企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行績效管理
企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行績效管理
績效管理是每一家企業(yè)都需要重視的，績效管理應(yīng)該怎么做呢?企業(yè)如何進(jìn)行績效管理?小編為你帶來了“如何進(jìn)行績效管理”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)HR攻略如何實行績效管理
文∕張廣琴
當(dāng)前，企業(yè)之間的競爭是核心競爭力的競爭。我國企業(yè)要想提升核心競爭力，就必須向內(nèi)部管理要效益，加強績效管理。因為在企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)中，績效管理是難度最大，同時又是最重要的一個子系統(tǒng)。
績效管理系統(tǒng)
績效是指經(jīng)過評價的工作行為、方式及其結(jié)果，未經(jīng)過評價的不成為績效。西方國家對績效管理(PM)進(jìn)行過深入研究，特別是上世紀(jì)80年代后期和90年代，績效管理的含義出現(xiàn)了許多不同的觀點。從廣義看，主要有三種觀點：一是績效管理是管理組織績效的系統(tǒng);二是績效管理是管理雇員績效的系統(tǒng);三是績效管理是綜合管理組織和雇員績效的系統(tǒng)。
績效管理的運用是作為一個整合過程出現(xiàn)的，它使人力資源管理行為與實現(xiàn)組織目標(biāo)相互配合。阿姆斯拉尼指出，績效管理是通過在員工與管理者之間達(dá)成關(guān)于目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和所需能力的協(xié)議，在雙方相互理解的基礎(chǔ)上使組織、群體和個人取得較好工作結(jié)果的一種管理過程。在這個基礎(chǔ)上，績效管理指的是管理者用來確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致的手段及過程。也就是說，績效管理是一種綜合管理組織和雇員績效的系統(tǒng)。
在績效管理系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進(jìn)來，經(jīng)理與員工通過溝通，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)理的職責(zé)、管理方式和員工的績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來，通過設(shè)定績效目標(biāo)、定期進(jìn)行績效評估、過程持續(xù)改進(jìn)等方式，推動績效管理體系不斷循環(huán)發(fā)展。在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工共同完成績效目標(biāo)。而員工通過承擔(dān)上級分配的任務(wù)指標(biāo)與本崗位的工作要求，不斷提升績效，再通過必要的績效激勵配套制度的支撐，從而實現(xiàn)了員工績效與組織績效“雙贏”的目的，為實現(xiàn)組織遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。
績效管理是一個完整的系統(tǒng)，而不是一個簡單的步驟。無論是在理論闡述還是管理實踐中，都會遇到一個誤區(qū)：績效管理= 績效考核，績效管理就是制定績效考核表。所以許多企業(yè)在實行績效管理時，往往誤認(rèn)為績效管理就是績效考核，制定了績效考核表，量化了考核指標(biāo)，年終實施了考核，就是績效管理。這種誤區(qū)使得許多企業(yè)在進(jìn)行績效管理時，省略了極為重要的制定目標(biāo)、溝通管理等過程，忽略了績效管理中需要掌握和使用的技巧，在實施績效管理中遇到了很多困難和障礙，致使績效管理水平在低層次徘徊。
績效管理的組成部分
績效管理的核心在于不斷提升組織和員工績效。績效管理由制定績效計劃、持續(xù)不斷地溝通、收集信息并做文檔記錄、績效評估、績效診斷和提高五個部分組成，并形成一個閉循環(huán)過程。從組織層面說，表現(xiàn)為績效管理循環(huán)，即通過計劃、實施、輔導(dǎo)、檢查、報酬來引導(dǎo)員工實現(xiàn)組織績效目標(biāo)和提升組織績效水平;從個人層面講，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進(jìn)循環(huán)，通過員工和主管共同參與、績效輔導(dǎo)和檢查等環(huán)節(jié)，提升員工的技能和績效。
1.制定績效計劃
