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企業(yè)如何運營管理有什么方法

時間: 曉敏706 分享

  我們經(jīng)常能聽說企業(yè)的運營管理,這企業(yè)的運營管理應(yīng)該怎么做呢?小編為你帶來了“企業(yè)運營管理”的相關(guān)知識,這其中也許就有你需要的。

  企業(yè)運營管理方法秘訣

  1、防止在企業(yè)戰(zhàn)略制定上失誤

  《孫子兵法》始為“計”,三國爭雄,成于“謀”;現(xiàn)代企業(yè)無一不把“戰(zhàn)略”放在第一位,也有無數(shù)企業(yè)的案例,因為制定了錯誤的企業(yè)戰(zhàn)略,導(dǎo)致公司朝著錯誤的方向發(fā)展,總重萬劫不復(fù),最有名的當(dāng)數(shù)諾基亞公司。人大EMBA指出,因此根據(jù)公司和行業(yè)的發(fā)展,制定正確的企業(yè)戰(zhàn)略是頭等大事。

  2、注重人才培養(yǎng)

  現(xiàn)在的社會是創(chuàng)新的社會,創(chuàng)新就必然需要大量的人才,因此企業(yè)必須要投入很大的精力在人才培養(yǎng)上。制定企業(yè)運營管理方案時必須要充分考慮到對人才的人文關(guān)懷,也同時要制定出合理的企業(yè)內(nèi)訓(xùn),人才培訓(xùn)等計劃。

  企業(yè)的強大來自于優(yōu)秀的企業(yè)運營管理,強大的執(zhí)行力和優(yōu)秀的人才,因此制定好企業(yè)運營管理方案是成功的第一步,避免上面的問題,相信你一定可以打造適合你企業(yè)的最佳方案。

  3、防止企業(yè)文化跟不上

  企業(yè)發(fā)展企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂,企業(yè)文化也要在不同的時期做出調(diào)整,企業(yè)文化應(yīng)該是以企業(yè)經(jīng)營者的個人經(jīng)營思想為核心,灌輸著企業(yè)理念、經(jīng)營思想、價值觀念、營銷體系等系列,決定著企業(yè)核心競爭力。人大EMBA表示,因此,企業(yè)在發(fā)展過程中,要有意識的確立及灌輸企業(yè)文化。

  4、防治資金出現(xiàn)危機

  企業(yè)失敗的導(dǎo)火索都是企業(yè)資金跟不上企業(yè)發(fā)展需要,導(dǎo)致資金頸瓶。企業(yè)在發(fā)展過程中,一定要防止資金出現(xiàn)危機。就連京東小米這樣的大公司都在不斷融資,就可以看出資金鏈的重要性了。

  5、防止內(nèi)部失控

  企業(yè)規(guī)模增大后,很所事情都變得復(fù)雜起來,必須要盡可能多的考慮到將很發(fā)生的復(fù)雜情況,制定合適的規(guī)章制度來保證,一旦有突發(fā)狀況,企業(yè)內(nèi)部不會失控。

  運營管理重壓之下,企業(yè)如何尋生路

  來源:哈佛商業(yè)評論

  一位《財富》排行榜前20名公司的高級戰(zhàn)略規(guī)劃師曾說過:“你可能擁有全世界最好的流程,但如果你的治理系統(tǒng)無法提供正確的方向和修正能力來實現(xiàn)其目標(biāo),那么成功只能聽天由命了。”同理,如果公司擁有世界上最好的戰(zhàn)略,但管理者無法將這些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為運營計劃,并執(zhí)行這些計劃以達(dá)到公司的績效目標(biāo),公司只會寸步難行。

  一個實例:在成功IPO之后不久,康諾(化名)公司開始失去發(fā)展方向。公司的高管依舊保持著原有的慣例:每個月用一天來召開管理會議,但這些會議已無法聚焦在公司的戰(zhàn)略上。

