淘寶是什么商業(yè)模式全面解讀
淘寶是什么商業(yè)模式全面解讀
淘寶大家用的多了,但是大家知道淘寶現(xiàn)如今的商業(yè)模式是什么呢?看完學(xué)習(xí)啦小編整理的淘寶的商業(yè)模式后你就會明白了!
淘寶的商業(yè)模式
淘寶在戰(zhàn)略上遠(yuǎn)勝于美國的ebay,它在零售行業(yè)的介入,不僅僅是培養(yǎng)了眾多的個人賣家,也使得制造商開始重新審視渠道的布局。
但制造商對這個渠道可謂又愛又恨。無論是傳統(tǒng)渠道還是K/A渠道,制造商都對經(jīng)銷商與零售門店具有極強的控制力。而網(wǎng)絡(luò)零售渠道的去地域化和隱蔽的特性,卻使得制造商一下子不知所措。制造商無論如何不能容忍這樣的局面,因為失去對渠道的控制,也同時意味著品牌已經(jīng)不掌握在自己手中了,而品牌,正是制造商對渠道實施控制的最大籌碼。
網(wǎng)絡(luò)銷售首先出現(xiàn)在經(jīng)銷商和經(jīng)銷商的下級客戶之中。在原先的定價體系中,經(jīng)銷商通常會加上一定的毛利給零售門店,零售門店再加上一定的毛利賣給消費者。在這一層的貨物流向中,除了正常的毛利外,還有零售門店(尤其是現(xiàn)代零售渠道)各種各樣的費用:導(dǎo)購員的工資、門店的各種各樣稀奇古怪名目的費用——這種費用的實質(zhì)是零售渠道對制造商利潤的盤剝。而在網(wǎng)絡(luò)銷售中,這些費用一下子都不存在了,甚至零售毛利都可以降低,因為網(wǎng)絡(luò)上的“門店”既不需要投資,也沒有太多的人員開支。這種模式對之前的任何渠道變革而言,都更具有革命性。毫無疑問,網(wǎng)絡(luò)渠道是自有渠道以來最經(jīng)濟(jì)也是最便捷的渠道。
但是,網(wǎng)絡(luò)的開放特性也使得傳統(tǒng)渠道的價格體系受到了嚴(yán)重的沖擊。在之前的體系中,受制于地域的分隔和信息的封閉,地區(qū)之間的價格差異并不明顯,即使消費者偶爾獲知,也大多感嘆一下某地的價格比本地的便宜而已,這種差異是消費者所能容忍的。但是,網(wǎng)絡(luò)渠道卻使得這些“店鋪”的銷售可以面向全國,嚴(yán)重破壞了傳統(tǒng)的價格體系和區(qū)域經(jīng)銷體系。
在淘寶只有C平臺的時候,在制造商眼中,淘寶不僅是個假貨成堆的地方,也是一個搗蛋窩。假貨問題的確是淘寶早期一個很嚴(yán)重的問題,但是,這個問題的本質(zhì)并不在淘寶,制造假貨的是制造商而不是淘寶。在淘寶所能碰到的假貨問題,事實上制造商在其它渠道也同樣會碰到。制造商早期的那種對淘寶的深惡痛絕,源自對它們分銷體系的破壞,假貨,不過是制造商“封殺”淘寶的一個籍口而已。
但代表著消費者民主的淘寶卻以令人訝異的速度迅速崛起,同時崛起的還有C平臺的個人賣家。檸檬綠茶、公羊皮鞋、鉆石小鳥等等,成為了淘寶一個個的創(chuàng)業(yè)傳奇。他們的故事在激勵著夢想創(chuàng)業(yè)的年輕人之外,也促使制造商思考,為什么擁有強大制造實力的我們不能做的事情,C平臺的個體創(chuàng)業(yè)者卻做到了呢?