績效計劃是績效管理的開始，也是實施績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。首先，確定組織的績效目標(biāo)，現(xiàn)在常用的方式是利用戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡工具，確定組織的年度經(jīng)營目標(biāo);其次，采用自上而下的考核模式，通過提煉組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并根據(jù)現(xiàn)有水平設(shè)定年度評價標(biāo)準(zhǔn)，將績效指標(biāo)逐級分解，落實到每個部門的每個員工，責(zé)任到人。制定績效計劃的方法是：
(1)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和補充性指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)，是以企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，由人力資源專業(yè)績效管理人員運用戰(zhàn)略地圖工具對整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，根據(jù)各部門的工作職責(zé)，在溝通、商議的基礎(chǔ)上建立各部門的績效計分卡，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。企業(yè)績效考核的頻次按照年度、季度進(jìn)行，員工績效考核的頻次按照年度、月度進(jìn)行。年度目標(biāo)要在季度、月度體現(xiàn)，互為支撐。另外，一些雖非年度戰(zhàn)略重點，但需要進(jìn)行階段性重點關(guān)注的，或突發(fā)性、臨時性的重點工作任務(wù)設(shè)定的考核指標(biāo)，采取補充性指標(biāo)的方式在季度、月度考核中體現(xiàn)，是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的有益補充。同時，篩選指標(biāo)要關(guān)注財務(wù)層面、客戶層面的業(yè)績貢獻(xiàn)，關(guān)注提升顧客滿意度、提高組織效率、持續(xù)經(jīng)營創(chuàng)新三條主線。
(2)確定指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。每年年初，要統(tǒng)一組織、召集相關(guān)參與考核人員，設(shè)定年度績效計分卡各項指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)，權(quán)重按照100%計算(指標(biāo)權(quán)重可按照5%的整數(shù)倍設(shè)定)。評價標(biāo)準(zhǔn)視企業(yè)業(yè)務(wù)的現(xiàn)有經(jīng)營水平和提升目標(biāo)情況設(shè)定，采取等級評定法進(jìn)行?，F(xiàn)以五檔分類法介紹評分等級：A等級，代表該項指標(biāo)完成情況大大超過預(yù)期，效果令考核者非常滿意;B等級，代表該項指標(biāo)完成情況在一定程度上超過預(yù)期，完成效果令考核者比較滿意;C等級，代表該項指標(biāo)的完成情況在預(yù)期范圍內(nèi)，完成效果令考核者滿意;D等級，代表該項指標(biāo)完成情況未達(dá)到預(yù)期，完成效果令考核者不滿意;E等級，代表該項指標(biāo)完成情況遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期，完成效果令考核者非常不滿意。在這個階段，通過上述工作的開展、管理者和員工通過溝通，主要明確：員工的主要工作任務(wù)是什么?如何衡量員工的工作(標(biāo)準(zhǔn))?每項工作的時間期限?員工的權(quán)限?員工需要的支持幫助?經(jīng)理如何幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)?其他相關(guān)問題，如技能、知識、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等。
2.持續(xù)不斷地溝通
溝通是管理必不可少的重要手段，只有持續(xù)不斷地加強績效溝通，才能明確各級人員的工作指標(biāo)，促進(jìn)員工與企業(yè)在實現(xiàn)目標(biāo)上逐步統(tǒng)一思想、達(dá)成共識，取得上下一致的良性互動效果。溝通應(yīng)遵循的原則是：溝通應(yīng)真誠;溝通應(yīng)及時;溝通應(yīng)具體;溝通應(yīng)定期;溝通應(yīng)具有建設(shè)性。
通過開展溝通工作，對于績效考核過程中出現(xiàn)的問題，屬于重大工作變動或非員工自身原因?qū)е碌牟荒鼙ＷC完成業(yè)績指標(biāo)的，上級考核人員要調(diào)整績效目標(biāo)，這樣做是因為績效考核的核心目的是提高績效，而不是單純的考核;是調(diào)動員工的積極性，而不是控制員工。
3. 收集信息并做文檔記錄
由于績效目標(biāo)最終要通過績效評估來衡量，因此收集員工績效的信息資料特別重要。在這個環(huán)節(jié)，根據(jù)績效考核業(yè)務(wù)量及覆蓋范圍，可由專業(yè)人員負(fù)責(zé)，對被考核者的階段完成情況采取每月或每周一次業(yè)績通報的方式進(jìn)行考核，比照評估標(biāo)準(zhǔn)由考核人推動持續(xù)改進(jìn)。
