家族企業(yè)如何管理好老板的親戚
家族式企業(yè)會讓很多的家族員工進入到企業(yè)工作中來，面對自己的親戚朋友，該怎么用這些人呢？如何管理好這些人呢？小編為你帶來了“家族企業(yè)管理”的相關(guān)知識，一起來學習吧！
影樓家族式企業(yè)如何管理親戚和朋友員工
企業(yè)單位在用人之時最頭疼的莫過于親戚或者朋友。
如果朋友要走后門到你的企業(yè)單位上班，你可以婉言拒絕，想必大多老板都能做到。而且很少有朋友找到你要在你手底下做事的。因為中國人就是愛面子，一起長大 的朋友別人都是老板了，而自己卻要在他人手下打工，不管如何心里都不舒服。一旦要作為他的員工了，以前的朋友關(guān)系勢必要打折了。所以大多人不選這條路，正 像打工皇帝唐駿說的那樣“不和同事做朋友” ，自然你的朋友也不會去當你的下屬，當了你的下屬或許就不會做朋友了。
親戚，就沒有朋友那么簡單了。在我國民營企業(yè)發(fā)展過程中，大多數(shù)都是由幾個親戚合伙，從小打小鬧開始的，從而完成原始積累，這恐怕也是中國特色。不可否 認，家族企業(yè)對民營企業(yè)完成原始積累起了很大作用，親戚員工是家族企業(yè)的主體，他們的功勞也是勿庸致疑的。所以他們也有了讓自己的子女繼續(xù)在企業(yè)上班的資 格，這就是中國的現(xiàn)狀。
1、可靠性：親戚一般都比其他的朋友可靠，即使有點沖突也不會有什么大的矛盾，都會盡心盡力的去做。
2、培養(yǎng)性：找誰都是找，還不如先找親戚，可以提攜一下，你也需要幫助，一舉兩得的事情，而且他還會記住你的恩德。
但是親戚是一把雙刃刀，雖然在可靠的程度上大概是沒有什么疑問的(不排除個別情況)，但是稍微監(jiān)管不當，亂子是少不了的。
1、親戚的來源和出現(xiàn)在企業(yè)之后，除非真的能夠監(jiān)管好，不然出了意外，你將在你的得力干將和親戚之間矛盾中進退兩難。這也是司空見慣的例子了。
2、親戚如果犯了什么錯，你也不好意思去責罵他，因為你這樣做的阻力太大了。暫且先不說你會遭到當事人的怨恨，到那個時候，恐怕那些數(shù)不清所謂的長輩們都 要一個個當唐僧來給你念經(jīng)了。特別是那些比你還要小上一輩兒的了，不用孩子他爹娘交代，恐怕你都知道他們想讓你好好照顧這個小輩兒了，不把他帶的有點出 息，恐怕你都感覺對不起他父母，更何況要讓他對錯誤負責呢。真的是難做的事情啊。
親戚要進入企業(yè)，提前要把那些一視同仁的話說在前面，甚至是更嚴格。只要他們接受這樣的要求，想必即便到時候被迫離開，你也不會有什么難看。如果是根本就 不行的親戚，我勸還是直接拒絕比較好。在企業(yè)里，不僅是浪費資源，或許會仗著“親戚”，給你找麻煩，也不是不可能。
企業(yè)發(fā)展過程中，不論是家族式的還是非家族式，都需要有好的管理方法和制度，親戚也好，非親員工也好，都需要好的管理，這更重要是的取決于管理者，并不能 一概的否認親戚在企業(yè)中的作用，更不能任由幾個無聊的人隨便說兩句就認為他們是科學的，我們的制度是不行的。當然家族企業(yè)發(fā)展過程中肯定會出現(xiàn)各種弊病， 他也有自身的優(yōu)點。所以我們要科學管理，合理用人!
