2017小企業(yè)如何管理
想要管理好小企業(yè)，我們應該怎么做?管理小企業(yè)有什么好的方法嗎?小編為你帶來了“小企業(yè)如何管理_”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
小企業(yè)更應做好5個基礎管理
1、 崗位職責管理
首先第一個基礎的管理就是員工的崗位職責管理，管理混亂的起點就是員工的責任不清晰，很多員工你問他，你的工作職責是什么?他說不清楚，當一個員工說不清楚他的工作職責是什么的時候，接下來你怎么管理他的工作結果呢?員工不清楚他工作責任的時候，將來你就沒有辦法考核他，員工也不知道抓什么重點。
作為一個管理者，你必須清晰的定好員工的崗位職責，員工的職責你最好能夠寫進崗位說明書里，崗位說明書要清晰的定義好員工的職責，包括員工需要什么樣的能力，員工的晉升要求以及員工的工作關系，這是非?；A的管理制度。
作為成長型公司的管理者，你一定要記住，這個制度不是由人力資源部制定的，是由你自己寫的，特別是你和你優(yōu)秀員工、這個崗位的員工共同研討制定出來的。以后每半年還要做一次優(yōu)化，做一次調整，員工的工作崗位職責調整，相應的崗位說明書也要調整，每半年都要檢討員工的崗位職責是否需要新的修訂，這是一個非常基礎的管理制度。
2、 晉升加薪機制
第二個機制是員工的晉升加薪機制，員工的晉升加薪機制非常的重要，員工到公司未來要憑什么成長!憑什么加薪!必須有依據(jù)。
跟大家分享一個非常重要的制度就是五星十檔的機制，五顆星就是員工有一星級到五星級的晉升，每一星級有兩檔工資，每一檔都有相應的標準，沒有相應的標準，那么員工未來憑什么加薪，千萬不要憑印象給他加分，千萬不要因為員工聽話給他加分，也不要因為員工工作時間長就一定可以加薪。
那憑什么?憑五星十檔的工資標準以及相應的考核，沒有這樣的機制，員工到公司來永遠賺一份死工資，就沒有意義了。
我們在輔導一些生產(chǎn)型的公司，他們生產(chǎn)型公司連生產(chǎn)工人都可以分五星級的待遇，員工做到的產(chǎn)量不一樣，員工做到的質量不一樣，員工在公司的文化貢獻不一樣，最后定的相應的星級就不一樣，而且員工工作的廠牌、工牌都不一樣，特別是五星級的員工在公司食堂還可以享受到一個五星級的待遇的菜，而且五星級的員工還可以配到預備合伙人的分紅權，這些極大的調動了員工的動力熱情。
作為成長型公司的管理者，你想帶好團隊，你必須關注員工的利益。關注員工的發(fā)展，你就需要建立第二個非常重要的機制，這個機制就是員工的薪酬，加薪晉升的機制，五星十檔制。
3、 目標計劃管理機制
第三個非常重要的基礎機制，就是目標計劃管理機制，員工一周下來他工作必須要有目標，管理的起點就是把員工的目標定義清楚，一周下來，員工干哪幾件事情，每一件事情做出什么結果，做到什么程度，清清楚楚。無論你部門有幾個員工，都必須定義清楚，而不是說今天想到什么就做什么，而且員工要做到把明天的計劃安排好。
4、 日清日畢OEC制度
接下來就引入第四個制度就叫做，日清日畢OEC制度，OEC制度就是員工日事日畢，日清日高，每一天把當天的活干好，同時把明天工作的計劃安排好。
每一天還要匯報自己的工作成果，在微信群里想領導播報，自己今天的成果是哪幾件事情，而且要對自己當天的績效表現(xiàn)進行評分，滿分是5分，3分是及格，員工可以自評，這個方式非常重要，無論你公司大小，哪怕公司是3個人、4個人、5個人，你都得建立這樣的機制，就是日清管理法，OEC機制，每一天員工把自己的事情做完，結果匯報，這是第四個方面的機制。