經(jīng)理要注意觀察員工的行為表現(xiàn)，并做記錄，同時還要保留與員工溝通的記錄，必要時讓員工簽字認(rèn)可，避免在年終考評時出現(xiàn)意見分歧。做文檔的一個最大的好處是，在評估績效時不出現(xiàn)意外，評估結(jié)果有據(jù)可查，以體現(xiàn)公平、公正。
4.績效評估
績效評估一般在年中或年末進(jìn)行。員工績效目標(biāo)完成得怎么樣，企業(yè)績效管理的效果如何，通過績效評估可一目了然。
績效評估應(yīng)圍繞組織績效和員工績效評估工作進(jìn)行。組織績效評估結(jié)果可通過正態(tài)分布法和員工績效評估結(jié)果實現(xiàn)互動，組織績效優(yōu)秀，員工獲得優(yōu)秀等級的人數(shù)就多;組織績效差，員工獲得優(yōu)秀等級的人數(shù)就少。企業(yè)應(yīng)通過績效評估的結(jié)果，尋找出現(xiàn)問題的原因并采取改進(jìn)措施，提高企業(yè)績效管理的水平，從而達(dá)到為積極的員工傳遞動力，為消極的員工傳遞壓力的目的。同時，績效評估的結(jié)果也是企業(yè)薪酬分配、職務(wù)晉升、開展培訓(xùn)等管理活動的重要依據(jù)。
5.績效的診斷和提高
隨著績效管理工作的開展，會不斷出現(xiàn)一些問題，如業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化導(dǎo)致的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源變化、統(tǒng)計方法的科學(xué)性與合理性及外界因素致使工作計劃不能按期推進(jìn)，都會影響考核工作的順利推行。沒有健全的績效管理體系，任何績效管理都不會提高。因此，應(yīng)在績效評估結(jié)束后，全面審視企業(yè)績效管理的策略、方法、手段并對其他細(xì)節(jié)進(jìn)行診斷，不斷提高企業(yè)的績效管理水平。
實行績效管理的要點
1.完善績效管理體系
一個完善的績效管理體系應(yīng)圍繞績效計劃、績效實施、績效反饋和績效改進(jìn)四個環(huán)節(jié)開展。績效管理工作是一個閉環(huán)，有標(biāo)準(zhǔn)、有過程、有結(jié)果、有反饋，缺乏任何一個環(huán)節(jié)都是不完整的。在這些環(huán)節(jié)中，績效反饋是企業(yè)最容易忽視的問題，它實際上是運用績效評價結(jié)果的過程，直接作用于企業(yè)人力資源管理和員工本人?？冃гu價結(jié)果要用于人力資源管理工作的改進(jìn)，例如，根據(jù)績效評估結(jié)果可確定不同崗位的工作對員工的素質(zhì)要求，在制定企業(yè)人力資源計劃時，可作為招聘和選擇員工的依據(jù)、人力資源開發(fā)的依據(jù)。評估結(jié)果還可作為員工薪酬、發(fā)展、培訓(xùn)的依據(jù)。
企業(yè)應(yīng)結(jié)合組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，建立一種立體式、網(wǎng)狀式的績效管理體系，并不斷改進(jìn)、優(yōu)化，這是績效管理過程中必不可少的一項工作，也是衡量績效管理體系優(yōu)劣的關(guān)鍵。企業(yè)可據(jù)此對績效管理體系進(jìn)行診斷，找出其中的欠缺之處，及時完善，這是解決績效管理難題的根本。
2.明確績效管理關(guān)系
績效管理關(guān)系包括考核的最高管理機(jī)構(gòu)、日常管理機(jī)構(gòu)、客體(被考核者)、主體(考核者)、數(shù)據(jù)提供者和考核結(jié)果復(fù)核者。
(1)考核的最高管理機(jī)構(gòu)——績效管理委員會。為了更好地將績效管理和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)相聯(lián)系，增強績效管理的全局觀和公平性，企業(yè)應(yīng)成立由總經(jīng)理和各部門第一責(zé)任人組成的績效管理委員會?？冃Ч芾砦瘑T會是企業(yè)績效管理工作的最高管理、決策機(jī)構(gòu)，其職責(zé)是負(fù)責(zé)審批績效管理制度、處理組織或員工對考核結(jié)果的申訴。
(2)考核的日常管理機(jī)構(gòu)——績效小組。績效管理委員會下設(shè)績效小組，全面負(fù)責(zé)企業(yè)的日常績效管理工作，成員應(yīng)由績效管理委員會指定，其職責(zé)是：負(fù)責(zé)制定并持續(xù)優(yōu)化績效管理制度，負(fù)責(zé)績效管理的組織、協(xié)調(diào)和日常管理工作，負(fù)責(zé)搜集、整理、核實績效管理的相關(guān)信息資料，負(fù)責(zé)受理并處理組織和員工的考核申訴事宜。
(3)考核客體(被考核者)。組織層面包括企業(yè)各部門，員工層面包括部門所有員工。
