2017如何管理一家公司
管理公司是現(xiàn)在很長(zhǎng)說(shuō)的話(huà)題，想要順利成功管理公司，現(xiàn)在有什么方法嗎?管理公司應(yīng)該怎么做?小編為你帶來(lái)了“如何管理公司”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。
如何管理公司的90后員工
隨著“90后”年輕人陸續(xù)走向職場(chǎng)——在一些新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)甚至已成為員工的主體，“90后”管理問(wèn)題開(kāi)始浮現(xiàn)出來(lái)。有的朋友認(rèn)為“90后”管理是個(gè)偽命題，因?yàn)槊看说墓芾砭胁町?，為何?dú)獨(dú)給“90后”管理貼上標(biāo)簽?我認(rèn)為，由于“90后”有著與其父輩、兄輩顯著不同的特質(zhì)，因此，如何有效地管理他們，是時(shí)代向企業(yè)提出的真實(shí)而現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。
從社會(huì)學(xué)角度看，某一代際的人群之所以被專(zhuān)門(mén)“命名”，是因?yàn)樵谏鐣?huì)重大變遷的過(guò)程之中以及社會(huì)顯著變化之后，他們?cè)趦r(jià)值理念、心智模式以及行為方式上顯現(xiàn)出前無(wú)古人的獨(dú)特風(fēng)貌和特征。由于不同代際的人群之間發(fā)生了文化斷裂，“新生代”群體既具有了文化意義，也喻示著未來(lái)的社會(huì)變化。
距離我的最近的“新生代”，是二次世界大戰(zhàn)之后西方發(fā)達(dá)國(guó)家的“垮掉的一代”——其實(shí)，他們并沒(méi)有“垮掉”，只是在當(dāng)時(shí)社會(huì)思潮的激烈碰撞中作出一些“駭世之舉”而已。
中國(guó)的“90后”，是在改革開(kāi)放的時(shí)代背景下長(zhǎng)大成人的。他們的成長(zhǎng)環(huán)境，濃縮了工業(yè)化、城市化、市場(chǎng)化的發(fā)展進(jìn)程，生活場(chǎng)景快速、密集轉(zhuǎn)換，文化潮流混雜多元且沖突明顯。當(dāng)他們倏爾走向社會(huì)前臺(tái)的時(shí)候，前輩們不無(wú)驚詫地發(fā)現(xiàn)：這代人和自己如此不同，用老的腔調(diào)已經(jīng)無(wú)法和他們唱對(duì)手戲了。
90后的8個(gè)主要特征
“90后”究竟有哪些特征，目前缺少大樣本的概況和分析。我只能依據(jù)有限的經(jīng)驗(yàn)談一些未必準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)：
第一，“90后”以“個(gè)人”為本位，具有較強(qiáng)的自我意識(shí)和獨(dú)立人格。傳統(tǒng)的“集體主義”已被他們所消解。這不意味著“90后”之間缺少合作，他們的團(tuán)隊(duì)協(xié)作是以獨(dú)立主體為前提的。“個(gè)體”本位必然導(dǎo)致“90后”對(duì)個(gè)人“私域”的守護(hù)。
第二，“90后”重視平等和尊重，排斥縱向的、命令式的、強(qiáng)制性的人際交往關(guān)系，溝通方式呈現(xiàn)出對(duì)等、橫向特征。
第三，與“個(gè)體”本位和相互尊重相關(guān)聯(lián)，“90后”的行為模式強(qiáng)調(diào)自主決策和自我選擇;而這背后隱含“理性”的思維方式：個(gè)人的目標(biāo)函數(shù)清晰，能比較準(zhǔn)確地把握影響變量及約束條件，并且趨利避害地作出自己認(rèn)可的優(yōu)化決策。
