2017公司經(jīng)營管理存在哪些問題
現(xiàn)在公司進行經(jīng)營管理有什么問題呢？公司經(jīng)營管理管理一般會有什么問題?學習啦小編為你帶來了“公司經(jīng)營管理問題”的相關知識，供你參考。
企業(yè)經(jīng)營管理中普遍存在的問題
問題一、愿景、經(jīng)營戰(zhàn)略及經(jīng)營方針不明確。
愿景是企業(yè)最終希望實現(xiàn)的圖景。愿景指引著企業(yè)在競爭中找到自己獨特的細分市場，并指導企業(yè)在發(fā)展中對資源的調配做出有效取舍和選擇。有了愿景，還需要策略性的步驟，抓住促使成功的關鍵因素，全力以赴，才能美夢成真?？蓪χ袊蠖鄶?shù)的企業(yè)來說，即沒有愿景的引導，也沒習慣做戰(zhàn)略性的思考，走到那算哪，即無法吸引人才，也無法培育出自己的核心競爭優(yōu)勢，最終將在激烈的市場競爭中難以維系下去。
問題二、人才匱乏，人員流動率高。
人是不少，但“能干、肯干又可靠”的人才卻是少之又少。很多企業(yè)老板在向他人介紹自己的企業(yè)時，常自豪的宣稱自己企業(yè)是培育行業(yè)內(nèi)人才的黃埔軍校，但多數(shù)成功的企業(yè)往往是培育人才的蓄水池!
問題三、“三呆”充斥。
中國的祖先在公元前600年就發(fā)明了算盤，可時至今日，企業(yè)中的大多數(shù)經(jīng)理們卻并不精于算計，很少有企業(yè)能定期的去①做各崗位的工作量分析，以去除“呆人”②不斷尋求最佳科學方法來對作業(yè)流程和管理流程進行優(yōu)化，以去除“呆事”③對閑置的設備、倉庫中滯銷的產(chǎn)品、不適用的原物料進行消腫處理，即影響了環(huán)境的整潔，又導致“呆物”越積越多;這些“呆物”既占用場地，影響環(huán)境美觀，又要每天在這些呆物上花費時間，影響工作效率。以上“三呆”的充斥，勢必影響到企業(yè)的盈利能力。
問題四、創(chuàng)新意識不強，缺乏核心競爭力、核心科技技術。
中國在市場經(jīng)濟下已走過了三十余年，這三十年取得的成就多是以資源的濫用、環(huán)境的惡化及低廉的勞動力為代價換來的，多數(shù)企業(yè)在這過程中，沒有沉淀下自己的核心科技技術，隨著成本的日趨增高、經(jīng)濟全球一體化的加劇，若還不憑借二次創(chuàng)業(yè)的塑新精神去培育自己的核心競爭力，將很難在市場上贏得競爭。
問題五、制度不健全或制度未能徹底執(zhí)行。
企業(yè)運營靠管理，管理靠制度，一套好的制度能給到員工工作的方向感，能讓一個平凡的員工做出不平凡的業(yè)績。一套好的管理制度，需要在企業(yè)最高領導的身體力行下，率領所有的管理人員秉承“點點滴滴追求合理”的制度建設精神，需要很長一段時間的學習和實踐過程才能形成，可對多數(shù)的中國企業(yè)來說，在管理上理念多于科學方法，還處于人盯人的“能人”管理階段，即使有制度，也因對制度執(zhí)行的檢查力度不夠，終使程度成了擺設，這也是為什么很多企業(yè)已導入了ISO9000，卻始終不能把產(chǎn)品的不良率降下來的關鍵所在。
問題六、開會形式化，流于“說”的文化。
一個老生常談的話題是“看一個企業(yè)管理的好不好，到他們的例會上看看就知道了”，走進很多企業(yè)的會議現(xiàn)場，就會發(fā)現(xiàn)多數(shù)會議是糾纏于問題本身，人人都在談問題，互相推卸責任，很少有能干凈麻利脆的形成會議決議和行動計劃。長期以往下來，這樣企業(yè)的問題分析和解決能力勢必下降。
問題七、缺乏數(shù)字觀念，對資料缺乏統(tǒng)計和分析。
走進很多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)很多干部都是靠拍腦袋做決策。“管理數(shù)據(jù)”的匱乏，即影響了決策的速度，也影響了決策的質量。在這種情況下，企業(yè)往往還會對自己為低效率和低質量決策所帶來的成本損失埋了多少單一無所知。
問題八、風險意識薄弱。
沒有風險意識是企業(yè)最大的風險。
在2008年的“毒奶門”事件中，三鹿倒了，伊利、蒙牛、光明等行業(yè)霸主都深陷其中掙扎度日。在07年開始萌于華爾街的這場經(jīng)濟危機中，東莞的合俊玩具廠的倒閉拉開了國內(nèi)外向性企業(yè)紛紛下馬的序幕。以上這些故事現(xiàn)在聽來還宛如發(fā)生在昨日，昨日故事正在一個接一個的發(fā)生時，關于風險管理的話題著實火了一小把，可還沒等火燒起來，學術界和企業(yè)就都紛紛去炒作其他話題了。所以，“三鹿奶粉”陰云未散，超標三聚氰胺奶粉再次“現(xiàn)身”也就不足為怪了!
