小型公司如何管理股東合理
小型公司如何管理股東合理
股東是公司的常見的群體，小型公司應(yīng)該如何管理好公司的股東？公司的股東是怎么管理的呢？小編為你帶來了“公司管理股東”的相關(guān)知識，歡迎閱讀！
如何管理好企業(yè)股東
隨著公司的發(fā)展，股東的數(shù)量在企業(yè)中逐漸增多，由于股東所引發(fā)的管理問題也越來越受到企業(yè)重視。
不能否認(rèn)的是，股東在公司的司齡較長，職業(yè)表現(xiàn)上具有諸多的優(yōu)勢。他們擁有豐富的工作經(jīng)驗，技術(shù)精湛;熟悉公司員工情況;比較認(rèn)同企業(yè)的價值觀，對公司有較深厚的感情，職業(yè)穩(wěn)定性高，對企業(yè)的忠誠度較高。
但是股東從業(yè)經(jīng)歷較長，有時會有一定的職業(yè)疲憊感，職業(yè)表現(xiàn)上也會暴露出某些弱點。如工作方式和思維模式固化，易守舊;倚老賣老，不服從管理;知識體系老化且更新熱情低;薪酬滿意度低。
如何管理股東?
第一，關(guān)注股東的職業(yè)期望
1.樹立優(yōu)秀股東的榜樣文化
積極向上的團(tuán)隊文化，對一支軍隊來講，是在戰(zhàn)場上取得勝利的重要保障;對一個企業(yè)而言，則決定了這個企業(yè)在市場上的綜合競爭能力。股東在日常工作中的一舉一動，起著榜樣的作用，無論是正面還是負(fù)面，時刻影響著企業(yè)的生存環(huán)境，影響著其他的員工。
2.設(shè)計多通路職業(yè)晉升通道
企業(yè)關(guān)注股東，關(guān)鍵是要讓股東不斷增值，讓他們感受到企業(yè)更多的關(guān)注與培養(yǎng)。除此之外，企業(yè)還應(yīng)關(guān)注股東的職業(yè)發(fā)展期望，避免千軍萬馬過獨木橋。
3.體現(xiàn)股東在企業(yè)中的特殊價值
企業(yè)支付的薪酬總額體現(xiàn)了對員工貢獻(xiàn)價值的一種認(rèn)可和肯定;員工選擇企業(yè)并愿意留在企業(yè)工作，與是否獲得一份滿意的經(jīng)濟(jì)回報直接相關(guān)。因此，企業(yè)認(rèn)可股東的價值，就要在薪酬上給予股東一定的傾斜。在國企中，通常設(shè)定“年功工資”鼓勵員工在企業(yè)長期工作。在民營企業(yè)中，通常設(shè)定“長期貢獻(xiàn)獎”，每當(dāng)員工達(dá)到一定工作期限時，一次性支付作為其工作貢獻(xiàn)的獎勵。
第二，新進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人要盡快“入鄉(xiāng)隨俗”
1.搭建完善的管理機(jī)制，確保職業(yè)經(jīng)理人引進(jìn)土壤
回顧國內(nèi)外企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理的案例，我們發(fā)現(xiàn)管理機(jī)制的健全與否，是植入職業(yè)經(jīng)理人成敗的關(guān)鍵。諸多國外百強(qiáng)企業(yè)進(jìn)駐中國，首先將它們成功的管理體系進(jìn)行拷貝。有了這套用人的機(jī)制，不管是誰來任職都會按照管理體系的要求運(yùn)作，管理是透明的，顯性的。也就是說企業(yè)是靠機(jī)制成功，而不是靠某個“英雄”成功的。
2.肯定元老的貢獻(xiàn)，避免“水土不服”
即使職業(yè)經(jīng)理人擁有滿腹學(xué)識，在不知“潛規(guī)則”的情況下，很容易失敗。打工皇帝唐駿在加入盛大的第一天，面對滿朝元老，他說：“我真的是發(fā)自內(nèi)心感謝你們，感謝你們創(chuàng)建了盛大，是你們給了我唐駿今天這樣的機(jī)會，跟大家一起分享盛大的成功。”唐駿進(jìn)入盛大，提出三條原則：學(xué)習(xí)盛大、了解盛大、融入盛大。唐駿這樣一個外來的職業(yè)經(jīng)理人，非常肯定盛大的元老之前的貢獻(xiàn)，他用真誠的態(tài)度和實際行動贏得企業(yè)元老的認(rèn)同。
第三，增強(qiáng)股東危機(jī)意識，制定接班人計劃
1.建立股東危機(jī)系統(tǒng)
