怎么進行公司的財務(wù)管理
企業(yè)的財務(wù)管理,歸根結(jié)底是現(xiàn)金流的管理,所有的企業(yè)行為,如果離開了現(xiàn)金流都是一句空話。一起來看看下面學(xué)習(xí)啦小編為你帶來的“怎么進行公司的財務(wù)管理”，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)資金管理探討
企業(yè)資金管理包括資金的籌集、資金的安排和使用、資金的管理。如何管好用好資金,尋求合理的資金結(jié)構(gòu),做好資金的安排和使用以獲取高回報,促使資金快速流動以實現(xiàn)最大的盈利等,這些都是企業(yè)要做的至關(guān)重要的工作。
一、關(guān)于企業(yè)資金的籌集
企業(yè)在籌資過程中首先要確定的幾個要點是:確定企業(yè)的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu),確定自有資金額,確定需要對外籌集的資金額。
1.確定合理的資產(chǎn)負債率。資產(chǎn)負債率既反映著企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的程度,又反映了企業(yè)利用外部資金的能力和水平,是企業(yè)要重點關(guān)注的一項指標(biāo)。企業(yè)資產(chǎn)負債率高,說明企業(yè)利用外部資金的能力強,但企業(yè)債務(wù)壓力大,風(fēng)險也大;資產(chǎn)負債率較低,說明企業(yè)實力強,比較穩(wěn)定。資產(chǎn)負債率究竟以多少為宜,既要考慮宏觀經(jīng)濟環(huán)境,如銀行利率、經(jīng)濟增速、通貨膨脹率等,也要考慮本企業(yè)所屬行業(yè)的情況,特別是自身產(chǎn)品在市場上的占有份額和獲利能力以及市場的信用環(huán)境,同時還要考慮企業(yè)的能力和經(jīng)營風(fēng)格。企業(yè)所處環(huán)境不同,資產(chǎn)負債率高低可以不同,關(guān)鍵是企業(yè)要使之與市場和企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境相適應(yīng),并處于可控之中。
2.確定企業(yè)的自有資金。企業(yè)自有資金是企業(yè)經(jīng)營資金的重要來源,也是對外籌資的基礎(chǔ)。其在總資產(chǎn)中所占比例用總負債與自有資金之比來衡量,一般以1∶1較為理想。企業(yè)自有資金多,意味著企業(yè)凈資產(chǎn)多,所有者權(quán)益大,企業(yè)的償債能力較強,有利于企業(yè)穩(wěn)定和發(fā)展。企業(yè)要保持和增加自有資金,主要依靠自身的積累,通過提高盈利能力和拓展業(yè)務(wù)規(guī)模獲得。
3.確定企業(yè)需要對外籌集的資金。根據(jù)確定的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)和已經(jīng)確定的自有資金,再結(jié)合企業(yè)自身的投資規(guī)模,我們基本上可以確定企業(yè)的外籌資金數(shù)額。在這種情況下,我們要結(jié)合應(yīng)收款項和應(yīng)付款項的額度來考慮外借款。如果原材料是買方市場,可以充分利用信用條件來減少借款;與此同時,如果產(chǎn)品也是買方市場則會增加借款額度。充分考慮市場環(huán)境和宏觀政策是企業(yè)籌資時必須要考慮的因素。當(dāng)企業(yè)負債經(jīng)營決策正確,能夠合理保證企業(yè)達到最佳資本結(jié)構(gòu)時,這部分資金就可以為企業(yè)創(chuàng)造出高于負債成本的超額利潤,促進實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。這正是企業(yè)重視負債經(jīng)營策略的實質(zhì)所在。但必須注意的是:一是要有清晰的風(fēng)險意識。在規(guī)范的市場經(jīng)濟中債務(wù)人必須承擔(dān)利率風(fēng)險、信譽風(fēng)險、被抵押的資產(chǎn)風(fēng)險、外債的匯率風(fēng)險等。因此,舉債前必須進行認真而慎重的風(fēng)險分析,做到不盲目舉債,并堅持量力而行的原則,盡量控制在企業(yè)的負債水平以內(nèi)。二是要注意分析負債環(huán)境,不斷調(diào)整負債水平。比如,金融環(huán)境比較寬松、銀行貸款利率走低、企業(yè)產(chǎn)品銷售好,而且獲利率高于利息率,負債水平可以高些;企業(yè)內(nèi)部管理好,優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)比例高,資金周轉(zhuǎn)較快,負債水平也可以高些。三是要合理確定負債中借款、信用條件債務(wù)以及其他負債的比例,盡量減少長期負債。