餐飲經(jīng)營管理中存在問題
為了全面的反應餐飲經(jīng)營管理企業(yè)在經(jīng)營管理中存在種種抵牾和問題，并為辦理所有這些問題提出一整套可操縱的方案，先對餐飲管理企業(yè)今朝存在自身無法辦理的問題賜與總結和歸納，闡明個中的原因，提出辦理的步伐，本文的目標地址
餐飲行業(yè)作為第三財富，高質量和洽品牌成了各人都認同的服務尺度。不斷的舉辦各類實驗，服務質量上和打造品牌上狠下工夫，但愿可以或許象麥當勞可能全聚德一樣，品牌響當當，利潤滔滔來?？墒欠叛郛斍皾M街的食肆，幾多個可以或許算得上真正的品牌?百大哥店是不容易打造的幾多中華老字號最后也因為各種原因被市場合丟棄。一個餐飲餐飲管理:透析餐飲經(jīng)營管理中存在問題有哪些?經(jīng)營管理企業(yè)的經(jīng)營者，假如眼睛只是狠狠地盯住 “ 品牌 ” 二字，這個利潤越來越薄的行業(yè)里，往往容易失去偏向，最后筋疲力盡。而對付他來說，客戶 ” 才是真正應該牢牢盯住的相信，一個車水馬龍的餐廳，比一個門可羅雀的老字號要實在得多。
企業(yè)餐飲經(jīng)營管理相對付其它單個項目品種大批量出產(chǎn)的家產(chǎn)企業(yè)來講有著越發(fā)富厚的內(nèi)在。與家產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理差異的從營銷角度上講，餐飲經(jīng)營管理企業(yè)單一項目品種很少可以或許家產(chǎn)化出產(chǎn)，所以無法舉辦整體局限的營銷;傳統(tǒng)意義上的市場營銷學理論很難涵蓋餐飲經(jīng)營管理企業(yè)的營銷勾當。從管理學意義上講：餐飲經(jīng)營管理企業(yè)由于經(jīng)營品種多，出產(chǎn)局限小，回收手工操縱，原質料種類多且價值不易節(jié)制，因此，麻雀雖小，五臟俱全的濃縮型企業(yè)對其餐飲管理者提出了更高的要求。
為了全面的反應餐飲經(jīng)營管理企業(yè)在經(jīng)營管理中存在種種抵牾和問題，并為辦理所有這些問題提出一整套可操縱的方案，先對餐飲管理企業(yè)今朝存在自身無法辦理的問題賜與總結和歸納，闡明個中的原因，提出辦理的步伐，本文的目標地址
一、企業(yè)餐飲經(jīng)營管理的難題
廚師群體的活動性與企業(yè)經(jīng)營風險的抵牾。
對付所有的經(jīng)營性經(jīng)濟實體來講，餐飲管理企業(yè)的焦點都是人才的管理。尤其是從家產(chǎn)經(jīng)濟向常識經(jīng)濟轉型，從打算經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉型的本日，人才的管理是抉擇整個企業(yè)經(jīng)營成敗的要害;可是人才管理對付餐飲經(jīng)營管理企業(yè)而言有著差異一般的意義。因為餐飲行業(yè)的性質差異，經(jīng)營管理對人才的要求和利用模式差異，所以對人才的造就、管理、利用的方法亦差異。
