萬達商業(yè)地產(chǎn)模式是什么(2)
萬達商業(yè)地產(chǎn)模式是什么
萬達的命門：人才
一般來說，商業(yè)地產(chǎn)前期投入巨大，資金回籠緩慢，這對看重報表數(shù)據(jù)的上市公司來說有很大的壓力。但如此壓力下這些上市公司都在調整策略，加大投資性房地產(chǎn)的比例，這預示了一種不可悖逆的趨勢性的東西。
王健林近期言論矛盾的答案就在這里：商業(yè)綜合體業(yè)態(tài)正成為一些同行業(yè)上市公司的主要增長點。龍湖地產(chǎn)、萬科、華潤、中糧等都在加大投資比例。未上市的萬達顯然更要有所行動了。
實際上對萬達形成挑戰(zhàn)的不僅有中糧、華潤這樣的競爭對手，還有美國西蒙集團、澳大利亞西部集團、新加坡嘉德置地這些世界商業(yè)巨頭。王健林的擔憂在于——西蒙在資本市場上是2A到3A的評級，募資成本只有1.8%~2%，利潤5%就有賺;而萬達的募資成本是7%~8%，怎么比?所以萬達必須利用好這幾年的保護期，干到百八十個項目，讓后來者怎么追也難以超越。
但王健林的夢想之路，也許是荊棘遍地，因為到目前來說，萬達的成功只是利用了過去幾年房地產(chǎn)行業(yè)的順周期形勢，以售養(yǎng)租，實現(xiàn)了開發(fā)的成功。在運營方面，萬達乏善可陳，面臨著資金人才等重大瓶頸。
汪傳虎認為，萬達以往的成功是趕上了好時候：低價拿地，享受城市化進程中的成倍的土地增值收益以及物業(yè)增值，利用住宅、公寓在這個時期的快銷快速回籠資金，利用半租半送方法拉攏沃爾瑪?shù)戎髁Φ?，進而迅速復制擴大規(guī)模，形成品牌影響力?？墒?，商業(yè)綜合體的競爭，尤其是規(guī)模擴大之后的競爭則是競優(yōu)，考驗的是運營能力，評定的標準是聚客能力，轉化率、客單價決定的坪效。
萬達未來能否像以往那么成功呢?
汪傳虎表示，萬達(專題閱讀)這么大的體量全國復制難度非常大。即使美國西蒙集團也沒有搞全世界復制。萬達是趕上了城市化進程加速的中國，只是在某個階段成功了。如果萬達在美國則不可能成功，因為美國的土地增值和物業(yè)增值根本沒有這么快，住宅也不是快消品了。即使百盛、新光三越這么成熟的相對較小企業(yè)等也沒有采取快速復制戰(zhàn)略，萬達這么大的體量卻快速復制，肯定留下的后遺癥會很多，包括運營能力跟不上等等。萬千百貨就是一個例子，萬千百貨業(yè)績差強人意也說明了萬達的運營能力急需提高。
隨著商業(yè)地產(chǎn)的快速擴張以及自有品牌的增多，人才短缺也成了萬達的一大瓶頸。
"萬達現(xiàn)在最主要的發(fā)展制約因素是人才，尤其是后期運營管理人才。一年開20個店，就需要20套管理班子：20個總經(jīng)理、80個副總經(jīng)理。這就是100人了。另外，每個酒店、百貨、電影院，也都需要相應的管理團隊。這一下來，光副總以上的管理人員，就要好幾百人。真的是太難，現(xiàn)在都是趕鴨子上架型的。"王健林對此也非常清楚。
汪傳虎表示，一個像萬達這樣的企業(yè)，其高級管理運營人才50%自己培養(yǎng)才算合理，但萬達的這些人都是靠挖，走了挖，挖了走。這對快速擴張的企業(yè)風險很大。你可以看看沃爾瑪，人家擴張也很快，但其高級運營管理人才，基本都是自己培養(yǎng)的。
萬千百貨總經(jīng)理丁遙原為蘇寧電器的創(chuàng)業(yè)元老之一，他坦言，"如何讓人才的梯隊培養(yǎng)跟上企業(yè)的發(fā)展"，是他目前遇到的最為棘手的問題。"無時不刻都在想，睡覺都在想這事兒。稍有不慎，不用別人，自己就能把自己整死了。"
對萬達形成挑戰(zhàn)的不僅有中糧、華潤，還有美國西蒙集團、澳大利亞西部集團、新加坡嘉德置地這些世界商業(yè)巨頭。西蒙在資本市場上是2A到3A的評級，募資成本只有1.8%~2%，而萬達的募資成本是7%~8%，怎么比?