二、關(guān)于企業(yè)資金的使用
企業(yè)資金的安排和使用會影響資金的使用效率,同樣也會影響企業(yè)籌集資金的總量和次數(shù)。因此,企業(yè)要充分考慮資金的安排和使用對企業(yè)的重要性,盡可能合理安排和使用資金,提高資金的使用價值。
1.要認識到企業(yè)的負債是要付出代價的。嚴格地講,企業(yè)占用的所有資金,不論是債務(wù)資金還是自有資金,對企業(yè)來說都是要付出代價的。借款付出的是利息,自有資金付出的是分紅的代價,即使是欠款,同樣要承擔(dān)損失信用的代價。所以,企業(yè)首先要有債務(wù)意識,認識到所有的債務(wù)都不是無償?shù)?其次,合理安排債務(wù)形成的數(shù)量和滯留周期,減少自身負擔(dān)。
2.要注意保持流動資產(chǎn)和長期性資產(chǎn)的合理比例。長期性資產(chǎn)指企業(yè)的固定資產(chǎn)、長期投資、遞延資產(chǎn)等,這些資產(chǎn)主要是靠長期負債和所有者權(quán)益來支撐的,盡管它可以反映出企業(yè)的實力和穩(wěn)定程度,但若過大,因其回收期長、周轉(zhuǎn)緩慢,容易造成企業(yè)日常運作的沉重和滯緩。流動資產(chǎn)的多少反映著企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的活躍程度及盈利的機會,因為企業(yè)的利潤主要是靠流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)來實現(xiàn)的。所以,企業(yè)必須控制流動資產(chǎn)和長期性資產(chǎn)的合理比例,這一比例是以流動資產(chǎn)率即流動資產(chǎn)占總資產(chǎn)的百分比來衡量的。它不僅反映企業(yè)資金分布是否合理,也反映企業(yè)的資金運作是否靈活,在通常情況下以30%～60%為宜。
3.合理安排資金投向。企業(yè)如何使投入的資金風(fēng)險最小、收益最高,關(guān)鍵是要選擇好資金投向和投入時間。因此,一是要切實作好投入項目的調(diào)研和評估,不盲目投入。二是要對企業(yè)進行技術(shù)改造,使技術(shù)更新、產(chǎn)品創(chuàng)新,從而擴大市場份額。三是要學(xué)會將資金投向資本市場的運作,以獲取高額回報。資金轉(zhuǎn)化為生息資本后,可以游離于物質(zhì)再生產(chǎn)過程而相對獨立化,企業(yè)要學(xué)習(xí)掌握證券投資、參股投資等投資規(guī)律,以便將其作為資金投向的重要選擇之一。四是要加大對技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新及人才培訓(xùn)的投入。五是不論資金向哪個方面,投入都應(yīng)做到基本上是用自己的資金量力而行,并且進行認真的可行性研究,力求把投資風(fēng)險降到最低。
三、資金的管理
企業(yè)所占用的資金應(yīng)加強管理并促使其快速流動,增加資金的使用效率和價值。在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營中,資金的流動和周轉(zhuǎn)速度對資金的總量有著巨大的影響,資金周轉(zhuǎn)速度快,沉淀就少,資金的總量要求就少;資金周轉(zhuǎn)慢,積壓在中間環(huán)節(jié)的資金就多,資金的總量就大。企業(yè)經(jīng)營者一方面要注意日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常資金擁有量,另一方面要使其快速流動和周轉(zhuǎn),以獲得最大的效益。