傳統(tǒng)的家產(chǎn)企業(yè)對付員工的餐飲管理一般而言都是不等閑更換事情崗亭的廚師群體是一個活動性很強的群體，俗語說：鐵打的灶臺，留水的廚師 ” 很形象的歸納綜合了廚師的事情性質。為什么會呈現(xiàn)這種現(xiàn)象呢?因為從消操心理學的角度講，人的口味必需不斷的更新、變化，餐飲經(jīng)營管理企業(yè)在延續(xù)經(jīng)營特色的同時，努力的頻繁的改換技能隊伍以求得到經(jīng)營項目標更新，這樣就發(fā)生了廚師隊伍的活動性。
廚師隊伍的活動從今朝的環(huán)境看是盲目和無序的因為從餐飲經(jīng)營管理企業(yè)經(jīng)營管理的角度講，常常調動事情單元，沒有牢靠的事情目餐飲管理:透析餐飲經(jīng)營管理中存在問題有哪些?標，進修方針、格斗方針的群體是一個可駭?shù)娜后w，因為現(xiàn)代化管理的很多樂成的要素無法落實到位。一方面，廚師由于一年四季面對賦閑且居無定所而煩惱;另一方面，餐飲經(jīng)營管理企業(yè)在確定用廚師時因為沒有靠得住的依據(jù)和充實的掌握而狐疑。許多餐飲經(jīng)營管理企業(yè)的老板在改換廚師隊伍之前都親自詢問、試菜，然而僅靠一次試菜是難以真正相識整個廚師隊伍的技能素質和程度的再者這些廚師隊伍大多是姑且組織的草臺班子 ” 沒有統(tǒng)一的管理、統(tǒng)一的項目技能規(guī)程、統(tǒng)一的思想和理念，所以很難有效的與經(jīng)營餐飲管理 thldl.org.cn 團結起來，許多餐飲經(jīng)營管理企業(yè)就在這種頻繁的改換廚師隊伍的進程中倒下了
廚師群體的頻繁活動給企業(yè)餐飲經(jīng)營管理帶來很多不良的效果： ① 是使餐飲管理企業(yè)的最初的經(jīng)營理念和方針無法貫徹落實和延續(xù)下來。 ② 是使企業(yè)餐飲管理無法現(xiàn)代化、科學化、人性化。 ③ 是使餐飲管理企業(yè)的口味特色無法確定和延續(xù)下來。 ④ 是倒霉于企業(yè)文化品牌的創(chuàng)建。
一方面：企業(yè)餐飲經(jīng)營管理要求不斷的更新技能和經(jīng)營項目，這是純真的技能創(chuàng)新無法滿意的另一方面，廚師的活動在給餐飲經(jīng)營管理企業(yè)帶來極大的經(jīng)營風險的同時，自身的正當權益和收入都無法擔保，怎么辦理這個問題呢?