第四，“90后”在相對(duì)優(yōu)裕的環(huán)境以及長(zhǎng)輩的呵護(hù)中長(zhǎng)大，缺少饑餓感，也沒(méi)有太多的人生陰影。這一方面使其心理陽(yáng)光，另一方面也導(dǎo)致他們有些任性和浮躁。自我期望和實(shí)際能力之間往往有一定差距。許多“90后”想過(guò)一種更為體面的、自由的、個(gè)性化的生活，但主客觀(guān)條件并不支撐。
第五，由于沒(méi)有像父兄那樣經(jīng)歷時(shí)代重大變遷以及劇烈沖撞，“90后”的認(rèn)知格局、情感模式具有“小”的特征：“小清新”、“小憂(yōu)郁”、“小欣喜”等等，很少壯懷激烈，缺少笑傲江湖的大喜，亦無(wú)痛徹骨髓的大悲。這并非貶低他們，在某種程度上，這是社會(huì)進(jìn)步的標(biāo)志。
第六，“90后”其實(shí)并不“叛逆”，他們面對(duì)“規(guī)制化”(社會(huì)規(guī)則和社會(huì)結(jié)構(gòu)相對(duì)固化)的社會(huì)，面對(duì)權(quán)威人格型的父輩，經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生無(wú)力感。叛逆沒(méi)有前途，也沒(méi)有可能，只能尋找一個(gè)相對(duì)適合自己的空間。
第七，“90后”在相互尊重、人格平等、自律守紀(jì)、同情弱小、自我負(fù)責(zé)等私德方面要優(yōu)于“50后”、“60后”、“70后”;在環(huán)境保護(hù)、重視法制等公德方面令人欣喜。完全沒(méi)有理由看低他們，也完全沒(méi)有必要擔(dān)心他們。
第八，“90后”的分化有可能超過(guò)“70后”、“80后”。這一方面是因?yàn)?ldquo;90后”的父母(“60后”)已經(jīng)分化了;另一方面是因?yàn)椴糠?ldquo;90后”的任性和浮躁。在國(guó)際化的大背景下，“90后”中，優(yōu)秀的會(huì)更加優(yōu)秀，平庸的則更加沒(méi)有機(jī)會(huì)。他們中間的一小部分，會(huì)不會(huì)淪落為“無(wú)社會(huì)功能”的群體，我們?cè)趯?duì)“90后”總體樂(lè)觀(guān)的同時(shí)，還是要予以關(guān)注的。
管理“90后”的4條原則
對(duì)企業(yè)“90后”員工如何進(jìn)行管理?這方面成功的案例并不太多。下面我談幾條管理原則：
第一，在對(duì)待“90后”員工的基本態(tài)度上，應(yīng)實(shí)事求是。
沒(méi)有必要擺出一副喜新厭舊的樣子。目前，在所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”下，對(duì)“90后”顛覆性創(chuàng)新能力的過(guò)度溢美，已成為一種媚俗流弊。對(duì)“雛鳳清于老鳳聲”不能作絕對(duì)化的理解。
企業(yè)管理者應(yīng)清醒準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)“90后”的優(yōu)缺點(diǎn)，設(shè)立管理原則和底線(xiàn)，找到適合的溝通方式——更平等、更親和、更人性、更理性。需要特別指出的是，“90后”的父輩、兄輩需要改變積浸已久的權(quán)威人格和唯我獨(dú)尊的習(xí)性，切實(shí)尊重、理解“90后”，消除權(quán)力幻覺(jué)，靈活轉(zhuǎn)換角色，抱著向后輩學(xué)習(xí)的心態(tài)探索新的管理方法。
第二，回歸科學(xué)管理原理。
“90后”是理性的一代，是講事實(shí)、講道理的一代。因此，完全可以依據(jù)科學(xué)理念，把做哪些正確的事，以及如何正確地做事，與“90后”員工講清楚;只要大家都有求真務(wù)實(shí)之心，充分討論和溝通，就很容易達(dá)成共識(shí)，“90后”亦會(huì)做出理性選擇。