1.確保資金總量和借款、還款的籌劃。只有資金總量得到保證,才能談到資金的快速周轉(zhuǎn)。因此首先要保證有足夠的營運資金,營運資金一般應(yīng)相當(dāng)于企業(yè)2～3個月的銷售額,二是要做好生產(chǎn)經(jīng)營過程中資金占用和資金來源的測算與平衡。三是要做好歸還借款或債務(wù)所需資金的平衡。2.提高資金流轉(zhuǎn)速度。資金的周轉(zhuǎn)速度影響資金總量,資金周轉(zhuǎn)速度快,同樣的生產(chǎn)規(guī)模,資金總量要求就少,資金的使用價值就高;反之,資金總量要求多,資金使用價值低。
2.提高資金流轉(zhuǎn)速度。資金的周轉(zhuǎn)速度影響資金總量,資金周轉(zhuǎn)速度快,同樣的生產(chǎn)規(guī)模,資金總量要求就少,資金的使用價值就高;反之,資金總量要求多,資金使用價值低。
(1)保持合理的流動比率、速動比率和現(xiàn)金比率。流動比率以2∶1為宜,速動比率以1∶1為宜?，F(xiàn)金比率反映企業(yè)當(dāng)前或近期需支付現(xiàn)金的能力,應(yīng)保持企業(yè)現(xiàn)金收入略大于現(xiàn)金支出。
(2)保持合理的存貨比率(存貨/流動資產(chǎn)總額)。存貨包括原材料、半成品、產(chǎn)成品及備品備件、包裝物、低值易耗品等,這些存貨占用著資金并影響著資金的周轉(zhuǎn)。企業(yè)應(yīng)對采購物資實行定額控制,做到事前有計劃、事中有控制、事后有分析,使物資結(jié)構(gòu)趨于合理,盡量減少儲備資金和成品(商品)資金的占用。存貨比率多大為宜,依各時期、各行業(yè)、各企業(yè)情況不同而不同。但在滿足生產(chǎn)經(jīng)營的前提下,存貨是越少越好。
(3)要嚴格控制存貨周期、應(yīng)收賬款周期及應(yīng)付賬款周期。存貨周期是通過當(dāng)期的銷售額和庫存資金占用之比來體現(xiàn)的,只有通過縮短存貨在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的停留時間和減少庫存、加速產(chǎn)品銷售,才能縮短周期,加速資金周轉(zhuǎn),減少資金占用。應(yīng)收賬款周期即賬款回收天數(shù),應(yīng)強化對應(yīng)收賬款的管理,制定相應(yīng)的應(yīng)收賬款政策,千方百計縮短賬款回收期。應(yīng)付賬款周期是指充分利用供貨方允許企業(yè)支付貨款的期限,這樣企業(yè)可利用這部分資金來周轉(zhuǎn),但也應(yīng)注意不能拖延應(yīng)付賬款周期而影響企業(yè)信譽。
(4)合理調(diào)劑安排使用資金,減少借款和承擔(dān)利息的債務(wù)以降低財務(wù)費用。企業(yè)的資金應(yīng)得到合理安排,由于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中存在投資性的長期項目和生產(chǎn)性的短期項目,在生產(chǎn)規(guī)模變動不大的情況下,企業(yè)的流動性資金總量是相對穩(wěn)定的;但由于長期項目的資金投入是不均衡的,所以應(yīng)合理組織資金,盡理減少資金沉淀,降低財務(wù)費用。
3.做好資金的安全防范工作。企業(yè)的資金安全是防范風(fēng)險工作的重中之重,一定要做好資金安全管理。一是要做好資金的安全管理,首先要做好資金支付的授權(quán),嚴格不同職責(zé)的支付權(quán)限,超出支付權(quán)限的一律不予辦理;二是要做好資金管理崗位的內(nèi)部牽制工作,不相容崗位絕對不允許由一人兼任;三是加強與銀行之間的配合,對超過一定數(shù)額的重大支付項目,采取銀行電話詢證的辦法;四是經(jīng)常進行資金收支業(yè)務(wù)的檢查,對存在疑問的問題要一查到底;五是限制銀行賬戶的開列和審批,嚴格銀行賬戶的數(shù)量。總之,資金的安全是企業(yè)風(fēng)險防范工作的最重要的工作之一,一定要采取切實的措施和行動確保其安全。
企業(yè)的財務(wù)管理,歸根結(jié)底是現(xiàn)金流的管理,所有的企業(yè)行為,如果離開了現(xiàn)金流都是一句空話。因此,企業(yè)做好現(xiàn)金流的籌劃是經(jīng)營活動工作的重中之中,我們要采取嚴肅認真和謹慎的態(tài)度對待資金管理工作,為企業(yè)在激烈的市場競爭中發(fā)展壯大提供資金保障。
企業(yè)管理怎樣做才規(guī)范?