5、 及時激勵獎懲機制
第五個方面非常重要的機制就是及時激勵獎懲機制的制度，沒有及時的激勵，沒有及時的獎懲，你會發(fā)現(xiàn)公司很多制度流于形式，特別是員工的工作動力熱情調動不起來。你要及時的激勵員工，員工今天干的非常出色，及時獎勵他相應的文化類的品牌分，他的工作成果好，及時獎勵他業(yè)績貢獻分數(shù)。
如果員工破壞規(guī)則，不敬畏規(guī)則，員工的工作成果不好，及時在獎罰上就得兌現(xiàn)，如果沒有這個基礎制度，你會發(fā)現(xiàn)員工工作：一、責任心不強;二、工作拖延;三、不做結果，只是完成任務而已;四、很可能還破壞制度。
成長型的管理者，你帶好一個部門，帶好一個團隊，建設公司的文化，你必須有這樣的機制，及時的激勵機制，及時獎罰機制，把及時激勵做好，你會發(fā)現(xiàn)接下來考核弱一點都沒有什么問題，當然長遠來講，考核機制必不可少。當你的公司沒有能力建立起有效的考核機制時，你需要做好及時的激勵制度。
有了這五個非常重要的管理機制，接下來你平常的工作就是抓目標，抓激勵以及抓員工的培訓，抓員工的成長，把員工的工作快樂營造好，氛圍打造好，你就會發(fā)現(xiàn)，你部門的員工會干的越來越開心，工作效率越來越高，那么大家都能夠相處的很好。
小企業(yè)人才資源管理方法
一、建立企業(yè)的遠景目標
許多小公司都埋頭發(fā)展業(yè)務，卻從未靜下心來想一想，"我們的使命是什么?我們的遠景目標是什么?"也許老板會認為，公司走一步算一步，因為最終能夠發(fā)展到什么地步誰都不知道。但是他卻忘了，沒有一個宏偉而可行的戰(zhàn)略目標，公司員工又怎能齊心協(xié)力地朝著這個遠景目標奮斗?優(yōu)秀的員工又怎會樂于投身在這個目前還未壯大的企業(yè)之中?工作的熱情首先來自于對企業(yè)充滿信心，對未來充滿希望。一個雄心勃勃但決非遙不可及的遠景目標，將吸引一批對事業(yè)充滿熱情的人才投身其中。畢竟通過自己的耕耘使一家默默無聞的小企業(yè)成長為行業(yè)中的知名大企業(yè)是對人才的極大誘惑。
遠景目標并不是一句簡單的口號，而應該是幾經(jīng)斟酌的奮斗目標。比如，有一家企業(yè)曾把自己的遠景定為，"爭創(chuàng)世界一流的通訊企業(yè)"，這樣的遠景給人的感覺多少就有點口號的味道一一"爭創(chuàng)"是不一定需要達到的。如果改為"成為世界一流的通訊企業(yè)"，這樣的遠景給人的激勵效果顯然更大。
二、注重企業(yè)文化
不少小企業(yè)根本沒有企業(yè)文化。有的認為這是大企業(yè)才需要考慮的事;有的雖然知道企業(yè)文化的重要性，但不知道自己公司應該具有怎樣的企業(yè)文化或如何去建立這樣的企業(yè)文化;有的雖然在員工手冊上寫上了公司的企業(yè)文化，卻從未在實際管理中體現(xiàn)過這種文化，充其量只是起到了標榜跟上了管理潮流而已口然而，企業(yè)文化卻是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎，對大企業(yè)和小企業(yè)都是如此。例如，美國杜邦公司的競爭對手難以引進杜邦公司卓有成效的安全教育體系，是因為"在這個制造炸藥起家的公司里，安全意識早已深深銘刻在每位員工的心里了"。而我國海爾集團也因可以創(chuàng)造價值能力的特殊內部資源的企業(yè)文化而成為中國家電業(yè)的老大，企業(yè)文化的重要可見一斑。
