電視上，地鐵里到處都是團購的廣告，葛優(yōu)為拉手代言，廣州公交車車身上刷著窩窩團的宣傳，主打高品質(zhì)的團購的24券頻頻曝光。不只是后來者，百度、騰訊、人人，淘寶網(wǎng)，各大公司陸續(xù)推出團購網(wǎng)站。在這個背景下，甚至孕育出一大波團購導航，而團800就是其中的佼佼者。

　　在非常短的時間里，整個市場快速地培養(yǎng)出消費者的團購習慣，如果沒有用過團購，都不好意思說自己玩過互聯(lián)網(wǎng)，甚至會被同事冠上冤大頭，傻帽的標簽。各家團購的打法也各不相同，有主打電影的團購如滿座網(wǎng)，有主打郵購的聚劃算，有主打廣州本地化的窩窩團，有主打高毛利自建物流的拉手網(wǎng)。

　　回歸到本質(zhì)，整個團購行業(yè)的趨勢在向著兩個方向走，一方面，是Groupon的高毛利模式，這個模式顯然更加重視品控，代表是拉手網(wǎng)，自建物流，郵購，餐飲類是拉手網(wǎng)早期的重要策略，另外一方面，是結(jié)合中國特色，主打低毛利，高頻次的模式，這個方向的標簽SKU就是KTV，代表是美團網(wǎng)，邊緣城市開展郵購培養(yǎng)用戶習慣，普及美團團購，主要城市以票務(wù)，KTV這些低毛利SKU作為切入點打開市場。

　　對地面商家來說，品牌沒有用，最重要的是訂單

　　當時一個有趣的場景就是，拉手網(wǎng)大規(guī)模投放廣告，使得品牌快速在全國范圍內(nèi)鋪開，美團網(wǎng)的團隊去談商家的時候。往往能夠在電梯里邊看到拉手網(wǎng)的廣告，而商家每天要都要接待十幾波各種團購。不可能每一家都談合作。自然會傾斜資源。最早拿下商家，就意味著占據(jù)先機。

　　拉手網(wǎng)龐大的地面銷售隊伍，加上鋪天蓋地的廣告，相對美團網(wǎng)的業(yè)務(wù)員來說，想要和拉手網(wǎng)競爭同一個商家，無論是難度還是業(yè)務(wù)員的士氣都處于下風，王興為此還專門跑去找阿里巴巴取經(jīng)，得到的一個答案就是，對商家來說，品牌沒有用，最重要的是訂單。

　　有了這個答案，美團網(wǎng)開始了一場關(guān)于成本效益的擴張，筆者認為在這個時期，對美團來說就是如何低成本獲取活躍用戶數(shù)，有人就意味著有訂單，意味著能夠往后延伸，拿下商家，在這個層面，美團網(wǎng)和拉手網(wǎng)是平等的，消費級領(lǐng)域中，電影票和KTV都是低毛利，高頻次產(chǎn)品，許多團購站只是將其作為互補，而非主流，當郵購這種高毛利的模式被驗證可行之后，這兩個產(chǎn)品幾乎沒有人去做。

　　就在一眾團購熱火朝天地圍繞著優(yōu)質(zhì)商家轉(zhuǎn)的時候，美團網(wǎng)開始了一場農(nóng)村包圍城市，邊緣品類主力運營的策略，你們打城，我就打鎮(zhèn)，你們來鎮(zhèn)，我再撲殺回去，打城。你們用高大上的辦公室，我們就在你看不見的地方落腳，不只是不打廣告，運營成本也要做到極致。由于錯位競爭，沒人爭奪，這讓美團網(wǎng)不需要維持龐大的銷售隊伍，也不需要為了招商而找個漂亮的門面，運營成本和營銷成本節(jié)省了一大截。這使得在資金并不算充裕的他們，憑借著低毛利，甚至每張電影票虧損一塊錢的模式，快速獲取了大量的用戶，又以用戶為基礎(chǔ)，獲得商家的合作，事實上，筆者在調(diào)查一眾團購，美團網(wǎng)也許不是前五，在商家中的結(jié)算賬期是有口碑。