一個企業(yè)一定要分清，成功到底靠的是自己的核心競爭力還是靠的運氣。如果你的成功是被大潮推上來的，那么在落潮之前你需要找到新的藍海。
“萬達曾經(jīng)把9個購物中心出售以緩解緊張的資金鏈，”業(yè)內人士向記者透露了萬達曾經(jīng)的敗走麥城，“如果不是趕上了2004年以后土地的迅速增值及住宅的快銷，也許就不會有萬達今天的成功，說不定甚至沒有萬達了。”
“萬達的成功，從客觀來說，運氣的成分大一些。”汪傳虎也表示。“當2000年中國商業(yè)資源急缺的時候，萬達抓住了機會，切入了商業(yè)地產(chǎn)。當時萬達一些商鋪的售價達到了6.8萬一平米。2004年左右，萬達被資金及限制購物中心的政策“憋得夠嗆”的時候，住宅成了快銷品，物業(yè)迅速增值，他抓住機會進入第三代產(chǎn)品的開發(fā)，住宅、寫字樓等銷售部分的比例迅速提高，有效緩解了資金鏈緊張的局面，創(chuàng)立了現(xiàn)金流滾資產(chǎn)的模式。”
廣州道本商業(yè)地產(chǎn)策略中心首席執(zhí)行官段宏斌評價說，萬達的成功是在正確的時間，正確的地點，做了正確的事。
但萬達能保證每一次都能踩到點上嗎。萬達上市不就沒踩到點嗎?
業(yè)內人士評價，成立之初，萬科、萬達等都是典型的機會主義者。在戰(zhàn)略及商業(yè)模式構建，即在各自領域的專業(yè)化上，萬達和萬科兩家公司掌門人及高管團隊都經(jīng)歷了“痛苦”的思維洗禮，都是在不斷發(fā)展過程中，從無到有，從模糊到清晰的長期演進歷程。
新鴻基從開發(fā)性物業(yè)向租售并舉轉型用了15年，萬達也用了15年，但萬達的轉型顯然不像新鴻基那樣具有戰(zhàn)略計劃性，而是邊打邊看，這也許證明了王健林并不像媒體所宣傳的那樣“高瞻遠矚”。
王健林回憶：2002年之前萬達做了很多行業(yè)，我們有三個工廠的投資，制藥廠、電梯還有LG的變電站設備。其實就是搞房地產(chǎn)開發(fā)老覺得不踏實，所以搞了這么幾個工廠，后來覺得這也不是路子。王健林對此解釋說，萬達先后進入多個行業(yè)，多元化的目的首先不是為了多賺錢、賺快錢，而是為了尋找到一個“萬歲產(chǎn)業(yè)”。“當初，我的初衷很樸素，就是為了給跟著我干的這批人找一個能發(fā)退休金的地方。我們在做住宅地產(chǎn)的時候就有一個很深的體會，一個樓盤開盤之后，可能在3-6個月內現(xiàn)金流非常高，當該樓盤賣完了之后，這個項目的現(xiàn)金回流也就停止了。”
當時有種說法，到2000年萬達決定退出足壇之前，萬達房地產(chǎn)在全國的知名度遠遠低于萬達足球。
多元化后期，王健林的思路漸漸有了跨越：作為收租物業(yè)，最怕的就是承租人不守信用，或者公司破產(chǎn)導致無法還租，與其冒這個風險，不如我們去尋找最大的、最成功的大客戶去合作，萬達的目標就是向世界500強收租。
就像王石在上世紀90年代苦思“萬科是誰”，萬達也在苦苦尋覓“萬達是誰”，直到2001年，長春萬達商業(yè)廣場——萬達在全國的第一個商業(yè)地產(chǎn)項目建成，昭示著萬達商業(yè)地產(chǎn)時代的來臨。從此，萬達走上了“商業(yè)+住宅”兩條腿走路的業(yè)務模式。此后，萬達用了5年才探索出了商業(yè)地產(chǎn)項目可持續(xù)的現(xiàn)金流平衡之道。