別的，由于廚師群體局限一般都較小，無法通過技能管理、項目餐飲管理形成公道的技能布局。且使這種技能布局與經(jīng)營項目、餐飲管理項目標營銷和企業(yè)的經(jīng)營管理做到完善的匹配和團結。所以，組織大局限的技能隊伍，實行統(tǒng)一的項目管理和技能設置，為餐飲經(jīng)營管理企業(yè)提供充實的技能支持、技能咨詢、公道的營銷籌謀服務，辦理當前餐飲經(jīng)營管理企業(yè)經(jīng)營管理的難題，且使行業(yè)管理類型化的一個重要的符合的要領，這亦是技能服務專業(yè)化成長的一定趨勢。
中小企業(yè)發(fā)展存在的問題及對策
1.中小企業(yè)間管理水平差距很大，大多數(shù)中小企業(yè)仍處于從經(jīng)驗管理向科學管理過渡的階段
由于地區(qū)間經(jīng)濟發(fā)展水平存在較大差異，不同規(guī)模、不同行業(yè)、不同所有制中小企業(yè)所處發(fā)展階段不同，導致我國中小企業(yè)間管理水平差距很大，最先進的管理形態(tài)和最原始的管理形態(tài)并存。目前大多數(shù)中小中小企業(yè)盡管從無到有建立了一些管理制度，但是管理覆蓋面小，內(nèi)容不規(guī)范，實際工作中成本管理、資金管理隨意性很大，質量管理標準不高，管理層憑經(jīng)驗指揮，許多問題靠“一把手”拍板，制度規(guī)范流于形式，有的甚至無章可循，這些中小企業(yè)基本上仍處于經(jīng)驗管理階段。
2.大部分中小企業(yè)的現(xiàn)代中小企業(yè)制度還沒有完全建立起來，多數(shù)中小企業(yè)法人治理結構不完善
在國有大中型中小企業(yè)中初步建立現(xiàn)代中小企業(yè)制度是近年來的主要工作任務之一，而本次調查顯示，沒有改制的中小企業(yè)占24.84%,國有和國有控股中小企業(yè)沒有改制的占29.41%，還有29.41%的中小企業(yè)是正處于改制過程中。即使已改制的中小企業(yè)，改制為有限責任公司的比例過大，達到56.29%，其中國有和國有控股中小企業(yè)達到56.64%。
中小企業(yè)改制為股份公司或獨資公司以后，沒有建立規(guī)范的法人治理結構。本次被調查中小企業(yè)中仍有65.64%的改制中小企業(yè)沒有聘請獨立董事。即使有獨立董事的中小企業(yè)，也未能發(fā)揮很好的決策監(jiān)督作用，上市公司股權結構過于集中，國有股比重過高。
本次調查還顯示，仍有61%的中小企業(yè)高層管理人員的考核由主管部門負責進行，已改制中小企業(yè)公司董事長、總經(jīng)理真正按《公司法》由董事會產(chǎn)生的分別只占46.2%和43.56%，都沒有超過50%。
3.大多數(shù)中小企業(yè)組織結構的創(chuàng)新滯后
本次調查顯示，相當比例的中小企業(yè)內(nèi)部的組織結構轉換滯后，主要表現(xiàn)在管理組織模式單一化。經(jīng)過20多年的改革，目前仍然有56.2%的中小企業(yè)沒有考慮產(chǎn)品、市場、規(guī)模等內(nèi)外部因素已經(jīng)變化的客觀情況，還采用以前的直線職能制的組織形式， 即使是大型中小企業(yè)也有54.23%在采用直線職能制。這個問題在上一次的調查中也有顯示，當時有68.3%的中小企業(yè)采用直線職能制。對比上一次的調查，雖然有12.1%的變化，但依然有一半以上比例的中小企業(yè)的管理組織結構未做調整，這表明為數(shù)不少的中小企業(yè)組織結構形式仍然單一化，結構調整仍然偏慢。此外，與國外大型中小企業(yè)大量采用事業(yè)部制、矩陣制相比，我國大型中小企業(yè)在采用事業(yè)部制方面與中小中小企業(yè)并無多大區(qū)別。組織層次多、領導機制僵化、信息傳遞不及時等現(xiàn)象仍很常見。
4.大多數(shù)中小企業(yè)經(jīng)營者的激勵約束機制還沒完全形成