  康諾公司的管理會議議程是上午討論運營問題,下午討論戰(zhàn)略問題。但隨著實現(xiàn)公司季度目標(biāo)面臨越來越大的壓力,運營問題逐漸侵占了高管們討論戰(zhàn)略的時間。一位高管對此評論道:“我們沒有時間來討論戰(zhàn)略。如果我們不能達(dá)到這些季度目標(biāo),這家公司可能就會消失。短期目標(biāo)對于我們來說就是長期目標(biāo)”。

  除了康諾公司,“格雷欣法則”頻頻在很多公司(其中不乏成功的上市公司)的會議室中上演:糟糕的運營成為會議討論的主題。一旦落入這個陷阱,他們很快會發(fā)現(xiàn)公司總是要竭盡全力才能剛剛完成季度目標(biāo)(甚至無法完成),永遠(yuǎn)沒有時間來思考如何改進(jìn)公司戰(zhàn)略,來創(chuàng)造更好的發(fā)展機遇,或彌補公司的財務(wù)短板。于是,分析家、投資者和董事會成員開始質(zhì)疑管理團隊的能力和專注度。

  公司的糟糕表現(xiàn)不能歸咎于管理團隊的無能或疏忽,而是由于公司管理系統(tǒng)的崩潰。這里定義的管理系統(tǒng),是指公司在設(shè)計公司戰(zhàn)略,將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為運營行動,監(jiān)測、改進(jìn)戰(zhàn)略和運營效率的過程中,使用的一整套流程和工具。無法正確平衡戰(zhàn)略和運營是一個非常普遍的問題,在過去25年間的多個研究顯示:60%到80%的公司無法達(dá)到新戰(zhàn)略設(shè)定的目標(biāo)。

  通過建立一個閉環(huán)的管理系統(tǒng),公司可以避免上述問題的發(fā)生,這種管理系統(tǒng)通常包含五個階段。

  1.設(shè)計戰(zhàn)略

  管理系統(tǒng)的循環(huán)以公司的戰(zhàn)略設(shè)計為開端,這包括對現(xiàn)有戰(zhàn)略的修改以及引進(jìn)全新的戰(zhàn)略(我們的經(jīng)驗顯示,一般戰(zhàn)略的生命周期為三到五年)。設(shè)計一個全新戰(zhàn)略時,首先高管應(yīng)檢查公司對自身業(yè)務(wù)的基本假設(shè)和所處的競爭環(huán)境。然后,公司高管和各部門經(jīng)理應(yīng)開會來設(shè)計公司新的戰(zhàn)略。

  新戰(zhàn)略的決策議程應(yīng)回答以下問題:公司的業(yè)務(wù)是什么?公司為什么要從事該業(yè)務(wù)?回答該問題的目的是,讓公司的管理者們聚焦于涉及高端戰(zhàn)略的一些概念。在制定戰(zhàn)略前,管理者們要在以下方面達(dá)成一致:公司的目的(使命),未來希望達(dá)成的結(jié)果(愿景),以及指導(dǎo)公司行動的內(nèi)部指南方針(價值觀)。

  在公司業(yè)務(wù)中,我們面臨的關(guān)鍵問題是什么?

  一旦確立了公司的使命、愿景和價值觀,管理者就可以對公司的內(nèi)外部條件進(jìn)行戰(zhàn)略分析了。首先,管理團隊可以利用一些框架來研究行業(yè)的競爭狀況,例如使用邁克爾•波特的“五力模型”。此外,管理團隊還要評估公司成長的宏觀經(jīng)濟環(huán)境、利率及匯率變化、生產(chǎn)要素價格和大眾對企業(yè)社會責(zé)任的預(yù)期。這時企業(yè)就需要使用PESTEL分析法,它包含了政治(Political)、經(jīng)濟(Economic)、社會(Social)、技術(shù)(Technological)、環(huán)境(Environmental)和法務(wù)(Legal)因素。