　　一邊是通過大量燒錢獲取用戶，通過大量的品牌公關(guān)，來塑造形象，進而綁定商家合作，一邊則是通過精益運營將中間節(jié)省的成本用于刺激活躍消費者人數(shù)的增長。為商家創(chuàng)造價值，同時從商家層面考慮，盡快縮短結(jié)賬周期，進行一系列終端改進。雙方都能為商家?guī)碛唵危鴥煞N策略孰優(yōu)孰劣自然一看便知，在商家的感知中，也許一開始更喜歡和拉手網(wǎng)合作，聲勢浩大，鋪天蓋地的廣告讓人不用擔心自己的賬款不見，做美團網(wǎng)本著做著反正不吃虧的態(tài)度，往下由于結(jié)算和訂單量的增多，兩家的區(qū)別就對比出來了。訂單，用戶，流程，拉手網(wǎng)即使想在這些層面多做功夫，恐怕也沒有多少錢可以運作了。

　　再看看美團今天明確執(zhí)行的T戰(zhàn)略，代表者的貓眼電影，其發(fā)展歷程和美團當初執(zhí)行的策略如出一轍，第一個做電影票的有豆瓣，份額最大的也是豆瓣，貓眼電影從業(yè)務(wù)到硬件，包括推廣策略，在前期全部跟著豆瓣走。打印電影票，他們是去影院看豆瓣的機器下邊的機器供應(yīng)商，然后順藤摸瓜摸過去的。而有意思的是，貓眼電影起初并沒有獲得大力支持，從出成績到最后確定為集團戰(zhàn)略，美團從頭走了一遍流程，一輪又一輪討論，最終也一樣是通過業(yè)績來決定其為作為一個獨立運營的項目，反觀作為帶頭者的豆瓣電影，則是主動出售業(yè)務(wù)，退出這一塊市場，完全變成一個影評之地，讓貓眼電影趁著空擋，進一步加快擴張的步伐，這和美團的歷程何其相似。

　　筆者認為，執(zhí)行T戰(zhàn)略可以有很多可切入業(yè)務(wù)，為什么是貓眼電影?本質(zhì)上來說，當時市場上已經(jīng)有豆瓣電影這種前車之鑒，模式被證明可行，相關(guān)的流程和環(huán)節(jié)，美團網(wǎng)都可以直接借鑒抄襲，同時由于團購影票，美團網(wǎng)在電影院的資源是有積累的，做貓眼電影有著先天的資源優(yōu)勢，不需要從零開始進行大規(guī)模建設(shè)，需要解決的僅僅是技術(shù)上，流程上的對接問題，顯然貓眼電影是一個頗為保險的切入點。正是美團的不冒險DNA和精益運營氣質(zhì)決定，美團上門目前并沒有獨立成一個業(yè)務(wù)模塊，而是作為團購的一種服務(wù)的互補，而美團也不直接介入，只是采取直接接入第三方到家服務(wù)的方式開放平臺，甚至作為餐飲O2O代表的美團外賣也并沒有歸入美團上門，從過往的經(jīng)歷來看，就不難理解美團采取的策略了，不冒險，不做第一個，還沒看明白的時候，堅決不會進入，如果業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)可觀，接下來美團分拆，上門獨立成為美團到家，成為一個和美團網(wǎng)獨立的模塊，傾盡資源推廣，也絲毫不用意外，按照結(jié)果推進，不試錯一直就是美團的運營風格。

　　美團上門只是一次試水，保守風格和保險策略是潛規(guī)則，T戰(zhàn)略和上門有本質(zhì)區(qū)別

　　繼貓眼電影之后，美團陸續(xù)推出了美團外賣，美團酒店，基于本地生活服務(wù)地面團隊的優(yōu)勢，商家資源，地面推廣，用戶覆蓋做的極其到位，美團網(wǎng)新推出的這些業(yè)務(wù)交出了一份漂亮的成績表。其中美團外賣，更是開辟了一項O2O上門的新業(yè)務(wù)。