本次調查表明，高達51.36%的中小企業(yè)認為自己只是初步形成經(jīng)營者的激勵約束機制。一是經(jīng)營者的收入水平偏低。本次調查中小企業(yè)總經(jīng)理年收入低于3萬元以下的中小企業(yè)占19.59%，年收入在3～8萬元的占36.79%，年收入在8～12萬元的占16.7%。二是經(jīng)營者收入與員工收入差距沒有拉開。本次調查中小企業(yè)總經(jīng)理收入只是員工平均收入3倍以下的中小企業(yè)占48.94%。三是經(jīng)營者收入結構中，長期性收入占的比例太小。本次調查只有14.52%的高層管理人員收入中，有長期性激勵收入(股票、股票期權、虛擬股權等)。
5.大多數(shù)中小企業(yè)發(fā)展兼顧員工自身發(fā)展不夠，員工素質不容樂觀
目前我國中小企業(yè)員工素質不容樂觀。我國中小企業(yè)職工隊伍已發(fā)生了根本性的變化，農(nóng)村戶口的勞動力已經(jīng)成為了產(chǎn)業(yè)工人的主體。城市里的農(nóng)民工已有9820萬人，農(nóng)村戶口的工人已占到第二產(chǎn)業(yè)工人隊伍的57.6%、占到加工制造業(yè)工人隊伍的68.2%、建筑業(yè)工人隊伍的79.8%、批發(fā)和零售業(yè)工人隊伍的52.6%。據(jù)第四次人口普查的資料，我國各種文化程度的人口中，具有大學文化程度的占2.04%，具有高中文化程度的占11.51%，而具有初中和小學文化程度的人卻分別占33.41%和53.04%。農(nóng)村人口的文化素質更低，進城務工的農(nóng)民工絕大多數(shù)只有初中和小學文化程度。
6.中小企業(yè)管理信息化水平整體實施不高
我國中小企業(yè)在信息化管理上雖也有做得好的中小企業(yè)，如海爾、聯(lián)想等，但總體上看，中小企業(yè)管理信息化的普及面與應用深度還比較有限。本次調查顯示，在樣本中小企業(yè)中，除了中小企業(yè)在財務管理(48.67%)、庫存管理(28.67%)完全應用信息網(wǎng)絡技術比例相對比較大以外，其余在經(jīng)營決策、研究開發(fā)、采購管理、制造管理、營銷管理、電子商務方面完全應用信息網(wǎng)絡技術的中小企業(yè)比例都未超過或接近20%?；卮鹪谌拷?jīng)營管理上都完全應用信息網(wǎng)絡技術的中小企業(yè)僅占12.27%?？梢?，中小企業(yè)在管理過程中信息技術的應用水平還比較低。
7.主導產(chǎn)品技術含量較低，品牌的知名度不高
與國際水平相比，我國中小企業(yè)研發(fā)投入低，技術創(chuàng)新能力較差，缺乏品牌塑造。本次調查顯示，過去三年中中小企業(yè)研究開發(fā)費用占銷售收入的比例低于1%的中小企業(yè)有49.77%，占1%～3%的中小企業(yè)有30.08%，超過5%的中小企業(yè)只有6.93%。被調查中小企業(yè)主導產(chǎn)品的核心技術居于國際領先的只占3.46%，仍有15.28%的中小企業(yè)主導產(chǎn)品核心技術處于國內(nèi)平均水平以下。被調查中小企業(yè)中只有3.94%的中小企業(yè)產(chǎn)品是國際名牌產(chǎn)品，而沒有品牌和只做OEM的中小企業(yè)達到25.6%。
中小企業(yè)發(fā)展存在的問題應對政策
1.樹立現(xiàn)代管理意識
要提高中小企業(yè)管理水平，首先觀念要不斷更新。根據(jù)全球經(jīng)濟一體化和知識經(jīng)濟興起對中小企業(yè)管理環(huán)境的影響，結合我國中小企業(yè)管理發(fā)展的現(xiàn)狀，我國中小企業(yè)管理必須盡快樹立起下列新的觀念：
(1)“全面價值”觀念
要把是否樹立全面價值觀作為中小企業(yè)經(jīng)營是否成功的標準。中小企業(yè)全面價值觀念包括：①經(jīng)濟增加值(EVA)觀念。②顧客所得價值觀念。顧客所得價值即顧客的讓渡價值，中小企業(yè)經(jīng)營就是要盡可能使顧客讓渡價值最大化。③社會責任價值觀念。
(2)創(chuàng)新觀念
管理的真諦在于創(chuàng)新，21世紀的管理是創(chuàng)新的管理。研究和保持中小企業(yè)的管理創(chuàng)新能力是每一個中小企業(yè)都應認真思考的問題，中小企業(yè)只有創(chuàng)新，才能不斷追求卓越，實現(xiàn)中小企業(yè)持續(xù)成長。本次調查結果顯示，55.79%的經(jīng)營者認為不斷進行管理創(chuàng)新是提高中小企業(yè)管理水平的主要途徑之一。
