企業(yè)如何優(yōu)化流程管理
企業(yè)如何優(yōu)化流程管理
公司的流程管理優(yōu)化應(yīng)該怎么做才好呢?公司的流程管理優(yōu)化有什么好的方法嗎?小編為你帶來了“公司流程管理優(yōu)化”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。
ERP如何優(yōu)化企業(yè)管理流程
眾所周知，ERP流程管理與優(yōu)化是ERP項(xiàng)目中的核心環(huán)節(jié)，也是ERP項(xiàng)目的關(guān)鍵所在。有很多人就會(huì)問了，ERP的流程優(yōu)化做到什么樣的階段，才成功呢?個(gè)人認(rèn)為，企業(yè)流程的改善是沒有終點(diǎn)的，其是一個(gè)持續(xù)完善的過程。不過，從單個(gè)流程來看，其大致可以分為三個(gè)層次。
一、流程僵化階段。
流程僵化階段，是指ERP項(xiàng)目剛上線時(shí)，所采取的一種策略，為了能夠保證項(xiàng)目及時(shí)上線，在剛開始流程重組的時(shí)候，把相關(guān)的流程先確定下來，不管這個(gè)流程是否符合企業(yè)，在沒有更好的流程之前，就下按這個(gè)流程來。
我在實(shí)施ERP項(xiàng)目的時(shí)候，沒到流程重組這個(gè)環(huán)節(jié)，我手上會(huì)有兩份資料。一是客戶企業(yè)現(xiàn)在在使用的作業(yè)流程，二是我們ERP系統(tǒng)所提倡的標(biāo)準(zhǔn)化管理流程。先讓客戶自己去討論，流程該怎么走;當(dāng)他們討論不能一致時(shí)，那就先按系統(tǒng)所提供的參考流程來走。即使客戶認(rèn)為自己的流程更加合理，但是，若是超過了系統(tǒng)提供的參考流程的底線，即需要改變ERP系統(tǒng)主干流程才能夠?qū)崿F(xiàn)，則用戶的流程也要往旁邊站一站。
在流程僵化階段，遇到最大的有兩大障礙。
1、 客戶流程梳理永無休止。
客戶流程重組在ERP項(xiàng)目中，所占的比重是非常大的，有時(shí)候甚至占到項(xiàng)目周期的一半以上。雖然說，企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組對(duì)于ERP項(xiàng)目至關(guān)重要，但是，為了保障其項(xiàng)目能夠按時(shí)上線，流程重組的工作也不能永無休止的進(jìn)行下去，要有一個(gè)截至的時(shí)刻。
所以，為了保障業(yè)務(wù)流程重組工作能夠有序的展開，我會(huì)了客戶分配任務(wù)。如這個(gè)流程重組工作在15天內(nèi)要完成，那根據(jù)企業(yè)流程的數(shù)量及所采取的ERP模塊的多少，再把流程的數(shù)量分?jǐn)偟矫刻臁⒚總€(gè)流程討論會(huì)議。每天必須要今天確定的流程通知我。若在會(huì)議上不能達(dá)成一致的流程，我們就先僵化，先按系統(tǒng)流程來走。
當(dāng)然，這項(xiàng)工作要先跟企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層溝通，讓他們認(rèn)同這個(gè)做法。
2、 客戶想把手工流程一成不變的搬到ERP系統(tǒng)中去。
在客戶流程僵化階段，另一個(gè)障礙就是用戶想把手工流程一層不變的搬到現(xiàn)在的ERP系統(tǒng)中去。用戶偏執(zhí)的認(rèn)為，ERP系統(tǒng)的流程必須適應(yīng)用戶的流程。但是，我們顧問的意見是要用ERP的流程來規(guī)范企業(yè)用戶現(xiàn)在的手工流程。而且，這是一個(gè)原則問題，是ERP項(xiàng)目得以實(shí)施的最重要的一個(gè)原則。為了順利達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，靠顧問的力量是不夠的，重要的是說服企業(yè)一把手，能夠得到其的支持與理解。所以，在ERP理論培訓(xùn)時(shí)，我會(huì)跟企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)重點(diǎn)溝通這方面的問題。
流程僵化不是終點(diǎn)。我們之所以在ERP項(xiàng)目實(shí)施初始，強(qiáng)調(diào)對(duì)現(xiàn)有流程執(zhí)行僵化處理，是由多方面考慮的。