什么是規(guī)范化管理?規(guī)范化管理不等于制度管理。制度，是企業(yè)管理層意志的體現(xiàn)，企業(yè)管理的規(guī)范化，也會通過制度來實行。制度，是規(guī)范化管理的一種行式，但是，人們所說的制度化管理僅僅是強調(diào)要把企業(yè)老板或上司主管的穩(wěn)定意志——不是心血來潮的沖動，以制度的形式予以界定。它僅僅是相對于由情感主導(dǎo)的上司老板的隨意性管理行為而言的，是與能人強權(quán)管理相對立的一種管理，強調(diào)的是事事有章可循的“法制”化管理。
目前中國很多企業(yè)一味強調(diào)規(guī)模發(fā)展，而忽視了企業(yè)管理的基礎(chǔ)，結(jié)果欲速則不達，往往在過快的發(fā)展中迷失自己。很多企業(yè)的發(fā)展思路是大而全，不斷進行多元化擴展，而沒有重視企業(yè)規(guī)模擴大后帶來的各種管理問題，把問題羅蔻列出來，沒有練好“內(nèi)功”，從而很難實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。 解決上述兩個問題的途徑是什么呢?只有腳踏實地、扎扎實實地做好企業(yè)管理，全面提升企業(yè)管理水平，放棄好高騖遠和投機取巧的思想及行為，才能形成企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展。
在企業(yè)的發(fā)展過程中常常會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：企業(yè)發(fā)展的時間越長，規(guī)模越大，部門設(shè)置越健全，部門之間的問題和矛盾就越大。遇到這樣的問題，很多企業(yè)采取的補救方法往往是強化和界定部門之間的界限具有較強的邏輯思維能力協(xié)調(diào)能力及感染力恰恰是管理創(chuàng)新的切入點，其結(jié)果常常是權(quán)責(zé)界定，問題和矛盾不僅難以解決，反而越來越多，越來越復(fù)雜。那么如何解決這些問題呢?如何對部門之間的銜接進行較好的管理和控制呢?那就是進行流程再造。企業(yè)應(yīng)當(dāng)確立一個觀念，這就是：企業(yè)整體流程的權(quán)威要大于各個部門的權(quán)利，先有流程，后有部門。
為什么流程如此重要?為什么要進行流程再造?進行流程的優(yōu)化，關(guān)鍵在于流程再造能夠解決一些企業(yè)管理中特定的、棘手的問題。通過流程的優(yōu)化，可降低企業(yè)管理內(nèi)部的運營成本，同時降低企業(yè)管理的溝通成本。正如企業(yè)管理戰(zhàn)略不清晰，高層的溝通成本就會猛增一樣，如果企業(yè)的作業(yè)流程沒有優(yōu)化，也會造成中層管理的溝通成本增加。所以企業(yè)管理流程再造具有非常重要的戰(zhàn)略意義，它首先解決了兩低一高的現(xiàn)象，直接有效地降低企業(yè)內(nèi)部的運營成本，同時非常有效地降低企業(yè)管理中層之間、部門之間的溝通成本。
在制定規(guī)章制度時，還有一個誤區(qū)，就是：企業(yè)不應(yīng)該把那些本不屬于規(guī)章制度的內(nèi)容錯誤地寫進規(guī)章制度，從而使得企業(yè)的規(guī)章制度越來越多，越來越厚。比如將程序流程文件、崗位職責(zé)文件等方面的內(nèi)容歸入到規(guī)章制度中。所以我們要對本企業(yè)的制度進行審查，仔細琢磨，該刪除的刪除、該歸并的歸并，該歸位的歸位。
集團企業(yè)的資金管理
近年來，我國的企業(yè)集團得到了迅速的發(fā)展，但其在資金管理上的問題也不斷凸現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的復(fù)雜多變，企業(yè)集團業(yè)務(wù)的多樣性、地域的差異性、組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，都使得資金的流動變得難以準確預(yù)測和控制。在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型調(diào)整的大背景下，加強對企業(yè)集團資金管理的研究，是促使企業(yè)集團健康、正常運行的重要條件。本文旨在通過對本人所在單位資金管理經(jīng)驗的思考，能夠給類似的集團企業(yè)在資金管理方面，形成新的認識視角。
一、企業(yè)案例回顧