(3)精益觀念
精益并不僅僅指精益生產(chǎn)，它要求中小企業(yè)具備世界一流的效率與生產(chǎn)力。精益概念核心是在中小企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)及其它經(jīng)營活動中徹底消滅浪費現(xiàn)象。我國中小企業(yè)應以高效率的中外先進中小企業(yè)為榜樣，以精益的眼光來分析各部門每個單位的流程，對業(yè)務流程進行重組，徹底取消或關閉那些只增加成本而不能為客戶創(chuàng)造最終價值的職能部門、分支機構或生產(chǎn)線。
(4)全球化觀念
本次被調查中小企業(yè)中，主導產(chǎn)品銷往國際市場的中小企業(yè)已占到了32.52%。隨著中國加入世貿(mào)組織和全球經(jīng)濟一體化，特別是隨著因特網(wǎng)、信息技術等的廣泛應用，中小企業(yè)的生存已是在全球范圍內(nèi)的生存，從而使中小企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)和供銷方面的地理概念逐步淡化，中小企業(yè)的視野不能只局限于某一地區(qū)或某一國家的市場，而是站在全球范圍的高度，在全球范圍內(nèi)有效配置資源。中小企業(yè)必須要研究在全球范圍內(nèi)如何生存和更好地發(fā)展的全球化競爭戰(zhàn)略，要從全球的視角審視中小企業(yè)的競爭能力，在全球的舞臺上開展競爭。
(5)可持續(xù)發(fā)展觀念
可持續(xù)發(fā)展應該作為中小企業(yè)追求的基本目標之一貫穿于中小企業(yè)管理之中。中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展突出地表現(xiàn)在：第一，要以人為本，協(xié)調并建立利益相關者的良性互動關系。第二，在發(fā)展生產(chǎn)的同時，注重資源合理地開發(fā)與利用，保護好生態(tài)環(huán)境，要積極地承擔社會責任。第三，要樹立誠信至上的觀念，把誠信視為中小企業(yè)經(jīng)營的第一要素。
此外，還應樹立雙贏觀念、信譽觀念、服務觀念、競合觀念、信息觀念等現(xiàn)代管理意識。
2.加快建立現(xiàn)代中小企業(yè)制度步伐，完善法人治理結構
一是要按照現(xiàn)代中小企業(yè)制度要求，加快中小企業(yè)公司制改造步伐，實現(xiàn)投資主體多元化。二是結合建立健全中小企業(yè)法人治理結構，建立民主科學的決策機制。三是明確股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層各自的職責權限，形成有效的制衡。
3.強化戰(zhàn)略思維，加強戰(zhàn)略管理
當今中小企業(yè)已進入戰(zhàn)略競爭的年代，中小企業(yè)之間的競爭在相當程度上表現(xiàn)為中小企業(yè)戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略定位的競爭。中小企業(yè)戰(zhàn)略是中小企業(yè)對未來發(fā)展的一種整體謀劃，決定著中小企業(yè)的發(fā)展方向。它涉及中小企業(yè)與環(huán)境的關系、中小企業(yè)使命的確定、中小企業(yè)目標的建立、基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定等。面對經(jīng)濟全球化和入世帶來的嚴峻挑戰(zhàn)，對于任何一個中小企業(yè)而言，中小企業(yè)戰(zhàn)略不再是可有可無的，不管是否要做出書面的戰(zhàn)略規(guī)劃，都需要進行充分論證和在中小企業(yè)內(nèi)部取得統(tǒng)一認識。我國中小企業(yè)尤其是大型中小企業(yè)一定要樹立戰(zhàn)略制勝的觀念，在充分了解并研究環(huán)境和中小企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣勢的前提下，制定中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)的過程，應隨時根據(jù)變化了的內(nèi)部環(huán)境及其因素及時地調整，使中小企業(yè)的戰(zhàn)略能夠真正反映中小企業(yè)發(fā)展的需要。