　　在T戰(zhàn)略的框架下，美團網(wǎng)精益的地面推廣優(yōu)勢得以釋放，作為代表的就是美團外賣，它并非是一項從0到1構(gòu)建的業(yè)務(wù)，團購做的本地服務(wù)里邊，餐飲占據(jù)半壁江山，加上外賣與團購強調(diào)的性價比不同，更為注重的是用戶最后一公里的體驗，而一些餐飲自身就有外賣業(yè)務(wù)，也就是說，在商家的資源上，美團外賣和美團美食是有重合度，但不會沖突的不同渠道不同模式的業(yè)務(wù)，推出美團外賣等于是基于原先固有投入成本上的一次增量，也只需在系統(tǒng)的后臺稍微添加數(shù)據(jù)接入接口即可。這正如同美團電影票和貓眼電影強調(diào)的觀影場景是不同的，前者的優(yōu)勢在團體購票和價格優(yōu)惠上，而后者則是在用戶體驗和訂位上。換句話說，要是你的女朋友想看電影，總不能因為沒團購而不看，這個點兒，就是想盡辦法快速搶到好位置的電影票，什么價格都已經(jīng)不重要了，說不定能打動女友，進入下文。

　　筆者一直認為美團外賣和餓了么雖然都是在做餐飲O2O，都是在做外賣，但是雙方是有本質(zhì)的區(qū)別的，無論是用戶群體還是雙方運作項目的策略，美團外賣并非是大膽地圍繞校園市場和白領(lǐng)市場擴展的新建業(yè)務(wù)，它只是在服務(wù)于已有的用戶和商家，把服務(wù)和用戶連接起來，只要有商圈的地方，就有美團，確保用戶的一體化生活服務(wù)消費體驗，而餓了么則是只要有目標用戶的地方，就有餓了么。美團外賣是一種運營上的增量。在戰(zhàn)略層面而言，并不是美團網(wǎng)切入O2O的信號。

　　同時，也許對于各個電商巨頭來說，O2O是一個巨大的風口，作為創(chuàng)始人的王興自然也能看到這個機會，卻不一定會做，即使做，卻一定不會傾盡資源去培植某一項業(yè)務(wù)，整個美團到家的運營邏輯里邊，到處都充滿了保守的味道，接入服務(wù)的服務(wù)提供方自然不必擔心自身業(yè)務(wù)被蠶食和復制，因為美團的DNA里邊和到家這種被轉(zhuǎn)嫁了風險的項目犯沖，你怕被搶了蛋糕，其實人家壓根還怕這塊蛋糕太油膩，也許沒有營養(yǎng)。T戰(zhàn)略的另外一個角度，其實還有分攤風險，把握機會，不把雞蛋放在一個籃子里的考量，怕和拓展業(yè)務(wù)，增量市場這些宏遠的長期目標毫無關(guān)系。短期數(shù)據(jù)如果不如意，任何一個小T業(yè)務(wù)都會快速結(jié)束的。

　　市面上現(xiàn)在流傳出的許多并購傳聞，基于美團的T戰(zhàn)略，難免的美團被推上風口浪尖，只是從業(yè)務(wù)層面上看似互補的一些業(yè)務(wù)，實際背后是兩套不同的運營邏輯，在服務(wù)市場沒有進入零和博弈階段，談到合并都太遙遠，至于是不是有超越公司層面，源自于資本方面的考量，這首先要建立在兩大業(yè)務(wù)的投資方都能獲取好處，而一旦合并，已經(jīng)有大量現(xiàn)金流的美團，其自身的精益優(yōu)勢將被合并而來的業(yè)務(wù)摧毀，在市場規(guī)模上，這些外部項目諸如點評，和美團的用戶重合度極高，對市場規(guī)模第一的美團而言，規(guī)模不會出現(xiàn)任何增量。這筆買賣對美團網(wǎng)的投資方，怎么看都不像是一筆劃算的買賣。即使是資本層面的訴求，雙方合作合并的前提，必須是共贏的。

　　美團上門的O2O具體有什么不同?