“50后”、“60后”、“70后”都需補(bǔ)科學(xué)管理的課。在以往不規(guī)范的市場(chǎng)環(huán)境中，這幾個(gè)代際的管理者往往積淀了一些不良的管理習(xí)慣，如投機(jī)主義、空談理念(疏于嚴(yán)密的、具有技術(shù)含量的方法)、言行不一、愛(ài)走極端等，需在與“90后”員工的互動(dòng)中逐步改變和消除。
第三，改善激勵(lì)機(jī)制。
前面說(shuō)過(guò)，“90后”是沒(méi)有饑餓感的一代，他們的工作動(dòng)機(jī)不同于父輩、兄輩，顯現(xiàn)出更加多元化的特征：既有利益要求，也有情感需求，還有參與需求、學(xué)習(xí)需求。與此相對(duì)應(yīng)，企業(yè)應(yīng)采取多元、復(fù)雜的激勵(lì)模式，尤其需要注重滿(mǎn)足“90后”員工的心理期待，注重信息的公開(kāi)、透明和員工參與，注重的利益的分享和命運(yùn)共同體的構(gòu)建。
第四，導(dǎo)入“自組織”管理機(jī)制。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)的科層制管理模式，已不能適應(yīng)不確定的外部環(huán)境;分布式的、多中心型的、邊緣創(chuàng)新型的組織形態(tài)和運(yùn)作機(jī)制將會(huì)逐漸成為企業(yè)成長(zhǎng)的重要途徑和手段。
在此背景下，對(duì)于“90后”員工，應(yīng)更加強(qiáng)調(diào)分權(quán)管理和自主管理;需打破組織內(nèi)外部藩籬，使“90后”員工在更具彈性和靈活性的組織環(huán)境中生存發(fā)展;同時(shí)，為他們提供相對(duì)寬松的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)平臺(tái)?？偟膩?lái)說(shuō)，是要賦予“90后”員工更多的責(zé)任和一定邊界內(nèi)的決策權(quán)力。俗話(huà)說(shuō)，窮人的孩子早當(dāng)家;其實(shí)不管窮與富，只要一當(dāng)家，年輕人就會(huì)成長(zhǎng)。
社會(huì)學(xué)中有一個(gè)著名的“鏡中我”理論，這是美國(guó)社會(huì)學(xué)家?guī)炖凇渡鐣?huì)組織》一書(shū)中提出的。他認(rèn)為：人的行為在很大程度上取決于對(duì)自我的認(rèn)識(shí)，而這種認(rèn)識(shí)主要是通過(guò)與他人的社會(huì)互動(dòng)形成的，包括他人對(duì)自己的評(píng)價(jià)、態(tài)度等等，他人實(shí)際上就是反映自我、塑造自我的一面“鏡子”。
被公認(rèn)為“最任性”的“90后”們，在組織中遇到管理他們的“60后”、“70后”們，“鏡中我”的效應(yīng)更為突出。一方面，作為“90后”父兄輩的“60后”、“70后”，在工作中對(duì)下屬的要求是相對(duì)“講究”和“嚴(yán)格”的。只有那些聽(tīng)得進(jìn)話(huà)、受得住管，同時(shí)“不失初心”的“90后”才能從組織中脫穎而出，成為代際中的“領(lǐng)頭羊”。
另一方面，被外界貼上“最任性”標(biāo)簽的“90后”，或許在組織互動(dòng)過(guò)程中，會(huì)忽然發(fā)現(xiàn)，其實(shí)自己只是“小任性”，而那些“60后”、“70后”才是“大任性”，是自己尚未擁有的基于大智慧、大格局、大氣度背后的“真任性”。只有不同代際人群相互欣賞，相互學(xué)習(xí)，求大同存小異，才有可能使我們共同成長(zhǎng)。
如何管理公司里那些技術(shù)男?