一是用戶以前都是手工作業(yè)，流程比較自由，沒有標(biāo)準(zhǔn)化流程的概念，現(xiàn)在，我們前期通過流程僵化，強(qiáng)迫用戶在平時(shí)工作中，要按條條框框辦事情，迫使用戶接受流程標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的觀念。二是為了保障項(xiàng)目能夠及時(shí)上線，能夠盡快顯現(xiàn)出ERP項(xiàng)目的效益。等到項(xiàng)目上線，用戶開始接受系統(tǒng)后，我們?cè)賮砀鶕?jù)企業(yè)的實(shí)際情況，來對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化。
二、流程逐步優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)化。
流程優(yōu)化是指我們對(duì)于前期僵化的流程，根據(jù)ERP上線后的情況，進(jìn)行逐步的調(diào)整，直至其符合企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)操作。
流程優(yōu)化時(shí)，我們的重點(diǎn)往往是放在一些部門之間的結(jié)合點(diǎn)上及一些意外事件的處理之上。有人常說，系統(tǒng)是死的，人是活的。想用這個(gè)借口，來為自己不愿意走標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的路子開拓。其實(shí)，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是企業(yè)發(fā)展的主流、必然趨勢(shì)。
在這個(gè)環(huán)節(jié)，我們要注意：
1、在這個(gè)環(huán)節(jié)，是企業(yè)用戶自己主導(dǎo)的。因?yàn)镋RP系統(tǒng)上線后，實(shí)施顧問往往已經(jīng)推出了企業(yè)的ERP舞臺(tái)，所以，ERP系統(tǒng)的相關(guān)調(diào)整工作，要用戶自己完成。實(shí)施顧問最多在旁邊指導(dǎo)一下而已。這就要求在ERP實(shí)施的時(shí)候，企業(yè)要開始培養(yǎng)自己內(nèi)部的實(shí)施顧問。天下無不散之筵席，實(shí)施顧問遲早要撤離企業(yè)的。為了ERP系統(tǒng)能夠在企業(yè)中持續(xù)發(fā)展，企業(yè)越早有這個(gè)打算，越好。
2、逐步優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)化是由個(gè)過程的，流程的優(yōu)化不可能一步到位。新的流程出來，企業(yè)需要測(cè)試、評(píng)估，這需要一個(gè)過程;而且，解決某個(gè)問題，有時(shí)候也不能一步到位，需要一步步來，如解決應(yīng)付帳款不準(zhǔn)確的問題，其有眾多影響因素，價(jià)格不準(zhǔn)、數(shù)量不準(zhǔn)、稅率不準(zhǔn)等等都回影響到這個(gè)應(yīng)付帳款的管理流程。我們?nèi)粝胫惶炀桶堰@些問題都解決了，那有點(diǎn)天方夜譚。我們要做的是一天、甚至一個(gè)星期消滅一個(gè)問題，直到把所有的問題都解決了。
3、流程優(yōu)化要注意主次有別。企業(yè)管理流程有千千萬萬，企業(yè)不可能一天就把這些流程全部?jī)?yōu)化了。企業(yè)在優(yōu)化現(xiàn)有的管理流程時(shí)，要有計(jì)劃。我一般建議企業(yè)先把所有的管理流程一一的列出來，然后，按其重要性、發(fā)生的頻率及企業(yè)的特殊情況進(jìn)行排序。然后，再按照排序的先后，對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化。如此，用戶看到流程優(yōu)化對(duì)自己起到的作用越大，就會(huì)自然而然的支持流程優(yōu)化的工作了。
三、流程標(biāo)準(zhǔn)化階段。
實(shí)現(xiàn)流程的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，是ERP流程管理的最高境界，也是，我們根企業(yè)共同追求的目標(biāo)。流程標(biāo)準(zhǔn)化的重要性，相信不用我來說，大家也都深有體會(huì)?，F(xiàn)在我們要解決的問題是，如何來實(shí)現(xiàn)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，哪些因素在阻礙著流程的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)?