　　首先，在接入服務(wù)方面，是采取入駐審批的制度，首批入駐的商家有趕集易洗車，嘟嘟美甲，e家潔等，業(yè)務(wù)涵蓋上門美業(yè)，上門家政，上門洗車，都是一些明星項目，一些標準化的產(chǎn)品，在美團APP的底部點開上門，界面呈現(xiàn)四個規(guī)整的模塊，去分別擺放這些業(yè)務(wù)，恐怕很長時間內(nèi)這四個模塊都不會有變動，申請是持續(xù)開放申請的，但第二批商家入駐的時間仍然是個問號，而即便市面上有大力推廣的玩家，以美團網(wǎng)過往的策略，也不會是第一個吃螃蟹的人。

　　其次，由于上門業(yè)務(wù)在形成規(guī)模之前，離散的需求，和碎片化的市場，決定了這些業(yè)務(wù)在前期會投入較大的運營成本，而且在拓展業(yè)務(wù)方面，恐怕是一個長時間事件，美團網(wǎng)直接介入的可能性較低，而作為依靠第三方打通上門業(yè)務(wù)的美團上門，其規(guī)模也受到合作伙伴發(fā)展的瓶頸限制，注定不如那些本就做著自營到家的平臺。即便是北上廣深，美團提供的服務(wù)也并不完善。

　　最后，或者對別的平臺而言，申請服務(wù)接入的第三方，除了需要擔心自身數(shù)據(jù)被竊取，甚至平臺背后投資的到家業(yè)務(wù)會借此發(fā)展自身業(yè)務(wù)，申請入駐美團恐怕還需要不少耐心，其背后，將會是美團團隊對整個業(yè)務(wù)的思考，甚至一段漫長的等待后，服務(wù)提供方會得到拒絕的答復。美團追求的精益運營策略，會讓他們以自身骨干為重要的考量。只把美團上門看成是導流的項目，估計難以達到目的。

　　筆者認為，做本地生活服務(wù)的美團網(wǎng)，與以地點為單位的O2O業(yè)務(wù)有不少重合的地方，但這樣的重合是有前置因素的。美團網(wǎng)面向的商家，是以商圈為單位聚集的，采用的是用戶到店消費模式，而目前的O2O則是服務(wù)到消費者的最后一公里，兩者運營成本，定價邏輯，服務(wù)形態(tài)都有所區(qū)別。

　　筆者認為美團網(wǎng)的流量，歸屬于生活服務(wù)領(lǐng)域，不等于O2O上門流量。美團網(wǎng)做的是商圈消費，基于商圈同質(zhì)化中小商家較多，同時這部分商家未形成自己的品牌號召力，對互聯(lián)網(wǎng)導流存在需求，在上門這一塊一片空白，可能是一種增量，也可能毫不相干。商圈消費與O2O服務(wù)上門的交集的部分在于，以商圈為中心，輻射向周邊三公里的住戶圈，由商圈商家向周邊住戶直接提供服務(wù)，也即是基于地點的服務(wù)。

　　只有對這些地段住住戶有深度理解，并建立在商圈的基礎(chǔ)上尋找相應(yīng)的服務(wù)提供方，O2O服務(wù)提供方才能夠契合美團上門，促進自身業(yè)務(wù)的發(fā)展，在這種邏輯下，接入美團業(yè)務(wù)的C2C服務(wù)平臺，即做好服務(wù)雙方之間的對接模式會得到長足發(fā)展，而美團上門的想象空間，可能是基于消費數(shù)據(jù)層面的思考。前期采取的精益運營，加上團購是去商家利潤的模式，除了極個別的業(yè)務(wù)員慫恿，商家刷單的意愿和可能性較低，美團消費數(shù)據(jù)的數(shù)量和質(zhì)量，可能是電商玩家里邊最好的。