廣州道本商業(yè)地產(chǎn)策略中心首席執(zhí)行官段宏斌評價說，萬達做商業(yè)地產(chǎn)思路開始清晰是在2006年末寧波萬達廣場開業(yè)之后，這個52萬平方米的商業(yè)地產(chǎn)項目是萬達第三代城市綜合體的開山之作。
“萬達是國內第一個把商業(yè)地產(chǎn)作為主業(yè)來經(jīng)營的企業(yè)，萬達為中國商業(yè)地產(chǎn)探索出了一個嶄新的模式。其功不可沒。”汪傳虎表示。
但包括汪傳虎以及中國購物中心產(chǎn)業(yè)咨詢中心主任郭增利均認為，萬達的模式并不成熟。“萬達的優(yōu)勢是見效快，這是有目共睹的，但是從企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展來看，我們需要一種標準化模式。所以我覺得萬達更適合于目前階段，但不適合于更成熟的階段。”郭增利表示。
記者也注意到，華潤置地與萬達雖然都號稱“租售并舉”，但實質并不一樣，萬達是項目層面的租售并舉，即以銷售物業(yè)的現(xiàn)金流支持商業(yè)資產(chǎn)。而華潤是公司層面的“租售并舉”，也就是說，其地產(chǎn)開發(fā)和商業(yè)運營是分離的，很少用住宅回款支持商業(yè)開發(fā)，而是用集團的資本去支持，其資金實力和融資渠道也更豐富。不少業(yè)內人士認為，“華潤模式”更符合商業(yè)地產(chǎn)的自身規(guī)律。
“這次的調控將使得房地產(chǎn)業(yè)進入下行周期，所以萬達模式已經(jīng)遭遇瓶頸。萬達現(xiàn)在把重點轉向了二線城市，這是因為二線城市還不限購。萬達的現(xiàn)金流滾資產(chǎn)還能滾得動，但二三線城市也很快就會限購，所以，萬達的這種模式到時候現(xiàn)金流能否滾得動資產(chǎn)是個大問題。而且二線城市在消費習慣、人流、購買力上與一線城市區(qū)別很大，如果用一線城市的理念去運作，也會出現(xiàn)很大問題。”汪傳虎預測，如果不改變這種模式，萬達可能在不遠的將來會出現(xiàn)資金鏈問題，“現(xiàn)在低成本資金很難拿到。房地產(chǎn)信托基金萬達一個是萬達拿不到，并且資金成本也很高，也救不了萬達。”
“萬達要是在去年上市就好了。”汪傳虎感嘆道。
“萬達其實也早就感到了寒意，不然他不會又進軍新藍海——旅游地產(chǎn)。”業(yè)內人士表示。萬達在2009年也承認，預售下降對萬達現(xiàn)金流威脅很大，那么在房地產(chǎn)進入下行周期時，萬達現(xiàn)金流滾資產(chǎn)能滾得動嗎?
萬達的商業(yè)模式有什么獨到之處
萬達的發(fā)展深度影響著中國房地產(chǎn)市場，和N多城市的商業(yè)中心發(fā)展。這一點毋庸置疑。那句：一個萬達廣場，一個城市中心。也并非虛言。一直到今天，萬達的產(chǎn)業(yè)鏈幾乎覆蓋了整個地產(chǎn)的鏈條。物業(yè)租售、自有商家品牌、住宅、酒店、寫字樓、商業(yè)物業(yè)、商業(yè)管理運營公司、規(guī)劃設計團隊等等。
業(yè)內一直有一個口號叫做——商業(yè)地產(chǎn)學萬達!
對此，我本人的有自己的看法，我一點點的說。
萬達迅速拓展的背后是什么?