本人所在企業(yè)X集團成立于1993年，由原廈門市商業(yè)局及所屬企業(yè)改制形成，經(jīng)過一系列改革與重組，逐步形成一定企業(yè)規(guī)模和競爭力，2006年被確定為廈門市直屬集團十大國有企業(yè)集團之一(以下簡稱X集團)，通過調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，形成以農(nóng)產(chǎn)品、商業(yè)零售、旅游、地產(chǎn)等為核心產(chǎn)業(yè)的集團企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍覆蓋廈門、漳州、泉州、三明、龍巖等地。X集團年銷售額近100億元，現(xiàn)有直接控制子公司60多家，合作銀行幾十家，銀行賬戶近千個。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，隨著成員企業(yè)的增加，X集團內(nèi)部資金往來頻率增加，集團原來采用的分散化資金管理迷失逐步顯現(xiàn)出來，集團整體貸款水平及賬面存量貨幣資金居高不下，集團旗下分子公司財務(wù)各自為政，部分公司還出現(xiàn)了私設(shè)小金庫，挪用資金行為，雖然集團對違規(guī)人員進行了嚴肅的處理，但是實際上仍然沒能從根本上解決問題。當(dāng)時X集團的由財務(wù)部負責(zé)全集團的會計核算、財務(wù)管理和資金管理，盡量每年都有新的人員進入集團，但是落后的管理手段、職責(zé)定位的模糊、使得集團賬務(wù)、單據(jù)審批處理流程十分緩慢，還經(jīng)常有錯誤發(fā)生。集團內(nèi)部資金無法相互調(diào)劑，集團資金成本管理淡薄，資金浪費現(xiàn)象普遍。在國內(nèi)信貸吃緊的時期，集團的資金鏈條經(jīng)常面臨巨大的壓力。
2006年，X集團意識到應(yīng)加強集團資金的統(tǒng)一管理，為此X集團就集團內(nèi)財務(wù)和資金管理問題向幾家合作銀行征求意見后，考慮到集團尚不具備成立財務(wù)公司或者結(jié)算中心的條件，專門成立獨立的資金部，并外聘有經(jīng)驗的人才擔(dān)任資金部經(jīng)理，專門負責(zé)集團的資金集中管理，同時抽調(diào)原財務(wù)部負責(zé)資金管理的人員充實資金部，同時明確了資金部的職責(zé)。資金部成立以后，立即就如何進行集團內(nèi)部進行資金集中管理進行討論，最終確定在集團內(nèi)建立一套高效的信息管理平臺和一套合適的資金管理制度，實現(xiàn)集團自己的統(tǒng)一籌劃和統(tǒng)一調(diào)配和統(tǒng)一運作。為此X集團成立以集團總會計師領(lǐng)頭、資金部主要負責(zé)的項目小組，研究具體方案，最終確定暫以各家銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)作為前期工具，最終過度到全集團統(tǒng)一的資金管理系統(tǒng)。
自2007年開始，X集團資金部通過利用各大銀行提供的網(wǎng)銀系統(tǒng)，有效的實現(xiàn)對所屬企業(yè)的資金監(jiān)控和歸集、并明確的銀行賬戶開戶、銷戶審批流程，以及大額資金轉(zhuǎn)賬審批流程后，資金資金存量及銀行貸款規(guī)模同時減少了近3億元，此外抓住2007年國內(nèi)新股申購的有利時機，利用集團的賬面短期沉淀資金進行新股審批，全年實現(xiàn)投資收益近6000萬元。盡管現(xiàn)金管理的工作只是剛剛啟動，卻取得如此高的投資收益。2008年發(fā)生金融危機發(fā)生時，很多企業(yè)發(fā)生資金鏈問題，但是X集團因為初步實現(xiàn)了資金的統(tǒng)一調(diào)度和集中，與銀行的議價能力增強，取得了銀行的大力支持，順利度過的危機并在后續(xù)發(fā)展中搶得先機。
目前X集團成立資金部已經(jīng)6年的時間，資金管理水平較2007年有了很大提高，但是仍然存在諸多問題，資金管理的效率和效果仍然有很大提升空間。集團正在上線NC系統(tǒng)，通過系統(tǒng)實現(xiàn)資金的集中管理，相信成功上線后集團統(tǒng)一的資金管理水平得到進一步的提升。在資金管理方面，X集團走在廈門市國有企業(yè)的前列，不少兄弟企業(yè)紛紛前來交流經(jīng)驗。
二、集團企業(yè)資金管理存在問題