在很多企業(yè)中，“股東病”嚴(yán)重，具體表現(xiàn)是股東倚老賣老，工作效率低下，又不服從管理。為了杜絕“股東病”在企業(yè)蔓延，公司可以建立一些針對股東的危機(jī)系統(tǒng)，如在同一業(yè)務(wù)體系中，組建業(yè)務(wù)小組，由股東擔(dān)任業(yè)務(wù)組長，小組之間就工作任務(wù)進(jìn)行定期的較量，公司公布業(yè)績排名，給予優(yōu)秀者獎勵，對末位者給予公開批評。
2.健全企業(yè)接班人制度、崗位輪換制度
很多企業(yè)發(fā)展到一定階段之后出現(xiàn)一種現(xiàn)象，眾多關(guān)鍵崗位和管理崗位被一些老資格員工把持，不但阻礙新進(jìn)人員的晉升，而且無形中增加企業(yè)的用人風(fēng)險，甚至出現(xiàn)股東集體“綁架”企業(yè)的現(xiàn)象。企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆，隨時注意接班人的培養(yǎng)，在一些關(guān)鍵崗位始終保持足夠的人力資源儲備;建立崗位輪換制度，避免核心技能和關(guān)鍵崗位長時間掌握在個別人手里。
如何組建公司高層管理團(tuán)隊
高層管理的正常運(yùn)行離不開團(tuán)隊合作，無論是產(chǎn)業(yè)界的企業(yè)還是公共服務(wù)機(jī)構(gòu)，高層管理者的任務(wù)十分復(fù)雜，落在一人身上時間一長就幾乎不能全面完整地完成。一人承擔(dān)高層管理要么是冒險，或者是幻想。
外表形式上可能只有一個人處在最高位置上，可以稱作首席執(zhí)行官，但是仔細(xì)分析下來常常明顯看出，那些成績出色的企業(yè)里，首席執(zhí)行官實際上都是一個團(tuán)隊在工作。首席執(zhí)行官的核心能力之一就是建設(shè)一個團(tuán)隊，尤其是在企業(yè)高層情況復(fù)雜的時候。
團(tuán)隊說起來簡單，但要組建一個團(tuán)隊并讓它發(fā)揮作用卻是件困難的事，而高層管理團(tuán)隊則更加困難。高層管理者通常都是很能干有棱角的人物，幾乎人人都是個性突出，要使高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊發(fā)揮作用，要注意三個條件和六項原則。
三個條件
第一個條件很容易理解也是被普遍接受的，第二個條件有部分人不理解，第三個條件由于廣泛的誤解而未被大部分人接受。三個條件如下：
(1)嚴(yán)格的紀(jì)律;
(2)個人關(guān)系必須放在次要地位;
(3)個人情感不應(yīng)該參與其中。
第一個條件是嚴(yán)格的紀(jì)律，這不僅對高層管理者是重要的，而且對任何團(tuán)隊都一樣。由于各自任務(wù)的復(fù)雜性，要求嚴(yán)格遵守紀(jì)律。從集體過渡到團(tuán)隊有一個清楚的標(biāo)準(zhǔn)：那就是有意識地放棄內(nèi)部爭斗，代之以高效率的自我紀(jì)律約束，這個條件下通常表現(xiàn)為團(tuán)隊內(nèi)意見的共識。
第二個條件是必須把個人關(guān)系放到次要地位，這不像第一個條件那樣被大多數(shù)人所接受，但是被大多數(shù)有經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)所接受。個人關(guān)系、個人好感、個人友誼，更有極端的哥們兒義氣等都不允許出現(xiàn)在高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊中，在工作中只能考慮業(yè)務(wù)關(guān)系。因此值得建議的是，作為高層管理機(jī)構(gòu)的成員，對待其他成員要盡可能保持等距離。視線可能很快變得模糊起來，這樣就難免出現(xiàn)真正的友誼，而且由于業(yè)務(wù)上的關(guān)系而長期的合作，形成了某種程度的信任，可以稱之為“可靠的支持”或“友誼”。因此很明顯，應(yīng)當(dāng)杜絕利用個人私下關(guān)系的優(yōu)勢。
第三個條件是個人情感不應(yīng)該參與其中，這個條件常常遇到阻力。其中原因是很容易解釋的。人與人之間的關(guān)系應(yīng)該是正常的，這樣一切工作就變得容易，但是高層管理團(tuán)隊的成員一般不能選擇自己的同事，董事會成員都是由監(jiān)事會聘請來的，監(jiān)事會又是被股東選舉出來的。因此通常只是由于組織關(guān)系而與人合作共事，并不是由于個人的好感而合作。