4.進一步深化中小企業(yè)內(nèi)部改革，不斷完善中小企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機制
一是深化中小企業(yè)人事制度的改革。要盡快建立管理人員競聘上崗、能上能下的機制。二是中小企業(yè)勞動用工制度改革，要盡快建立并完善職工能進能出、擇優(yōu)錄用的機制。三是中小企業(yè)分配制度改革，要逐步完善內(nèi)部分配獎勵辦法，建立收入能高能低的機制，實現(xiàn)激勵與約束機制的有效結合。四是建立和健全中小企業(yè)創(chuàng)新的動力機制。中小企業(yè)應盡快建立起能夠為推動中小企業(yè)創(chuàng)新實現(xiàn)優(yōu)質、高效運行并達到預定目標提供激勵的有效機制。激發(fā)中小企業(yè)職工的積極性，推動中小企業(yè)創(chuàng)新的有效運行。
5.圍繞提高中小企業(yè)競爭力，不斷拓展管理領域、豐富管理內(nèi)涵
科學技術的飛速發(fā)展與市場瞬息萬變促使中小企業(yè)的運轉節(jié)奏大大加快，對中小企業(yè)的靈活機動性提出了更高的要求，中小企業(yè)必須不斷優(yōu)化中小企業(yè)的組織結構。盡量減少組織結構的管理層次，使得指令下達、信息傳遞速度加快，保持決策與管理的有效執(zhí)行。采用適合本中小企業(yè)所處發(fā)展階段的組織結構形式,如直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制等,并根據(jù)中小企業(yè)發(fā)展情況及時進行調整。積極發(fā)展現(xiàn)代化的中小企業(yè)間協(xié)作形式。
隨著中小企業(yè)競爭環(huán)境，市場、資源的變化，中小企業(yè)管理的范圍、領域和重點要進行相應調整。適應競爭主體從單個中小企業(yè)轉向整條價值鏈，中小企業(yè)管理的范圍不但應包括自身的各種人、財、物、信息資源，還要延伸到供應商和客戶，即管理的重心逐步由對中小企業(yè)內(nèi)部的管理轉到對供應鏈實施管理;適應競爭資源從傳統(tǒng)人、財、物競爭到知識、信息和無形資產(chǎn)如品牌等的競爭，中小企業(yè)應相應加強信息化管理、人本管理、知識管理、品牌管理等;適應中小企業(yè)面向的市場主要由國內(nèi)市場轉向全球市場，中小企業(yè)應相應加強全球化管理、風險管理、跨文化管理等;適應中小企業(yè)從大而全到專注核心業(yè)務，中小企業(yè)應重視業(yè)務外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟;適應中小企業(yè)單純追求效益到追求持續(xù)成長，中小企業(yè)應重視綠色管理、社會責任管理、和諧管理、誠信管理等。
6.建立與國際接軌的管理平臺
(1)建立管理信息平臺
中小企業(yè)應通過業(yè)務流程再造，借助網(wǎng)絡信息技術構建一個管理信息平臺，以幫助中小企業(yè)實現(xiàn)管理上的變革、優(yōu)化和提升。
(2)積極采用國際中小企業(yè)管理標準
ISO9000等一系列國際管理標準就其制度本身而言，濃縮了工業(yè)發(fā)達國家許多年來的管理經(jīng)驗，融合了當今諸多優(yōu)秀的管理方法，并用最簡潔的方式將中小企業(yè)運行過程加以概括，指明了中小企業(yè)管理的基本流程，同時本身還具有彈性，容許每個中小企業(yè)根據(jù)自身特點加以最大限度的發(fā)揮運用。通過對國際標準的貫徹實施，中小企業(yè)既可以消化吸收國外先進的管理手段與方法，又可以規(guī)范、夯實基礎管理，并結合中小企業(yè)管理的實踐，進行管理創(chuàng)新，使中小企業(yè)具有國際先進中小企業(yè)的管理現(xiàn)代化水平，使中小企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務具有國際競爭力。