每個企業(yè)都應建立自己獨特的，競爭對手難以模仿的企業(yè)文化，但有一點應該成為現(xiàn)代企業(yè)文化的共同核心，那就是"以人為本"。二十一世紀的管理是"以人為中心"的管理。企業(yè)即人、企業(yè)為人、企業(yè)靠人，小企業(yè)往往更能體會到"水能載舟，亦能覆舟"的道理。只有切切實實地尊重人、理解人、關懷人、成就人，才有可能讓員工認同公司的企業(yè)文化，并將自己的理想與公司發(fā)展壯大的目標融合在一起。
三、建立正確的人才觀
只有建立一套正確的人才觀，才能真正體現(xiàn)"以人為本"的企業(yè)文化，使其不流于口號和形式。正確的人才觀，首先從正確的選才原則開始。小企業(yè)應該以求才之渴，識才之眼，舉才之德，容才之量和用才之膽去甄選人才。任人為親，不敢聘用比自己能干的人的想法都將阻礙小企業(yè)的發(fā)展。
正確的人才觀，還包括在管理上切實體現(xiàn)對人才的尊重?，F(xiàn)代管理理論中有兩個著名的理論：經(jīng)濟人與社會人，經(jīng)濟人的假設認為人的本性是懶惰的，盡可能逃避工作：不愿承擔責任等;而社會人的假設則認為人都是勤奮的。人們可以自我激勵、自我控制，在人群中存在著高度的想象力和創(chuàng)造性。經(jīng)濟人的假設，必然導致"胡蘿卡加大棒"的管理方式。而這正是一些小企業(yè)的管理方式一一時刻監(jiān)督，處處防范，懲罰嚴厲，常常喜歡"殺一儆百"。然而，按社會人假設，管理者應采取的是截然相反的管理方式一一創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境：滿足職工的尊嚴需要和自我實現(xiàn)需要：讓職工擔負更多的責任，使他們發(fā)揮潛力，自我控制，以達到個人與組織目標的一體化。雖然社會人假設僅是一種理想狀態(tài)，但是真正尊重人就會把人性好的一面發(fā)揚光大，同時使企業(yè)的利益最大化。如果是把員工當作"經(jīng)濟人"，員工的自尊心得不到滿足，久而久之，員工就會真的變成"經(jīng)濟人"，對工作不滿，能少干就少干，并時刻醞釀離開這個"大棒"?，F(xiàn)的地方。
正確的人才觀，還包括合理的人才流動政策。人才流動雖是每家企業(yè)都會遇到的，但當員工跳槽頻繁時，就應該引起小企業(yè)的注意了，決不應拿"合理的新陳代謝"作為"掩耳盜鈴"的借口?？刹扇〉?a href='http://www.zbfsgm.com/fwn/cuoshi/' target='_blank'>措施包括：通過科學的評估合理配置人才，使優(yōu)秀的人才不致因工作過于簡單而感到乏味，降低工作效率，甚至產(chǎn)生流動的愿望。而對于那些能力較差的人員，也應給予一定的培養(yǎng)，或將其調換到與之相適應的崗位。有些小企業(yè)一方面為優(yōu)秀人才不斷流失而發(fā)愁，一方面又為了節(jié)省成本而常常通過某些手段使其認為能力不夠的員工流向外部勞動力市場。其實，在某個崗位上發(fā)揮不力的人員不一定在另一崗位也無所作為。一些小企業(yè)招了人就要馬上用，一不合適就立即將之剔除的做法不僅使新員工心寒，老員工也會感到企業(yè)的人情味不夠。員的新陳代謝應該建立在和諧的基礎上。如果流動并不能使企業(yè)的人力資源結構越來越合理有效，則這樣的流動對企業(yè)將是有害無益的。