  完成外部分析后,管理者應(yīng)該去分析公司內(nèi)部的能力和表現(xiàn),方法之一是采用邁克爾•波特的價值鏈模型(Value Chain Model),將公司在不同流程中的能力進(jìn)行分類;或者管理者通過內(nèi)部分析辨認(rèn)出那些能為公司帶來競爭優(yōu)勢的資源和能力;最后,除非管理者要引入全新的戰(zhàn)略,否則他們應(yīng)該對現(xiàn)行戰(zhàn)略的表現(xiàn)進(jìn)行評估。

  下一步是用經(jīng)典的SWOT模型對內(nèi)外部分析結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。這可以幫助公司評估那些有助于實現(xiàn)其愿景的內(nèi)部能力,和阻礙公司發(fā)展的外部因素。這個步驟的目的是保證公司的戰(zhàn)略能夠利用其內(nèi)部優(yōu)勢來抓住外部機會,同時彌補公司弱點并消除破壞戰(zhàn)略執(zhí)行的威脅。

  最后管理者應(yīng)設(shè)計出公司的戰(zhàn)略宣言——描述公司的戰(zhàn)略以及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方法。在這一步驟中,管理者制定出一系列行動來建立公司持續(xù)性的競爭優(yōu)勢,并最終帶來優(yōu)異的財務(wù)表現(xiàn)。

  管理者可以利用多種多樣的模型和框架來制定他們的戰(zhàn)略,如邁克爾•波特的競爭優(yōu)勢模型、錢•金和勒妮•莫博涅的藍(lán)海戰(zhàn)略法、以及顛覆性戰(zhàn)略或資源戰(zhàn)略(包括核心競爭力學(xué)派)。正確的戰(zhàn)略選擇取決于公司所處的環(huán)境和它的競爭分析。波特和資源戰(zhàn)略幫助公司利用現(xiàn)有競爭優(yōu)勢和內(nèi)部能力,而藍(lán)海戰(zhàn)略和顛覆式創(chuàng)新則幫助公司尋找全新的市場地位。

  2.轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略

  公司的戰(zhàn)略一旦成型,管理者們就需要將其轉(zhuǎn)化為可以清晰傳達(dá)給所有單元和員工的目標(biāo)和措施。我們自己開發(fā)的戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡可以在這個階段幫助管理者們對戰(zhàn)略進(jìn)行轉(zhuǎn)化。

  戰(zhàn)略地圖是一個強有力的可視化的戰(zhàn)略工具,它可以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列以因果關(guān)系連接起來的戰(zhàn)略目標(biāo)。

  這個戰(zhàn)略鏈條以公司長期的財務(wù)目標(biāo)為起點,向下連接至客戶忠誠度和公司價值主張項等戰(zhàn)略目標(biāo)。在這一層,戰(zhàn)略與關(guān)鍵流程掛鉤,并最終與成功執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的員工、技術(shù)、組織氛圍和企業(yè)文化等因素連接起來。一家大型企業(yè)一般會先建立一個整體的企業(yè)戰(zhàn)略地圖,然后將它與各運營和功能單元各自的戰(zhàn)略地圖連接起來。

  管理者開發(fā)出戰(zhàn)略地圖后,他們就可以將它與我們開發(fā)的另一工具——平衡計分卡連接起來。平衡計分卡為企業(yè)的每一個戰(zhàn)略目標(biāo),提供績效指標(biāo)和績效目標(biāo)。我們相信,如果無法監(jiān)測每一個目標(biāo)的進(jìn)展情況,那么你就無法管理并改進(jìn)工作。平衡計分卡幫助高管們做出更好的戰(zhàn)略相關(guān)決策,并對戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行量化評估。