通過X集團的案例分析及廈門市屬其他企業(yè)集團的了解，目前集團企業(yè)資金管理主要存在以下幾點問題：
第一，資金管理觀念落后、模式尚未形成。
現(xiàn)行企業(yè)集團的資金管理模式尚未形成，只能實現(xiàn)一定程度上的集中，并不是真正的集中，仍無法解決信息不對稱問題，企業(yè)集團仍然無法實時掌握分布各家銀行的成員企業(yè)的資金使用狀況和資金頭寸信息，資金劃轉(zhuǎn)依舊是粗放式資金管理的做法，各賬戶銀行信息獨立，不能在同一系統(tǒng)統(tǒng)一管理，資金監(jiān)督和控制仍然發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。
第二，企業(yè)集團過度分權(quán)，資金集中程度不高。
集團公司涉及多種利益關(guān)系人，管理層次多，管理活動復(fù)雜，所以，集團公司財務(wù)關(guān)系的明晰尤其需要完善的控制機制。目前，在許多企業(yè)中，財會人員雖然是企業(yè)財務(wù)制度的監(jiān)督者，但是，更多地由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與財會人員之間是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的從屬關(guān)系，再加上有些企業(yè)負責(zé)人法制觀念淡薄，不積極執(zhí)行國家財務(wù)制度規(guī)定，甚至任意調(diào)節(jié)企業(yè)利潤，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督形同虛設(shè)。
第三，財務(wù)信息失真、企業(yè)集團決策困難。
現(xiàn)代企業(yè)管理最根本的是信息管理，企業(yè)必須及時掌握真實準確的信息來控制物流，資金流。企業(yè)要進行正確而快速地決策，就需要時刻掌握真實詳盡的企業(yè)整體信息以應(yīng)對隨時出現(xiàn)的各種挑戰(zhàn)，但在現(xiàn)實生活中，由于管理幅度寬，地域分布廣等客觀因素，加上下屬單位出于各自的利益而截留信息甚至有意提供虛假信息，使得匯總起來的信息普遍失真，會計核算不準，報表不真實，有時合并會計報表還掩蓋了子公司的實際經(jīng)營狀況。因此，集團高層決策者獲取的財務(wù)信息不及時，不全面，決策失去科學(xué)性和前瞻性，也影響了政府宏觀管理和社會監(jiān)督的效果。
第四，存貸雙高，資金使用效率低下。
企業(yè)集團內(nèi)部一些成員單位賬戶存有大量的閑置資金，集團缺乏有效地控制方法進行控制，體外資金循環(huán)現(xiàn)象無法避免。出現(xiàn)資金富余的成員單位與資金缺乏的成員單位之間沒有資金調(diào)劑的機制，不利于企業(yè)集團整體目標(biāo)的實現(xiàn)。最后，由于缺乏資金的集中管理，無法集團的內(nèi)部資金集中于優(yōu)勢領(lǐng)域，大大降低了資金的使用效率。
第五，資金管理與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)脫節(jié)，不能反映外部環(huán)境變化。
大多數(shù)企業(yè)職能部門分割，相互缺乏信息聯(lián)系和數(shù)據(jù)集成、產(chǎn)、銷、購、存信息脫節(jié)，原本集成連貫的業(yè)務(wù)被人為地割裂成多個環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的資金管理只關(guān)注財務(wù)部門的資金收支活動，而忽略了集團內(nèi)部其他部門的業(yè)務(wù)活動也同樣存在資金流動和資金信息。事實上，資金管理貫穿于實現(xiàn)企業(yè)價值的經(jīng)濟活動的全過程，并且連接供應(yīng)商、銷售渠道以及最終顧客所構(gòu)成的外部市場環(huán)境，集團公司在加強內(nèi)部價值鏈資金管理的同時，通過對競爭對手和外部行業(yè)價值鏈的分析，重構(gòu)集團內(nèi)部價值鏈，不但可以節(jié)約內(nèi)部交易成本，提高資金使用效率，而且能夠保證資金在各部門之間的合理分配，達到多方共贏。
三、加強集團企業(yè)資金管理的有效措施
在實踐及考察基礎(chǔ)上，我充分認識到，企業(yè)集團資金管理是一項十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在我國企業(yè)集團的快速擴張過程中各種矛盾十分突出，在此背景下要建立起有利于集團公司高效發(fā)展的資金管理體系是每個集團企業(yè)面臨的課題。基于我個人觀點提出了以下幾點建議：