四、采取激勵措施
激勵員工并非易事。在不同場合運用不同的激勵措施往往能產(chǎn)生較好的效果。
與大企業(yè)一樣，小企業(yè)可采取的激勵措施也包括目標激勵和榜樣激勵等。而以下的激勵措施雖然不是小企業(yè)所獨有，但相對來說是小企業(yè)更常用因而也是更重要的。
1.情感激勵
現(xiàn)代領導科學認為，領導的本質就是一種人與人的關系。一個好的領導，就是要透過這種人與人的關系，以自己的模范行為影響他人，激勵員工的積極性，并通過對員工無微不至的關懷，使他們感受到企業(yè)的溫暖，從而增強主人翁責任感。比如，如果小企業(yè)領導能夠在員工生日的時候親自安排為他慶視，常常能使員工感受到家的溫暖，并對領導充滿感激之情，從而更盡心盡力地為企業(yè)工作。
2.榮譽激勵
榮譽激勵是通過滿足人們的自尊需要而達到激勵的目的。如IBM公司設有"100%俱樂部"，每當有員工超額完成銷售額時，他就被批準成為這一俱樂部成員，他和他的家人將被邀請出席隆重的集會，獲得極大的心理滿足。有的時候，領導一句當著其他員工面的贊揚也是對優(yōu)秀員工的激勵，這種對員工貢獻公開承認的做法無須成本，但激勵效果卻相當顯著。
3.物質激勵
雖然激勵有多種形式，但是物質激勵對于人的重要作用是不可否認的。物質獎勵并不是萬能的。許多國外企業(yè)的員工在工作中做出了貢獻或取得一定成績時，在物質獎勵和榮譽面前，選擇的往往是榮譽。但是，這通常是在物質已經(jīng)有了保障的前提下。很難相信，一個得不到物質保證的企業(yè)能使勞動者的積極性持久發(fā)揮。對于起步不久的小企業(yè)來說，想在物質激勵上與優(yōu)秀的外資企業(yè)媲美是不太可能的，但是決不能因此就忽視物質激勵的重要程度，應該把有限的資金用在刀刃上口比如，在選擇是用加薪還是發(fā)放獎金時就應該綜合考慮各因素。如果員工對現(xiàn)有薪水己頗多微詞甚至十分不滿，那么加薪遠比獎金有用，有利于增加員工的"向心力"。而對一個月薪2000元的員工來說，一次性發(fā)放5000元獎金，對他的"剌激"肯定遠比每月加薪400元來得深刻。
4.事業(yè)激勵
臺灣著名的"鞋業(yè)大王"、臺灣環(huán)隆企業(yè)集團創(chuàng)始人蔡長汀在防止人才外流方面做得相當出色。他的做法是，用自己的錢使一些人成了股東或企業(yè)主。了解股權激勵，關注微信公眾號“管理者成長平臺”，回復數(shù)字005查看。每當他看見自己認準并確有才干的人要離開時，就說："別走了，留在環(huán)隆，我給資金，你自己干，成功了企業(yè)歸你，失敗了算是我出的培訓費。"結果，想走的不走了，從而更激勵出企業(yè)內部的活力。人們不但高興地看到自己前途的光明，也更欽佩蔡長汀的為人。"環(huán)隆就像是一株蘭花，只有不斷地分根，才能生出許多新的蘭花來。有了這些小蘭花，我們的人才就保住了，事業(yè)就發(fā)展了，何樂而不為之。
小企業(yè)要留住真正優(yōu)秀的人才確實有一定的難度，但是如果能讓優(yōu)秀的人才在此基礎上開創(chuàng)自己的事業(yè)，這種事業(yè)激勵作用是巨大的。當然，這也要求小企業(yè)的老板有如蔡長汀般全無私心一一創(chuàng)辦企業(yè)不是為自己事受，而是一種人格上的升華和事業(yè)上的追求。
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