所以在企業(yè)用人方面，親戚并非完全不可用，也不是一定要用的。希望人們能夠理智的看待企業(yè)中的親情關(guān)系，不要一概而論。有問題我們應(yīng)該多想辦法解決才對，不是一提親戚就搖頭變臉色。
家族企業(yè)人才管理8原則
一系列獨特的挑戰(zhàn)
家族企業(yè)人才管理帶來了許多挑戰(zhàn)。
家族以外的專業(yè)人士遇到玻璃天花板。一些家族企業(yè)把頂級職位留給家族成員。家族以外的專業(yè)人士會感到自己的事業(yè)發(fā)展遭遇了玻璃天花板。在一些情況下，這種做法會對雇用和留住頂尖人才產(chǎn)生負面影響。
應(yīng)對元老問題。許多家族企業(yè)會有一些極其忠誠的員工，自領(lǐng)導(dǎo)者履職之初便身在核心團隊?？墒牵@些元老的工作能力可能漸漸地跟不上企業(yè)規(guī)模和復(fù)雜性的增長。雖然領(lǐng)導(dǎo)者仍會提拔他們，作為對其信賴和忠誠的回報，但這些人可能并不是自己所處的高級職位的理想人選。如此一來，整個組織的表現(xiàn)和員工動力都會受到影響。
讓新老員工融洽相處。家族企業(yè)有一些效力多年的老員工，也會在發(fā)展過程中雇用新員工。讓新老員工團結(jié)起來形成有凝聚力的公司文化，可能相當困難。倘若整合不力，新員工會覺得在公司無立足之地，老員工則會覺得自己以后沒有機會得到可以表現(xiàn)自己的新任務(wù)、新職位。這樣可能會造成各個層面的沖突和對立情緒。
尊重流程和任意干預(yù)。家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者常常面對著這樣的抉擇：要尊重人才管理流程，但在業(yè)績評定、獎勵重要人員等特定問題上又想插手干預(yù)。雖然家族企業(yè)設(shè)立了人才管理流程，但領(lǐng)導(dǎo)者干預(yù)流程的現(xiàn)象很普遍。例如，某公司總裁有時會按照自己的心意修改管理團隊關(guān)于獎金的決議。這樣的干預(yù)不僅削弱了流程的效力，同時還讓其他人覺得不遵守流程是可以接受的。
管理家族人才。一些家族企業(yè)對家族成員不會嚴格執(zhí)行人才管理流程。家庭成員即使能力不足，也可以要求得到重要職位。當然，在家族中直白地談能力是很困難的，但開展這樣的談話自有其價值。讓無法勝任的家庭成員承擔重要職位，削弱了人才管理流程，也降低了組織中論功行賞的重要性。
過渡期的人才管理。家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)更替時，人才管理會變得更為復(fù)雜。忠于離任領(lǐng)導(dǎo)者的員工在領(lǐng)導(dǎo)更替時可能會覺得自己不受器重，或者不信任新任領(lǐng)導(dǎo)者的能力。這樣的態(tài)度可能會使得非家庭成員的員工人心渙散，乃至離職。
為求增長而尋找人才。許多家族企業(yè)希望能迅猛發(fā)展，然而卻往往找不到所需要的人才，這是企業(yè)在尋求增長的道路上遭遇的重大瓶頸。這個挑戰(zhàn)對于新興市場的家族企業(yè)而言尤為普遍。
如何成功管理人才
我們從以往就人才管理為家族企業(yè)提供咨詢的經(jīng)驗中，總結(jié)出了8條原則。這些原則并非人才管理方面普適的方法，但是可以為家族企業(yè)管理者所用、借以應(yīng)對獨特挑戰(zhàn)的法則。
觀念合拍。家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、家族成員和家族以外高管都必須同意同一套組織人才管理觀念。這套觀念應(yīng)當闡明這樣一些問題：家庭成員有怎樣的待遇，其業(yè)績是否會用另一套單獨的標準來評估，領(lǐng)導(dǎo)模式的性質(zhì)，尊重流程和運用個人判斷這兩者間的平衡，等等等等。企業(yè)各種流程和實踐都將反映這套觀念中更高層次的信念。
為家族成員設(shè)立流程。家族企業(yè)須為家族成員清晰地制定人才管理流程。大部分家族企業(yè)對家族成員和其他員工予以區(qū)別對待，因為領(lǐng)導(dǎo)者認為自家親戚的事業(yè)是自己家的事。這樣的企業(yè)須確保為家族成員設(shè)置的人才管理戰(zhàn)略穩(wěn)健有效。
表現(xiàn)最佳的家族企業(yè)為家族成員設(shè)立的人才管理流程與領(lǐng)先全球公司廣泛運用的流程相仿。這些家族企業(yè)設(shè)立委員會來管理家族人才，為家族成員指派導(dǎo)師，設(shè)置清晰的評估和晉升標準，并為每位家庭成員設(shè)計嚴格的職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，還會堅持無一例外地遵守這些流程的原則。