(4)考核主體(考核者)?？己苏邞?yīng)將績效考核作為日常管理工作的重要部分，作為提升管理水平和管理效果的途徑。在績效考核過程中，考核者應(yīng)負(fù)責(zé)指導(dǎo)、幫助、激勵被考核者的工作，被考核者的工作表現(xiàn)和業(yè)績是考核者業(yè)績的重要體現(xiàn)。
(5)考核數(shù)據(jù)提供者。由各部門負(fù)責(zé)人作為考核數(shù)據(jù)提供者，在其各自專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)配合企業(yè)績效小組完成以下工作：按時完成應(yīng)由本部門提供的考核數(shù)據(jù)工作，發(fā)現(xiàn)異常情況要及時反饋，建立規(guī)范的數(shù)據(jù)提供標(biāo)準(zhǔn)和歷史數(shù)據(jù)查詢渠道，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息資源共享?？己藬?shù)據(jù)提供者應(yīng)保證所提供數(shù)據(jù)真實、有效、及時、準(zhǔn)確，若達(dá)不到這些要求導(dǎo)致考核工作延誤或其他嚴(yán)重后果，由考核數(shù)據(jù)提供者負(fù)責(zé)。
(6)考核結(jié)果復(fù)核者。為確保考核結(jié)果真實、準(zhǔn)確，復(fù)核者要對考核者提供的員工績效評估結(jié)果進(jìn)行復(fù)核。復(fù)核職責(zé)通常由考核者的直接上級承擔(dān)。復(fù)核者有權(quán)對評估結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，但要提出明確的調(diào)整理由，經(jīng)復(fù)核者確認(rèn)后的考核結(jié)果才可反饋給被考核者。
3.更新觀念
企業(yè)要想使績效管理有效實施，必須強化全員的績效意識，轉(zhuǎn)變管理者的觀念。績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環(huán)管理過程，是一個管理系統(tǒng)?？冃Ч芾淼淖罡灸康氖菫榱顺掷m(xù)提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心競爭力不斷提升，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中應(yīng)用績效考核結(jié)果的一個方面。績效管理不僅僅是人力資源部門經(jīng)理的職責(zé)，上至高層領(lǐng)導(dǎo)、下至基層員工，在推進(jìn)績效管理過程中都應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。各級管理者應(yīng)把績效管理作為日常工作的一部分?？冃Э己说哪康牟粌H是考核人、監(jiān)督人、控制人，而且還要激勵人、發(fā)展人。激勵員工、確定員工的發(fā)展方向是企業(yè)績效考核的關(guān)鍵。只有這樣才能讓員工在企業(yè)里有安全感、成就感、成長感，有發(fā)展的希望，從而提高他們對企業(yè)的忠誠度，促進(jìn)他們?yōu)槠髽I(yè)作貢獻(xiàn)。
4.策劃實施
實施績效管理體系通常會對企業(yè)產(chǎn)生影響，因此必須有計劃地進(jìn)行。當(dāng)前許多企業(yè)在這方面還未形成規(guī)范的操作流程，不是有條不紊而是“運動式”地實行績效管理，不利于管理者和員工將績效管理當(dāng)成改善業(yè)績的工具。與此相反，有效的績效管理實施計劃通常限于特定的考核期間，它會對企業(yè)內(nèi)部考核資料收集、績效考核、考核結(jié)果確認(rèn)、考核結(jié)果反饋的時間、參與者、職責(zé)、工作結(jié)果的整理、匯總、歸檔等環(huán)節(jié)作出詳細(xì)規(guī)定，以確?？冃Ч芾碛行蜻M(jìn)行。
5.溝通
績效管理絕不是經(jīng)理對員工的單向工作，絕不是迫使員工更努力工作的“棍棒”，也絕不是在績效低下時使用的懲罰工具?？冃Ч芾淼年P(guān)鍵是上級與員工之間持續(xù)的雙向溝通。
有些企業(yè)管理者對績效管理產(chǎn)生疑問：績效考核是不是簡單地填表、交表?是不是為了找出員工的不足或缺陷?強制性的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)排名是否有失公平?績效管理到底是什么?……其實績效管理是一個持續(xù)的溝通過程，這個過程是通過員工與他的上級之間達(dá)成的業(yè)績目標(biāo)協(xié)議來完成的?？冃Ч芾韺T工的工作對企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的影響、員工與上級如何通過共同努力以提高員工的績效、績效如何衡量、如何排除影響績效的障礙等，都有明確的要求和規(guī)定。關(guān)鍵的一點是，績效管理工作是上級與員工以共同合作的方式完成的，因為它對員工本身、上級和企業(yè)都有益?？冃Ч芾硎且环N雙向溝通，包括聽和說兩個方面，是雙方共同學(xué)習(xí)和提高的過程。
績效管理，如何有效?