談到創(chuàng)新就會(huì)讓人聯(lián)想到專(zhuān)業(yè)人士與科學(xué)家。他們透過(guò)研究與發(fā)展，從理論到實(shí)務(wù)，從基礎(chǔ)到應(yīng)用，時(shí)常扮演著積極的關(guān)鍵性角色。德魯克在《已經(jīng)發(fā)生的未來(lái)》中舉了一個(gè)故事來(lái)說(shuō)明。
在阿富汗的荒野上，美國(guó)游客的汽車(chē)發(fā)生故障無(wú)法啟動(dòng)。沒(méi)有人能搞清楚到底是怎么回事，連工廠(chǎng)代表也不得不放棄。正當(dāng)這位游客準(zhǔn)備丟棄這輛汽車(chē)打道回府時(shí)，有人記起了一位老鐵匠，他居住在50英里外的偏遠(yuǎn)山區(qū)，他年輕時(shí)曾經(jīng)做過(guò)修理發(fā)動(dòng)機(jī)的工作。絕望之際，游客派人去請(qǐng)他。3天后，這位老人騎著一頭騾子出現(xiàn)了。他看了一下汽車(chē)并要求拿一把錘子來(lái)。他在引擎的一處輕輕敲了兩下，說(shuō)道：“發(fā)動(dòng)吧。”引擎嗡嗡作響就像它剛剛離開(kāi)試車(chē)臺(tái)一樣。
“我該給你什么報(bào)酬呢?”游客感激地問(wèn)道。
“100美元。”
“什么，用錘子敲了兩下就值100美元?”
“好吧，我給你列一個(gè)賬單。”老人說(shuō)道：
“用錘子敲兩下——10美分;搞清楚癥結(jié)所在——99美元90美分。”
為此，在技術(shù)專(zhuān)家的工作中，錘打花費(fèi)的10美分很容易估量到，而“發(fā)現(xiàn)癥結(jié)所在”的知識(shí)、貢獻(xiàn)、創(chuàng)造和責(zé)任的價(jià)值是很難估量的。
這些以技術(shù)與專(zhuān)業(yè)為導(dǎo)向的知識(shí)員工究竟該如何管理呢?如何有效領(lǐng)導(dǎo)呢?這正是知識(shí)型組織最頭疼的問(wèn)題，更是組織里最大機(jī)會(huì)之所在。技術(shù)專(zhuān)家離不開(kāi)管理者，專(zhuān)家只是在某一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)工作。管理者的工作就是將這些不同領(lǐng)域里的知識(shí)工作者整合在一起，使他們的工作緊密結(jié)合，有效地發(fā)揮功能和貢獻(xiàn)。管理者的專(zhuān)業(yè)知識(shí)就是進(jìn)行組織的能力。他當(dāng)然依賴(lài)于專(zhuān)家，但專(zhuān)家同樣離不開(kāi)管理者，否則他們無(wú)法整合，從而浪費(fèi)了知識(shí)資源。
德魯克以其一貫的睿智和洞察力指出：“我們面臨著新的形勢(shì)，新組織既需要職業(yè)管理者也需要技術(shù)專(zhuān)家，其權(quán)力的執(zhí)行必須通過(guò)他們來(lái)實(shí)現(xiàn)。管理者和專(zhuān)家必須信守其觀(guān)點(diǎn)和愿景。組織不是他們實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的工具;組織具有其自身的目標(biāo)——客觀(guān)的和非個(gè)人的目標(biāo)，個(gè)人必須通過(guò)組織的目標(biāo)來(lái)引導(dǎo)自己的愿景和努力。并且，管理者和專(zhuān)家都有彼此不同的、必要的工作，但他們相互依賴(lài)才能完成。二者又都離不開(kāi)組織。”
19世紀(jì)的社會(huì)舊問(wèn)題是階級(jí)的問(wèn)題，20世紀(jì)的社會(huì)舊問(wèn)題是個(gè)人問(wèn)題，而21世紀(jì)的社會(huì)新問(wèn)題則是知識(shí)員工的生產(chǎn)力問(wèn)題。19世紀(jì)的舊問(wèn)題關(guān)注經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)，20世紀(jì)的舊問(wèn)題關(guān)注的是有價(jià)值的決定和有價(jià)值的資產(chǎn)，而21世紀(jì)的新問(wèn)題關(guān)注的則是對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)與公義。
組織為了達(dá)成這項(xiàng)使命，有賴(lài)管理的有效機(jī)制。因?yàn)楣芾砭褪?ldquo;有目的、有條理、有系統(tǒng)”地有效經(jīng)營(yíng)每一個(gè)組織的優(yōu)勢(shì)與個(gè)人的長(zhǎng)處，體現(xiàn)“明確、簡(jiǎn)單、清晰、具體可操作的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”的共同價(jià)值觀(guān)和組織使命。
管理者的主要任務(wù)在于讓每一位知識(shí)員工都能有效地善用自己的專(zhuān)業(yè)技術(shù)和知識(shí)來(lái)完成其本職工作，而最終的結(jié)果便是共同合作。管理者如何有效地將他們導(dǎo)向于一個(gè)共同的目標(biāo)?其他人又如何接受信息予以有效的協(xié)助?必須采取什么決定?什么時(shí)機(jī)最適宜?采取何種行動(dòng)?最終要達(dá)成什么樣的成果?創(chuàng)造客戶(hù)什么樣的高附加價(jià)值?