為家族以外的員工設(shè)立流程。家族企業(yè)也必須為家族以外的員工設(shè)立人才管理流程，并主動提供資源支持。管理流程應(yīng)當闡明組織將會如何發(fā)現(xiàn)、招攬、培養(yǎng)和留住具有巨大潛力的人才。這些流程應(yīng)當反映出家族及領(lǐng)導(dǎo)團隊同意的觀念，并且應(yīng)該與領(lǐng)導(dǎo)者的風格和偏好保持一致。與領(lǐng)導(dǎo)者風格相悖的流程可能無法實行，毫無意義。
尊重流程。設(shè)置了與組織觀念相一致的流程，家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就要帶頭遵守流程，并堅持讓員工照流程辦事，以彰顯流程的重要性。如果流程沒有取得相應(yīng)的成果，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當尋求改進之法，而非放棄流程。
尊重人才管理流程，對于一部分習慣自行其是的家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說是很困難的。但領(lǐng)導(dǎo)者必須克服抵觸心理，遵守流程。一些家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對自己的方法進行調(diào)整，將照章辦事融入到自己的工作方式中。在一些情況下，強有力的支持團隊可以在流程中幫助領(lǐng)導(dǎo)者履行職責。例如，一家大型家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)立了一個年度流程，每年為領(lǐng)導(dǎo)團隊設(shè)置新的目標。在人力資源部門的支持下，他每個6個月就審核一次領(lǐng)導(dǎo)團隊實現(xiàn)這些目標的進展。
為元老團隊設(shè)置特別的職責。大部分公司的元老仍然是有價值的員工，雖然其中一部分或許不適合擔當特定的高級職務(wù)，但他們身上體現(xiàn)著組織的歷史和價值觀，而且他們還擁有幾十年來積累的經(jīng)驗。
與其讓元老們擔當難以勝任的職務(wù)，不如專門為他們指派特別職務(wù)，以發(fā)揮他們的獨特優(yōu)勢。這種特別職務(wù)可以是讓他們接手特別項目，與關(guān)鍵的內(nèi)部或外部利益相關(guān)方搞好關(guān)系，系統(tǒng)地分享經(jīng)驗，以及指導(dǎo)更年輕的領(lǐng)導(dǎo)者。例如，某家族企業(yè)為一名擁有專業(yè)知識但無心管理團隊的元老指派了戰(zhàn)略發(fā)展的職務(wù)。
及時了解員工的需求和期望。對于家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，及時了解員工的需求和期望是很重要的。領(lǐng)導(dǎo)者總希望員工像事業(yè)初期一樣勤奮工作，但員工的期望是不斷演進的。許多人會尋求更好的工作生活平衡，在事業(yè)發(fā)展上有更遠大的期望，并且想得到不同形式的回報和認可，例如更多休假、內(nèi)部表揚或優(yōu)先認股權(quán)。員工可能還會有需要特別培訓的職業(yè)發(fā)展目標，而領(lǐng)導(dǎo)者從不需要這類培訓。領(lǐng)導(dǎo)者必須認清員工們變化的期望，確保人才管理法能夠予以重視。
開發(fā)家族企業(yè)的積極因素。家族企業(yè)可以發(fā)揚自己獨特的優(yōu)勢，借以吸引人才。家族企業(yè)往往有著鮮明的價值觀和穩(wěn)固的組織文化，領(lǐng)導(dǎo)者也極富魅力，可能會吸引許多未來的員工。家族企業(yè)還可以像看待公司總體業(yè)績一樣，以長遠的眼光看待員工表現(xiàn)。這種視野可以讓員工更自由地發(fā)揮企業(yè)家精神，對自己承擔的公司業(yè)績領(lǐng)域更負責任。這些都有助于吸引和留住頂尖人才。
組建世界級的HR團隊。家族企業(yè)應(yīng)當為人力資源部門雇用最好的領(lǐng)導(dǎo)者和員工。雖然所有公司都應(yīng)當重視HR團隊，但擁有一位能干的HR領(lǐng)導(dǎo)者對于家族企業(yè)而言尤為重要。這樣有助于確保其他領(lǐng)導(dǎo)者認識到人才管理流程的重要性，并持續(xù)關(guān)注人才問題。組建世界級HR團隊，跟啟用最好的CEO同等重要。
公司領(lǐng)導(dǎo)者、高管團隊和HR團隊這三方，是家族企業(yè)人才管理的決定性因素。如果這三方不全力支持并徹底執(zhí)行人才管理流程，企業(yè)人才管理便極有可能收效甚微，成為一紙空談。為吸引人才做好以上準備工作，對于許多家族企業(yè)而言會相當困難。若能打好基礎(chǔ)，公司將能夠得到實力強勁的忠實員工，幫助企業(yè)實現(xiàn)增長及盈利愿景。
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