文/孫浩
隨著企業(yè)管理者對績效管理工作的重視，很多企業(yè)或通過企業(yè)的人力資源部門，或者在管理咨詢公司的幫助下建立了自身的績效管理體系。但回顧很多企業(yè)實施績效考核的結(jié)果，并沒有對推進(jìn)企業(yè)運作效率、有效地員工激勵等方面做出多少貢獻(xiàn)。有些考核反而被員工看作是沒事找事，企業(yè)管理人員在執(zhí)行過程中更是舉步維艱，視之如噩夢。
這種現(xiàn)象的根本原因是什么呢?難道實施績效管理是錯誤的管理行為嗎?當(dāng)然不是，績效考核的本身是為了更加規(guī)范員工的管理，對于員工激勵也是有所幫助，但是現(xiàn)在出現(xiàn)了這樣的情況，是需要企業(yè)的管理者、制定方案者以及績效管理體系的實施者都需要反思的問題。
首先，要想使績效管理有效，必須明確在績效管理制度推行過程中的真正責(zé)任人
在大多數(shù)人的觀念中，認(rèn)為推行績效管理是人力資源管理部門的責(zé)任，其實不然，人力資源管理部門只是績效管理的組織與落實者，績效管理的真正責(zé)任者是以企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者為首的企業(yè)全體員工。也就是說，企業(yè)的績效管理工作是企業(yè)全體員工都要參與的事情，其涉及到企業(yè)的每一個部門、每一個環(huán)節(jié)、每一個人。企業(yè)的每一個部門、每一個環(huán)節(jié)、每一個員工都要對企業(yè)的績效管理負(fù)起自己的責(zé)任來。人力資源管理部門作為績效管理的組織與落實者對企業(yè)的績效管理工作負(fù)有組織、落實、監(jiān)督、檢查的職責(zé)。企業(yè)推行績效管理需要企業(yè)每一個部門、每一個環(huán)節(jié)、每一個員工的有效配合，這里面的許多內(nèi)容是人力資源管理部門無法，也無權(quán)協(xié)調(diào)的，只有企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者能夠做到。因而，企業(yè)推行績效管理的第一責(zé)任人應(yīng)該是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)的績效管理制度無法推行或推行不下去的時候，不僅要追究人力資源管理部門的責(zé)任，更應(yīng)該追究企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。只有企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者親自承擔(dān)起推行績效管理的相關(guān)責(zé)任，企業(yè)的績效管理才有成功的可能。
其次，績效管理的基礎(chǔ)是目標(biāo)的確立與分解，沒有目標(biāo)的確立與分解就沒有績效管理
企業(yè)在實施績效管理的時候必須保證所設(shè)立的目標(biāo)及目標(biāo)的分解具有科學(xué)性、可實現(xiàn)性，同時要保證所設(shè)立目標(biāo)具有可衡量性。目標(biāo)太高或太低都將直接影響到績效管理體系的落實，如所設(shè)立目標(biāo)不具備可衡量性，績效管理也無從談起。
第三，需要管理者、方案制定者以及方案實施者都必須重視績效管理中溝通的作用
建立有效的溝通機(jī)制是保證績效管理順利實施的關(guān)鍵之一。如前所述，績效管理的實施是以企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者為首的企業(yè)全體員工的共同職責(zé)。因其涉及的責(zé)任人較多，環(huán)節(jié)較多，為保證其實施必須建立有效的溝通機(jī)制。這種溝通包括上下級之間的溝通、各部門之間的溝通、員工之間的溝通等幾個層面。如果沒有溝通或部分溝通缺失，績效管理就很難發(fā)揮其作用。
最后，加強過程控制是保證績效管理有效的手段，必須注重績效管理的過程管理
沒有過程就不能保障結(jié)果;缺乏過程，績效管理只能是形式主義?？冃Ч芾眢w系設(shè)計完成后，具體落實中的過程控制是保證其有效與否的關(guān)鍵。這一過程涉及到企業(yè)的每一個部門及每一位員工，如人力資源部門組織的管理培訓(xùn)、企業(yè)目標(biāo)的確立和分解、計劃的制定及預(yù)算、對目標(biāo)及計劃的審核、修訂及監(jiān)督等等。這一過程需要部門間、員工間良好的配合與協(xié)調(diào)，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，任何一張報表確實都將影響到績效評估、管理的結(jié)果。
總之，推行任何的管理體系都是需要投入人力物力，是企業(yè)運營的成本，績效管理工作如果不能通過提升員工個人績效從而提升企業(yè)總體績效，績效管理就失去了其意義。而績效管理工作有是企業(yè)管理過程中不可或缺的一環(huán)，從企業(yè)的管理者、方案制定者和實施者都必須從以上幾個方面改進(jìn)提升，從而保障績效管理的有效性。
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