1、 在企業(yè)管理中，意外事件頻發(fā)。
標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程至所以在企業(yè)中得不到推廣，最大的障礙就是企業(yè)管理中，時(shí)常會(huì)出現(xiàn)意外事件。如在生產(chǎn)中，突然發(fā)現(xiàn)斷料或者發(fā)現(xiàn)原材料不良;銷售訂單突然客戶通知變更數(shù)量或者包裝方式;財(cái)務(wù)突然資金告急推出供應(yīng)商付款等等。我在實(shí)施項(xiàng)目過程中，用戶老是意外事故太多，無法一一按照流程來處理。
其實(shí)呢?不完全是如此。因?yàn)橐馔馐鹿实谝淮伟l(fā)生是意外事故，第二次發(fā)生就不是意外事故了。所以，即使我們?cè)诹鞒坦芾碇校龅搅艘馔馐录?，我們也要針?duì)這意外事件想出預(yù)防措施及應(yīng)對(duì)的流程，如此，下次再發(fā)生類似的事件時(shí)，我們就可以按標(biāo)準(zhǔn)流程來處理了。最怕的就是，發(fā)生意外事件后，企業(yè)沒有總結(jié)，那么企業(yè)永遠(yuǎn)不會(huì)有標(biāo)準(zhǔn)流程來應(yīng)付這意外事件了;下次遇到這種事件時(shí)，企業(yè)用戶照樣會(huì)上忙腳亂。
所以，企業(yè)在日常管理過程中，發(fā)現(xiàn)么某個(gè)作業(yè)沒有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范，則要及時(shí)制定出來。長(zhǎng)久下去，流程制作細(xì)了，涉及范圍廣了，那企業(yè)的任何作業(yè)都會(huì)有對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范，企業(yè)就實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)化管理了。
2、 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。
組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，涉及到審批權(quán)限的調(diào)整，所以，必然會(huì)引起流程的走向。
我剛開始在企業(yè)中作項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的時(shí)候，企業(yè)在兩年之間，因?yàn)楦鞣N原因，多次調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，頻率多大4次。第一次是因?yàn)楦笨偟碾x職，撤銷了副總的職位，以后涉及到副總的審批權(quán)限調(diào)整為總經(jīng)理與財(cái)務(wù)總監(jiān)審批;第二次是把采購部門從廠長(zhǎng)下面調(diào)整到財(cái)務(wù)總監(jiān)下面，有財(cái)務(wù)總監(jiān)直接管轄采購;第三次是人事部門也從廠長(zhǎng)那邊脫離出來，跟行政部門合并，成立了行政人事部;第四次銷售部門分裂，變?yōu)榱藰I(yè)務(wù)部與物流部?jī)蓚€(gè)部門，業(yè)務(wù)部歸總經(jīng)理管，物流部歸廠長(zhǎng)管。這四次組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)，對(duì)于ERP的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)影響很大。因?yàn)檫@個(gè)部門的調(diào)整，直接影響到了流程怎么走、各個(gè)單據(jù)有誰審核的問題。為了達(dá)到說寫做一致，企業(yè)流程操作跟標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范一致，每次調(diào)整，我都需要整整加班一個(gè)星期，才能調(diào)整相關(guān)的作業(yè)規(guī)范，調(diào)整審核權(quán)限的分配，然后再把相關(guān)的作業(yè)規(guī)范發(fā)給各個(gè)員工。
可見，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，雖然對(duì)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的影響非常大，但是，不時(shí)致命的，他的調(diào)整，比起前面兩個(gè)環(huán)節(jié)來說，是輕松多了。只是有的企業(yè)用戶比較懶，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，相關(guān)的作業(yè)規(guī)范沒有隨之調(diào)整，從而使得說的一套，做的又是另外一套了。
企業(yè)流程管理優(yōu)化
除了IT的優(yōu)化外，很多企業(yè)實(shí)際情況是管理制度無法與流程管理達(dá)成最佳契合，缺乏制度的約束，依舊依賴傳統(tǒng)的管理意識(shí)和規(guī)則辦事，各業(yè)務(wù)線、部門之間各自為政，無法起到提升管理效率的目的，執(zhí)行效果不佳，差強(qiáng)人意，難以及時(shí)快捷地響應(yīng)市場(chǎng)不斷變化的需求。