僅僅從思想落伍這個角度去思考是不夠的。制造商兩難的處境在于網(wǎng)絡(luò)銷售渠道幾乎是一種對制造商過往渠道銷售的徹底否定。這兩種渠道,看似十分地難容。
事實上制造商的想法并非錯誤。網(wǎng)絡(luò)銷售渠道的確與現(xiàn)代零售渠道水火不相容?,F(xiàn)代零售渠道所代表的是集約貿(mào)易力量,而網(wǎng)絡(luò)銷售渠道卻代表著消費者力量。這是一種渠道本身的進(jìn)化,現(xiàn)代零售渠道對制造商的盤剝可謂是到了極致。但凡事到了極致,便是它毀滅的開始?,F(xiàn)代零售渠道當(dāng)然也會繼續(xù)存在,但隨著網(wǎng)絡(luò)銷售渠道的興起,式微是必然的。
但問題是,又有幾個人能真正舍得現(xiàn)成的銷售業(yè)績?nèi)ヌ剿餍碌氖澜缒?至少在轉(zhuǎn)型期,渠道困擾依然是制造商的最大難題。價格體系與線上線下分銷體系的融合,至今也未有做得非常優(yōu)秀的案例。
價格的問題,目前制造商正在通過線上線下分產(chǎn)品線的方式來完成,優(yōu)衣庫即是一例。麥網(wǎng)雖則實施同樣的產(chǎn)品線和價格,但它是毛利甚高的服飾行業(yè)。藉由產(chǎn)品線分線,制造商終于逐漸解決了頭疼的產(chǎn)品沖突,可以在互聯(lián)網(wǎng)上一展拳腳了。
但在淘寶上看看那些花大錢砸廣告(淘寶的一屏廣告2010年已經(jīng)漲價到了令人咋舌的價格)的傳統(tǒng)制造企業(yè),就可以明白,至少它們現(xiàn)在還在扮演著“人傻錢多”的角色,以1.0的報紙平面廣告方式投互聯(lián)網(wǎng),是它們還沒能深刻理解互聯(lián)網(wǎng)營銷的一個表現(xiàn)而已。
它們同樣沒有理解的還有網(wǎng)絡(luò)分銷。制造商起初覺得,在淘寶新興的B平臺上開個旗艦店,就算是完成了“網(wǎng)絡(luò)銷售”的轉(zhuǎn)型。但事實并非如此。即便投放再多的硬廣,做再多的P4P,但一家旗艦店的訪問量是有限的。擁有知名品牌的制造商通常很容易在B平臺旗艦店上做出業(yè)績,但是,它的規(guī)模受制于淘寶本身的流量和淘寶所代表的互聯(lián)網(wǎng)長尾模式。這個道理有點類似于再大的單店也不可能完成全國的銷售。 在傳統(tǒng)的銷售模式中,全國市場的銷售業(yè)績除了品牌之外,就取決于分銷。而網(wǎng)絡(luò)平臺的分銷,不僅和傳統(tǒng)的分銷類似,并且,它的長尾特質(zhì)也更加突出了分銷的重要性。以數(shù)碼產(chǎn)品為例,2009年1-9月份,淘寶的交易額為430億元,全年的銷售額預(yù)計為600億元,而國內(nèi)最大的家電連鎖零售企業(yè)國美在2008年的銷售額則約為458.89億元。但僅看數(shù)據(jù)是不夠的,關(guān)鍵是制造商占其中的市場份額。如果僅以一家旗艦店為主,那么,要占到超過1%的份額都是天方夜譚,因為淘寶B平臺的交易額只占到淘寶整體的不到5%。而淘寶的C平臺,則云集了可謂是無數(shù)的小賣家,這些賣家有些是專業(yè)或?qū)B毜馁u家,有些則把賣東西當(dāng)作是游戲。這是典型的長尾渠道,這個渠道便是制造商所面對的新的挑戰(zhàn)。這當(dāng)然是一座金礦,但大多數(shù)人卻不知道如何面對。