第一，建立跨平臺的資金集中管理模式。
跨平臺資金管理模式是一種全新的資金集中管理模式，它以現(xiàn)代化的通訊技術(shù)和信息時代的軟件技術(shù)為技術(shù)保障，將先進的跨平臺集中化管理進行系統(tǒng)化和模擬化。目前市場上有類似用友、金蝶這樣的傳統(tǒng)會計軟件公司可以提供類似用友NC，金蝶EAS等產(chǎn)品，還有招商銀行、中信銀行等銀行提供的跨銀行資金管理系統(tǒng)，另外還有拜特這樣的純粹資金管理軟件供應(yīng)商。集團企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點選擇合適的軟件商。
第二，處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系。
集權(quán)制下，個別成員單位的重大決策權(quán)集中在集團核心企業(yè);分權(quán)制下，個二級單位具有大部分決策權(quán)，集團核心企業(yè)保留部分重大決策權(quán)并對各成員單位進行監(jiān)督考核。集權(quán)程度過高，不利于二級單位的積極性，資金上依賴集團公司，影響資金的周轉(zhuǎn)速度;集權(quán)程度過低容易產(chǎn)生資金分散、使用效率低等問題。企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)根據(jù)集團的發(fā)展階段、各二級成員單位的重要性、集團的管理文化來控制資金管理的集權(quán)程度，體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。既要發(fā)揮集團核心企業(yè)戰(zhàn)略決策、協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動各二級成員單位的積極性及創(chuàng)新意識。
第三，引入內(nèi)部市場化機制。
引入內(nèi)部市場化機制，實現(xiàn)集團企業(yè)和成員企業(yè)的雙贏，最終實現(xiàn)集團整體利益最大化，資金集中管理才能夠持續(xù)開展。其中包括三點：在資金集中管理上引入銀行信貸管理機制，建立健全信貸風(fēng)險制度，防范信貸風(fēng)險，確保資金安全;引入風(fēng)險預(yù)警機制，橫向針對資金在投資、融資、日常經(jīng)營等業(yè)務(wù)中的風(fēng)險，縱向針對資金信息的反映、預(yù)測、決策和控制等流程中的風(fēng)險;有償使用資金，并且資金價格應(yīng)該相比銀行同期利率有一定的競爭優(yōu)勢，例如X集團給予成員企業(yè)活期存款利率為1%，高于銀行活期存款利息。
第四，合理設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，實行人員委派制。
企業(yè)集團應(yīng)該根據(jù)已選定的資金集中管理模式，對內(nèi)部下屬企業(yè)管理分類方式進行重新調(diào)整，配備相應(yīng)的組織機構(gòu)，將各項管理活動落實到具體負責(zé)部門，制度詳細的工作業(yè)績匯報制度，保證總部對各部門的工作進展和成效有充足的信息資料，客觀評審工作業(yè)績。此外，需實行責(zé)任人委派制，即在各下屬單位設(shè)置專門職位，由集團統(tǒng)一派駐資金管理員，直接對總部負責(zé)，及時匯集各分公司、子公司財務(wù)信息，保證總部對下屬企業(yè)管理的及時性、有效性。
綜上所述，資金就像企業(yè)集團的血液一樣滲透于集團公司的各個工作環(huán)節(jié)。如何加強集團資金集中管理，提高資金的使用效率，已成為集團企業(yè)管理中需要重點推進的現(xiàn)實問題。只有建立一套適合市場經(jīng)濟發(fā)展的資金管理方法，做到優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，保證資金充足，流轉(zhuǎn)順暢，才有可能實現(xiàn)企業(yè)集團的發(fā)展壯大以及保證企業(yè)集團各項既定戰(zhàn)略的落地執(zhí)行。
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