對(duì)企業(yè)來講，無論政策層面、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)層面還是供應(yīng)鏈層面，環(huán)境的變化已經(jīng)越來越快，迫使企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)策略以及內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)體系等方面，要建立越來越穩(wěn)定、快速的適應(yīng)與變革能力，這種要求使得流程管理在推進(jìn)過程中不是一個(gè)靜態(tài)的、一次性的工作，捕捉、分析、應(yīng)對(duì)流程管理面臨的問題，本身是一種管理能力。企業(yè)內(nèi)部推行流程管理的部門，要面對(duì)的正是持續(xù)性的變革性工作。如何把捕捉問題、分析問題、解決問題變成一個(gè)組織穩(wěn)定的能力，是一個(gè)緊迫而重要的任務(wù)。
而對(duì)于企業(yè)流程管理優(yōu)化的價(jià)值，中集青島冷藏產(chǎn)業(yè)基地信息中心主任耿峰表示，流程管理是IT人進(jìn)一步掌控業(yè)務(wù)的一個(gè)良好契機(jī)，也是IT在管理序列里提升的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，應(yīng)該牢牢把握。但是流程管理不等同于工作流管理，不要被市場(chǎng)上眼花繚亂的方案擾亂思維，流程管理是一個(gè)可持續(xù)提升的管理戰(zhàn)略，因此在選擇解決方案的時(shí)候不能只考慮當(dāng)下，應(yīng)該與企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，尋求符合自己的流程管理之道。
企業(yè)目前所面臨的現(xiàn)狀，其實(shí)就是客戶需求缺乏動(dòng)力，以及上游成本的大幅飆升和變化不定使得企業(yè)遭受兩面夾擊。因此企業(yè)面臨著如何保證銷售量與利潤(rùn)兩者之間的最佳平衡。
為應(yīng)對(duì)客戶和供應(yīng)商不斷變化的情況，需企業(yè)提高業(yè)務(wù)流程運(yùn)營(yíng)的靈活性。但是企業(yè)從抓取客戶的需求點(diǎn)到滿足客戶需求點(diǎn)的過程當(dāng)中包括了許許多的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)具有很大的難度性，尤其是一些電子商務(wù)企業(yè)時(shí)刻面臨著這種問題。
不過，很多的企業(yè)在這方面也做出突出的表現(xiàn)，如香港服裝提供商利豐行公司利用IT工具通過加強(qiáng)供應(yīng)鏈的管理，提升了其產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程的能力。它通過IT工具來管理超過7500家供應(yīng)商的龐大網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)鏈。利豐行除了進(jìn)行了以上策略的調(diào)整外，還實(shí)施了以下的一些策略來保證其市場(chǎng)優(yōu)先競(jìng)爭(zhēng)力。
*管理銷售和管理定價(jià)。管理銷售和管理定價(jià)。培養(yǎng)對(duì)客戶細(xì)分群體的洞察力，并改進(jìn)定價(jià)規(guī)則，在不提高價(jià)格的情況下增加收入。
*優(yōu)化采購和生產(chǎn)。重新考慮供應(yīng)鏈和物流，改進(jìn)發(fā)貨計(jì)劃安排和庫存管理。
*強(qiáng)化支持流程。強(qiáng)化支持流程。改進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)員工隊(duì)伍和客戶支持中心的管理和使用。
*優(yōu)化經(jīng)常開支和優(yōu)化業(yè)績(jī)管理。加深對(duì)所面臨風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知了解，改進(jìn)決策流程和業(yè)績(jī)管理流程。
目前企業(yè)的流程管理的主要兩點(diǎn)
對(duì)于四面楚哥的企業(yè)來講，主要還是做好流程規(guī)劃和流程布局。流程規(guī)劃主要是根據(jù)企業(yè)目前所處環(huán)境以及戰(zhàn)略來確定流程優(yōu)化的方向;流程布局則主要是從消減成本和提升協(xié)同辦公能力著手。
流程規(guī)劃
一般情況下，流程規(guī)劃的作用在于識(shí)別企業(yè)現(xiàn)狀，找到發(fā)展方向?？梢酝ㄟ^以下幾個(gè)問題來幫助做到這一點(diǎn)。
1.未來的企業(yè)的發(fā)展/增長(zhǎng)來自哪里?收購將起到怎樣的作用?收購可能在哪里進(jìn)行?
2.企業(yè)將如何組織，是根據(jù)產(chǎn)品、地理區(qū)域還是流程?
3.要取得成功需要哪些關(guān)鍵能力?我們?cè)谀男┓矫孢€有差距，我們有什么樣的備選方案可用于填補(bǔ)這些差距?
4.哪些活動(dòng)可以在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)通用;而哪些活動(dòng)是專門針對(duì)個(gè)別業(yè)務(wù)的?
5.我們?cè)趦?nèi)部需要做哪些工作;需要從合作伙伴那里獲得哪些資源?
具體流程布局方面
一方面是削減成本——削減成本和現(xiàn)金流最大化。改善企業(yè)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流是生存戰(zhàn)略的一個(gè)至關(guān)重要的組成部分。
另一方面是提升協(xié)同辦公能力——充分利用整個(gè)組織的協(xié)同效益并對(duì)企業(yè)的對(duì)外支出加以更嚴(yán)格的控制從而最大程度地減少外購?fù)?。提高流程運(yùn)行效率，一方面是降低了流程成本，另一方面也是提升了流程效益。
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