(3)開展對標管理
每一個中小企業(yè)都要善于從原材料、成品制造、服務等各方面通過與國內(nèi)外優(yōu)秀中小企業(yè)進行對標管理，找差距、找原因、找對策。我國優(yōu)秀中小企業(yè)應通過與跨國公司進行對標來尋找發(fā)展機會，如跨國公司從許多中低端產(chǎn)品坐標上的戰(zhàn)略性放棄，正是我國優(yōu)秀中小企業(yè)在地理坐標上進行戰(zhàn)略性擴張的最好機會。我國中小企業(yè)可以把我們低成本的制造優(yōu)勢，與跨國公司的資本、品牌、網(wǎng)絡等優(yōu)勢結合起來，從而建立我國中小企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢。
7.以人為本，加快建設中小企業(yè)文化
中小企業(yè)文化是植根于中小企業(yè)本身土壤的獨特文化和制度，只能內(nèi)部培養(yǎng)逐步積累。中小企業(yè)文化是中小企業(yè)經(jīng)營管理最深厚的底蘊，它通過蘊藏在中小企業(yè)活動背后的心理、倫理、傳統(tǒng)、價值觀念、思維方式影響著中小企業(yè)行為。
目前我國中小企業(yè)文化建設水平還比較低，中小企業(yè)文化缺乏個性，形式化、雷同化現(xiàn)象比較嚴重，中小企業(yè)文化建設多急于求成。
8.加快培育造就具有國際先進水平的優(yōu)秀中小企業(yè)家
培育具有國際先進水平的中小企業(yè)家當前主要應做好以下幾點:
一是提高中小企業(yè)家的素質。一般來說，作為一個中小企業(yè)家應有智商、情商和膽商，需要創(chuàng)新精神、冒險精神和務實的態(tài)度，遵守最起碼的商業(yè)道德。具體來說，要從思想道德、科學文化和職業(yè)、心理、能力等方面來提高素質。中小企業(yè)家的能力素質培養(yǎng)主要應突出統(tǒng)攬能力、創(chuàng)新能力、決策能力、人事能力、資產(chǎn)運營能力、資源整合能力、應付挑戰(zhàn)和變革的能力、溝通能力和善于處理危機或突發(fā)事件的能力。
二是用職業(yè)化中小企業(yè)家逐步取代“官員化中小企業(yè)家”。應結合現(xiàn)代中小企業(yè)制度建設，改變中小企業(yè)家的行政配置方式，促使“官員化中小企業(yè)家”走向職業(yè)化，徹底廢除中小企業(yè)經(jīng)理人員的任命制和中小企業(yè)的行政級別。
三是建立物質、精神雙管齊下的激勵機制。中國有世界上公認最便宜的中小企業(yè)家和最昂貴的中小企業(yè)家制度，由于沒能解決好對于經(jīng)理人員的激勵問題，結果往往是股東和經(jīng)理或兩敗俱傷，或因小失大。在以收入為主要內(nèi)容的物質激勵上，要按照效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，建立與中小企業(yè)家貢獻相適應的收入分配機制和激勵機制，逐步實行中小企業(yè)家年薪制、期權制;要尊重中小企業(yè)家的勞動，可以試行將中小企業(yè)的管理經(jīng)驗轉化為資本入股的方式，實現(xiàn)持股經(jīng)營;對做出較大貢獻的中小企業(yè)家，可以增加養(yǎng)老保險和醫(yī)療保險金，同時，要對做出突出貢獻的中小企業(yè)家給予重獎。要制定更加優(yōu)惠的政策，吸收和鼓勵優(yōu)秀中小企業(yè)家在市場經(jīng)濟的大潮中創(chuàng)業(yè)、發(fā)展。在精神激勵方面，中國中小企業(yè)在管理中要根據(jù)自身的實際情況，重視已被國內(nèi)外中小企業(yè)證明行之有效的各類精神激勵手段的運用，以建立市場經(jīng)濟條件下完整的激勵體系。
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