這里所指的第三個條件針對的是人際關(guān)系由于某種原因出現(xiàn)了不正常情況，這時候就更加顯得重要，因為高層管理團(tuán)隊即便如此也還必須能夠繼續(xù)工作。一個高層管理團(tuán)隊的正常運(yùn)行不能取決于“人際情感”，而是即便有了人際的情感隔閡也要能夠正常工作。如果做不到這一點，那么調(diào)整團(tuán)隊里的人員就不可避免了。
六項原則
一個高層管理團(tuán)隊高效率運(yùn)行的基本原則很簡單，也是基于控制論意義上全局控制的又一個例子。這些原則與具體的組織結(jié)構(gòu)無關(guān)，也與法律規(guī)定的職責(zé)范圍無關(guān)。例如，寫進(jìn)德國法律的集體責(zé)任根本沒有涉及多人組成的董事會真正的作用方式，這當(dāng)然也不是法律的任務(wù)，但是在實踐中卻非常重要。
關(guān)注高層管理者的六項團(tuán)隊原則不能保證企業(yè)的成功，這樣的期待是不現(xiàn)實的，要使企業(yè)獲得成功還要有更多條件。但是反過來，若不重視這六項原則就將帶來風(fēng)險，幾乎注定要失敗，因為有些困難將無法避免。
一個管理團(tuán)隊要正常有效地開展工作，必須遵守以下六項原則：
1.高層管理團(tuán)隊每個成員在他本人的責(zé)任領(lǐng)域中有最終的決定權(quán)，他代表整個團(tuán)隊，也為團(tuán)隊負(fù)責(zé)。
團(tuán)隊中的單個成員在他負(fù)責(zé)的范圍里代表整個董事會集體的權(quán)威。這表示不允許幫助下面的員工反對高層管理團(tuán)隊中其他成員的決定。團(tuán)隊成員既要維護(hù)個人決定，也要維護(hù)集體決定，否則就影響到權(quán)威和信任。特殊情況下可以向整個董事會或董事會主席提出不同意見。
2.董事會成員涉及非本人負(fù)責(zé)范圍的事務(wù)時不做決定。
第二條原則是第一條的反面，要相互尊重對方的責(zé)權(quán)范圍。若違背了前兩條原則，不但造成企業(yè)里的混亂，最終削弱了行動能力，還不可避免地導(dǎo)致權(quán)力斗爭。
3.團(tuán)隊以外不對某個成員的能力做任何評論。
一個管理團(tuán)隊的成員不需要相互喜歡，但是它們必須避免做出相互的評價，對內(nèi)和對外都不應(yīng)該出現(xiàn)煽動性的言論。
4.一個團(tuán)隊不是一個委員會，所以需要一個主席當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，他必須擁有緊急決定權(quán)。
與普遍的看法不同，一個團(tuán)隊不是人人平等的團(tuán)體，團(tuán)隊里不能講民主，而是要講實效。一個人成為團(tuán)隊一員，這是要在團(tuán)隊里做出貢獻(xiàn)，所以高效率的團(tuán)隊都有一個內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和一個領(lǐng)導(dǎo)。
董事會團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)要負(fù)責(zé)讓團(tuán)隊得以發(fā)揮作用的原則得到執(zhí)行;另一方面當(dāng)團(tuán)隊面臨癱瘓和不起作用的時候要作為關(guān)鍵人物發(fā)揮作用。因此他要擁有權(quán)力，必要時能打破僵局。
理想的情況是他從來不需要使用他的緊急決定權(quán)。如果他不得不經(jīng)常要使用這個權(quán)力了，那么就說明這個團(tuán)隊出了問題。
有多種方式可以形成一個決議，實際最常見的是以多數(shù)票通過，也有以一定比例的多數(shù)票或者一致通過為標(biāo)準(zhǔn)。如果涉及最高管理機(jī)構(gòu)，那么許多情況下需要達(dá)到一致通過，盡管這也有它的缺點。尤其在危機(jī)情況下更加需要保證這種一致通過的決策形式。
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