管理學(xué)是一門(mén)實(shí)踐的學(xué)科，跟醫(yī)學(xué)十分類(lèi)似，必須吸取實(shí)務(wù)的精髓又要為實(shí)務(wù)賦予理論的架構(gòu)和內(nèi)容。它提供給管理者共同的價(jià)值觀(guān)、一致的目標(biāo)，以及不同的方法，但每個(gè)人都要獨(dú)立行事。它必須將資訊、知識(shí)、創(chuàng)意、判斷、價(jià)值、理解和期望集中于決斷、行為、績(jī)效和成果上。管理者務(wù)必想方設(shè)法將他們的實(shí)務(wù)歷練、經(jīng)驗(yàn)累積，以及情感的、審美的和**的知識(shí)相結(jié)合，有效地轉(zhuǎn)換為行動(dòng)，轉(zhuǎn)換為績(jī)效和貢獻(xiàn)。
有一個(gè)現(xiàn)象可能是管理的最大挑戰(zhàn)。如果一個(gè)物理學(xué)博士以士兵的身份被轉(zhuǎn)調(diào)到**的一個(gè)研究部門(mén)，對(duì)于主管科學(xué)家來(lái)說(shuō)，他是一個(gè)“博士”，而對(duì)于發(fā)號(hào)施令的將軍來(lái)說(shuō)，他是一個(gè)“士兵”。他在技術(shù)會(huì)議上坐在將軍的旁邊，卻并不與將軍一同用餐。
這個(gè)案例說(shuō)明了身為物理學(xué)博士的士兵如何在不同的角色中自我調(diào)整，如何有效面對(duì)挑戰(zhàn)，又如何克服來(lái)自心理與工作上的障礙。更棘手的是管理者究竟如何領(lǐng)導(dǎo)他，如何協(xié)助他更有效地工作，更有效地和同事溝通與合作，共同達(dá)成組織的使命和階段性目標(biāo)。在任何組織里，每一個(gè)人尤其是知識(shí)員工都要善用他們的專(zhuān)業(yè)、技能、知識(shí)、創(chuàng)意和判斷力來(lái)制定決策并轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，并力求與他人合作。但是，組織中有最高領(lǐng)導(dǎo)，他擁有最終的決策權(quán)，承擔(dān)決策后的成敗責(zé)任，因此，也被賦予最高的權(quán)威。這是權(quán)責(zé)相符的設(shè)計(jì)，更是組織之所以能有效運(yùn)作的唯一理由。
管理之所以存在，它是一個(gè)專(zhuān)業(yè)，更是做對(duì)事的一個(gè)工具。不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者，管理者必須善用管理的專(zhuān)業(yè)、管理的技能與管理的知識(shí)，并結(jié)合資源，追求成果。同樣地，知識(shí)員工更須懂得管理的這一工具，使其專(zhuān)業(yè)技能和知識(shí)能為他人所用，能結(jié)合他人的產(chǎn)出為組織做貢獻(xiàn)，能為社會(huì)帶來(lái)正面的示范。
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