第一個問題是,制造商如何分銷?起初制造商的做法是在C平臺也開一個店,然后,招募分銷商,讓分銷商在完成銷售之后,再到這個C平臺的店里來轉(zhuǎn)單。這里的問題是,如果要維持價格的統(tǒng)一,分銷商就必須100%地拍下產(chǎn)品后,再由制造商按一定時間返還傭金。但是,這里也不是沒有問題,分銷商經(jīng)常為了爭奪定單,爭相殺價銷售,這就導(dǎo)致了網(wǎng)絡(luò)銷售平臺的價格管理極其困難。另外,各種產(chǎn)品的說明也五花八門,不僅導(dǎo)致了品牌形象的不統(tǒng)一,也導(dǎo)致了品牌被分銷商的隨意詮釋,影響了品牌在消費者心目中的價值。淘寶意識到了這個問題,也在最近開始了免費的分銷管理服務(wù)。
在這個體系中,作為B平臺用戶的制造商不僅可以控制分銷商的價格,還可以比較好地(并不是百分百地)控制分銷商的各種產(chǎn)品介紹,當(dāng)然,也可以控制傭金比例。
但是,這個分銷管理體系依舊是有問題的。首先是,不同產(chǎn)品系列的價格傭金都被捆得過死,這妨礙了制造商不同產(chǎn)品不同推廣策略的執(zhí)行。第二,對所有客戶都執(zhí)行同樣的傭金,也妨礙了重點客戶管理工作的開展。如果淘寶能對此兩點加以改進(jìn)的話,那么,分銷管理就會更加完美了。
當(dāng)然,即便是淘寶自有的分銷管理體系更加改進(jìn),制造商的困惑還是很多。價格應(yīng)該是統(tǒng)一好還是允許有一定的議價空間?這點似乎還沒有定論。也許不同產(chǎn)品類別策略也并不相同。網(wǎng)絡(luò)分銷管理依然還只處在萌芽期,諸多分銷管理的技術(shù)大多尚未被植入到網(wǎng)絡(luò)分銷之中。大多數(shù)分銷商和制造商之間還是買賣行為,制造商大概還不知道應(yīng)該如何扶植分銷商的成長。
但如同在傳統(tǒng)渠道中,既需要制造商又需要分銷商一樣,網(wǎng)絡(luò)渠道也是一樣的。制造商不可能面對成幾何級數(shù)增長的消費者,同樣地,通常分銷商也很難成為產(chǎn)品的制造者。在傳統(tǒng)渠道中,優(yōu)秀的制造商通常對分銷商除了招募之外,更多的工作是輔導(dǎo)和管理,在過去的幾十年中,制造商已經(jīng)深刻地理解了這一點。但是,如何扶植(或者說,應(yīng)不應(yīng)該扶植)網(wǎng)絡(luò)分銷商的成長,這依然是一個新的課題。這個問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案,唯有在淘寶的分銷實踐才能找出正確的道路。
筆者所執(zhí)掌的康納電器,所貫徹的理念便是緊緊追隨“大淘寶”的戰(zhàn)略,并且把淘寶的網(wǎng)絡(luò)分銷商當(dāng)作傳統(tǒng)經(jīng)銷商一樣地管理。這樣的理念來源于筆者15年來在傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)銷商管理的豐富工作經(jīng)驗,我們將在淘寶分銷管理體系的支持下,對分銷商進(jìn)行市場和銷售的輔導(dǎo)與監(jiān)督,唯一不同的是,這樣的工作是在互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境中實現(xiàn)的。但是,傳統(tǒng)渠道中的精英模式依然是與網(wǎng)絡(luò)渠道的長尾模式不同的。傳統(tǒng)渠道以地域作為界限,通常并不會在同一地區(qū)設(shè)置太多的經(jīng)銷商(通常是一個地區(qū)只會設(shè)一個經(jīng)銷商),但這樣的限制在網(wǎng)絡(luò)平臺上是可笑的。長尾意味著無限,也意味著網(wǎng)絡(luò)分銷商必須是眾多的,只要在你的分銷管理的能力之內(nèi)。而淘寶的分銷管理體系,恰恰為這種管理的“無限制”延伸提供了可能。
第二個更重要的問題是線上分銷與線下分銷渠道的融合。而這個問題的前提是,為什么還要有線下渠道?