萬達在商業(yè)地產(chǎn)的殺手锏核心就是訂單式地產(chǎn)，萬達憑借訂單式迅速在全國滾動開疆擴土。一時之間，訂單式地產(chǎn)風起云涌，邯鄲學步者眾。但最后幾乎全都鎩羽而歸，也包括萬達。我解釋下，什么叫訂單地產(chǎn)。就是地產(chǎn)商和品牌商家簽訂聯(lián)合拓展協(xié)議，是個一榮俱榮一損俱損的模式。萬達走到哪里，這些品牌(最初全是跨國品牌)跟到哪里開店。像后來華潤系、凱德系、中糧系、深國投系都有訂單地產(chǎn)的影子。也就是所謂的成熟商業(yè)地產(chǎn)模式的滾動復制。
這種模式在早期可謂是必勝的大絕殺。但是隨著商業(yè)的發(fā)展，背后的問題愈演愈烈。直接導致的后果就是招商愈來愈難。商業(yè)的同質化日趨加重，很多品牌在最后直接表示不再跟風了。因為他們不能做到或承受一個城市有自己的十幾二十幾家店，這在商業(yè)輻射上和品牌經(jīng)營上是行不通的。但是這些品牌屬于物業(yè)租售去化率小的品牌，換句話說，這些品牌吃不了多少面積。在商業(yè)地產(chǎn)中真正快速去化商業(yè)的是主力店，是影院、百貨、旗艦店、專業(yè)店這些巨無霸商戶。主力店在拓展的時候，拓展成本高，所以態(tài)度比較審慎，考察周期長。在萬達神速邁步的影子中，他們是不會跟著跑的。
但是萬達也有自己的過河梯，萬達相繼成立了院線、百貨、Ktv這些去化度極高的吃貨。為了彌補在家電行業(yè)的軟肋，2005年6月萬達與國美簽訂了排他協(xié)議，聯(lián)手拓展家電線下市場。
以售養(yǎng)租的秘密
萬達高速擴張的最大的瓶頸應該就是資金瓶頸，購物中心的回報周期長，回報率低，迅速拓展的風險也太大。萬達的資金來源主要包括自有資金、銀行貸款、建筑商墊資、銷售回款、租金收入和新物業(yè)中長期抵押貸款等。
有業(yè)內人說，萬達的開發(fā)資金約20%由萬達直接投資——“銷售利潤+內部資金調配：商業(yè)地產(chǎn)約60%投資向項目當?shù)劂y行貸款;另20%左右由主力店企業(yè)自己投資。但是若真的如此夸張，萬達是走不了多快的。
唯一的解釋就是綜合體中，住宅和寫字樓部分快速去化帶來的資金流。一方面是環(huán)節(jié)現(xiàn)金流的壓力，另一方面是提高回報率。這一切都建立在萬達最初的品牌成功上?，F(xiàn)如今萬達儼然已經(jīng)是資本帝國。擁有自己的信托產(chǎn)品和私募渠道。錢似乎并不是問題了?
18個月造城的神話?
從拿地，到開業(yè)，18個月的憑空造城都有哪些因素的促成呢?
政府，不看政府臉色的企業(yè)一定做不好生意(中國語錄)。政府需要什么?換句話說，當政者需要什么?政績、可觀的財政收益等等等等等等等等等(自行腦補)。所以我們看萬達模式都滿足哪些條件。
a) 項目大，拿地轉讓費可觀。
b) 提供大批的就業(yè)崗位，這是真的，一個成功的商業(yè)項目最少要解決數(shù)以萬計的人就業(yè)問題。注意，我沒夸張。
c) 城市基建的快速更新和商業(yè)的繁榮。(插播一個秘聞：在四線城市，如果招商招來沃爾瑪、家樂福等，政府返還轉讓的50%左右。我記得某個項目傳聞是1.2億。)
d) 有個萬達，城市又多了一張名片。雖然可樂，這確實真的。城市形象真的。。。。君不見亮化工程全國推廣嗎?
e) 從長遠收益來看，大體量的項目會帶動周邊商業(yè)的發(fā)展和成熟。比如說，萬達邊上那塊地，原來最初值200W/畝.但是萬達開業(yè)后，政府說，現(xiàn)在不是這個價了。值500W了。同時商業(yè)的發(fā)展長期帶來的稅收和復利收益也是很可觀的。
f) 這一切全都要在任期內完成，這一句話就是所有的秘密。
所以，你說地方政府要不要給萬達玩呢，雖然說北上廣不稀罕，但二三四線可都是營養(yǎng)不良的孩子。
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