  第三步是設(shè)計出幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略行動組合,并為這些戰(zhàn)略行動分配資源。戰(zhàn)略行動指的是企業(yè)為彌補業(yè)績短板而設(shè)計的、有固定期限的項目或程序。例如,提高客戶忠誠度項目或針對全員的六西格瑪質(zhì)量管理工具培訓(xùn)。

  在制定預(yù)算時,管理者可以將戰(zhàn)略行動需要的資源劃分到每一個單獨的開支項目中,我們稱之為戰(zhàn)略開支。制定戰(zhàn)略開支和制定研發(fā)預(yù)算相似,兩者都是對近期行動進(jìn)行投資以改進(jìn)企業(yè)的長期表現(xiàn),并且兩者也都獨立于支撐公司運用活動的運營開支和資本開支。

  3.規(guī)劃運營

  在落實戰(zhàn)略指標(biāo)、目標(biāo)和行動組合后,公司下一步應(yīng)設(shè)計一個行動計劃來規(guī)劃出實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的行動。這一階段首先要甄選流程改進(jìn)項目,然后要準(zhǔn)備詳盡的銷售計劃、資源能力計劃,以及最后制定運營和資本預(yù)算。

  流程改進(jìn)

  要執(zhí)行公司戰(zhàn)略,公司需要改進(jìn)現(xiàn)有流程——涵蓋反饋、速度、質(zhì)量和成本等方面。如果公司能夠聚焦于改進(jìn)那些與戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡直接相關(guān)的流程,那么取得的改進(jìn)效果就會最大。改進(jìn)這些流程可以使用流程管理、全面質(zhì)量管理、精益管理和流程再造等方法。流程改進(jìn)的目標(biāo)是,使近期的流程改進(jìn)與公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。

  銷售計劃

  在執(zhí)行戰(zhàn)略計劃之前,管理者需要計算出計劃所需的全部資源。這首先需要對總體銷售目標(biāo)進(jìn)行拆分,按照銷售訂單、生產(chǎn)批次和交易進(jìn)行分解,計算它們的預(yù)期數(shù)量、組合和種類。

  資源能力規(guī)劃

  在完成流程、改進(jìn)計劃和銷售預(yù)測后,公司就要預(yù)估出未來一年完成其戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的資源。我們推薦公司在這一步使用估時作業(yè)成本法(Time-Driven Activity-Based Costing,TDABC)。這種方法可以容易地根據(jù)未來的銷售計劃數(shù)據(jù),預(yù)測公司所需的資源能力。該方法以一系列以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的方程式為核心,推算出各種業(yè)務(wù)和需求對人員、設(shè)備和設(shè)施等資源的消耗。

  動態(tài)運營和資本預(yù)算制定

  管理者制定未來財年的資源規(guī)模后,企業(yè)便可以計算出相應(yīng)的財務(wù)數(shù)據(jù)。這一流程能快速嚴(yán)謹(jǐn)?shù)赜嬎愠鲣N售和運營計劃所需要的運營和資本預(yù)算,這一過程是實時的、合理的,而不是通過強制和權(quán)力來制定公司預(yù)算。

  在預(yù)算制定的最后一步,公司應(yīng)批準(zhǔn)那些與銷售和運營沒有直接關(guān)系的可支配性支出,例如流程改進(jìn)行動、廣告、促銷、研發(fā)、培訓(xùn)和維護(hù)等。這類支出的數(shù)額只能由經(jīng)驗豐富的高管判斷決定,而無法用分析模型計算得來。

  管理者常常會發(fā)現(xiàn):在短期的運營顧慮和長期的戰(zhàn)略任務(wù)之間取得平衡是一件極其困難的事情。但這正是管理者職責(zé)之所在,是他們永遠(yuǎn)無法回避和必須要解決的問題。不過,管理者如能遵循這篇文章中提供的建議,那么他們就能建立起一個完整的管理系統(tǒng)。這個閉環(huán)的管理系統(tǒng)能幫助高管同時管理公司戰(zhàn)略和運營,并在兩者之間取得正確的平衡。


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