實際上,網(wǎng)絡(luò)的確并不是萬能的。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)再先進(jìn),它也不能代替線下的體驗,也不能代替服務(wù)。尤其是家電這類有復(fù)雜售后服務(wù)需求的產(chǎn)品,互聯(lián)網(wǎng)的確還無能為力。即便是化妝品、母嬰產(chǎn)品、服裝這些看似“特別”適合網(wǎng)絡(luò)銷售的產(chǎn)品,也并不見得不需要線下銷售網(wǎng)絡(luò)。因為,網(wǎng)絡(luò)是典型的來得快去得也快的傳播渠道,它讓你一夜成名,也能迅速地將你遺忘。而線下的品牌各種視覺特征(比如專賣店門頭)則是留駐品牌認(rèn)知的絕好方式。世界遠(yuǎn)未成為“駭客帝國”,實體的商店也絕對不可能因為B2C的崛起而消失。凡客誠品炒得再熱,如果它再不重視建設(shè)線下渠道的話,那么它也將行之不遠(yuǎn)。所謂“輕公司”,也只能是它短暫的春秋大夢而已。
作為傳統(tǒng)K/A渠道掘墓人的B2C渠道(這點不在本文討論之內(nèi))和專賣店渠道則是一種天然的網(wǎng)絡(luò)銷售與線下體驗(當(dāng)然,線下也可以銷售)的復(fù)合。假使再佐以基于CRM的目錄行銷,那它必將是未來最先進(jìn)的渠道模式。
其實第二個問題的重點就在于,如何避免網(wǎng)絡(luò)渠道與專賣店渠道的沖突?這個沖突的本質(zhì)是網(wǎng)絡(luò)銷售的去地域性是否可以和專賣店的按地區(qū)劃分融合?
價格問題的處理上文已經(jīng)說過,可以根據(jù)品類的不同實施產(chǎn)品分線或是和麥網(wǎng)一樣同SKU同價格操作。最難的問題出在“竄貨”,網(wǎng)絡(luò)銷售平臺可以任意向不同地區(qū)出售產(chǎn)品,而專賣店卻不可以。
在渠道管理中,制造商向渠道商“出售”的不僅僅是產(chǎn)品,還有“贏利”的希望。了解了這點,這個問題就找到了答案,融合網(wǎng)絡(luò)渠道與線下專賣店渠道的本質(zhì)著眼點在于“利益”。只要這兩個渠道的利益方向是一致的,問題就不難解決。
所以,這個問題的答案就是利益的重新分配。作為虛擬店鋪的網(wǎng)絡(luò)分銷商成為訂單的提供者,而作為實體店鋪的線下專賣店則成為訂單的服務(wù)者,前者獲得的是銷售傭金,而后者獲得的則是實體體驗傭金(當(dāng)然,也有以往就有的實體銷售傭金)。這樣的切割,本質(zhì)是在網(wǎng)絡(luò)的模式下,利用分銷管理體系,把“蛋糕”的切法進(jìn)行了重組,但“蛋糕”本身卻因為虛擬店鋪和實體店鋪的共同努力而被不斷做大。迄今為止,筆者認(rèn)為這便是線上和線下分銷融合的最佳模式,并且也必將是B2C的真正未來。網(wǎng)絡(luò)銷售的去地域性將不再是問題,它實質(zhì)已經(jīng)變成線下專賣店渠道銷售的無限延伸,這便是長尾模式的營銷。而作為自己所轄地域的服務(wù)提供者,線下專賣店則享受到了類似“地租”式的傭金,它的銷售與利潤增長,也突破了傳統(tǒng)模式中商圈的限制,贏利也并不僅僅基于對專賣店本身的營銷。這是一種共贏的新商業(yè)模式。
是的,在這個模式中,現(xiàn)代零售渠道將肯定不愿(事實上,是不能)參與其中,所以,它的未來也已經(jīng)被注定。
我們有理由相信,B2C便是中國營銷的未來。而B2C的成敗,也只取決于兩點——品牌與分銷。令人稍感意外的是,這兩點和之前成功企業(yè)的要素并無二致。
只不過,它的內(nèi)核已完全發(fā)生了變化。舊營銷已死,全新的商業(yè)文明已經(jīng)來臨,正如馬云所言。