集團公司資金有什么管理方法
集團公司資金有什么管理方法
集團公司的資金管理是有什么方法的呢?集團公司的資金管理一般是什么方法與內(nèi)容?小編為你帶來了“集團公司資金管理方法”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
集團公司四項舉措強化資金管理
集團公司資金管理秉持“量入為出，保障重點，統(tǒng)籌兼顧，厲行節(jié)約”的理念，采取四項管理措施，提升資金管控水平，緩解了資金壓力，保證了資金安全高效使用。
加強應(yīng)收賬款管理，提高資金使用效率。組織開展對債權(quán)資金進行專項清理活動，收回前期借款1824萬元、風(fēng)險抵押金502萬元。
加強資金監(jiān)督管理和分析，提升資金調(diào)配水平。一是根據(jù)輕重緩急，統(tǒng)籌安排資金支出。加強資金集中管理，落實資金收支兩條線制度，區(qū)分輕重緩急，統(tǒng)籌安排資金支付，優(yōu)先安排職工工資、安全生產(chǎn)和改革改制、科技創(chuàng)新等事關(guān)集團重點工作的資金支付;二是資金撥付嚴格執(zhí)行“以收定支”。嚴控各企業(yè)貸款規(guī)模，壓縮財務(wù)費用。2015年，集團公司各企業(yè)上繳資金盈余3.07億元，財務(wù)費用下降1445萬元;三是優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，拓展融資渠道。2015年短期借款比重下降10.18%，銀行授信額度增加了2.19億元，啟動新融資方式5年期8億元資產(chǎn)證券化項目;四是通過延長應(yīng)付賬款支付期，降低營運資金的需求量。2015年應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)較年初增加15天，延遲付款約1.9億元。
創(chuàng)新資金預(yù)算管理理念，強化資金執(zhí)行力度。按照“預(yù)算內(nèi)調(diào)劑”的管理思路，引導(dǎo)下屬企業(yè)通過壓縮預(yù)算內(nèi)項目資金補充預(yù)算外項目，把控制權(quán)放給企業(yè)，調(diào)動企業(yè)積極性，達到了最佳控制效果。2015年度，生產(chǎn)經(jīng)營資金支出與年度預(yù)算相比：太平煤礦完成70.47%，減少1.17億元;鹿洼煤礦完成67.23%，減少2.5億元;金威煤電完成84.15%，減少5.2億元。
加強銀行賬戶管理，確保資金實時到賬和資金安全。一是建立了銀行賬戶重大事項風(fēng)險預(yù)警機制，制定防范方案，降低資金管理風(fēng)險;二是創(chuàng)新資金結(jié)算方式，實行網(wǎng)上銀行銀企互聯(lián)模式，通過資金歸集功能將各企業(yè)賬戶可用資金在短時間內(nèi)集結(jié)在一起，確保集團公司需要大宗資金時能夠給予支持; 三是建立內(nèi)部審查機制，設(shè)置網(wǎng)上銀行收支業(yè)務(wù)崗位，明確其相應(yīng)職責(zé)和權(quán)限，定期進行電子銀行操作人員輪崗，確保貨幣資金安全完整。(集團機關(guān) 邢善 夏盈)
新格局下大型集團企業(yè)資金管理策略
世界經(jīng)濟增速放緩，國際市場需求減弱，我國企業(yè)面臨著需求減少、價格下降、庫存增加、銷售不暢、資金回籠壓力加大的困難。尤其近幾年的并購重組浪潮升溫，許多大型集團企業(yè)在資產(chǎn)總量上形成一定的規(guī)模，但在資金管理上卻亂象紛呈。
資金管理對于集團企業(yè)經(jīng)營管理水平的提高，尤其是對加強財務(wù)控制和防范財務(wù)風(fēng)險兩方面的重要性已經(jīng)為理論和實踐所證明，成為財務(wù)管理界的一個共識。由于我國集團企業(yè)創(chuàng)建的時間還不長，缺乏組建與管理經(jīng)驗，集團公司對子公司的財務(wù)狀況不容樂觀。因此，如何加強對集團企業(yè)的財務(wù)管理，如何實現(xiàn)有效的財務(wù)控制、達到集團財務(wù)管理的最佳目標(biāo)，成為當(dāng)前我國集團企業(yè)面臨的一個十分重要的課題。
對集團企業(yè)而言，母公司只有控制了子公司的財務(wù)收支，控制了其資金的流動，才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，即“誰掌握了資金，誰就掌握了規(guī)則”。資金的管理有多種實現(xiàn)方式，目的是為了加強集團企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)控。企業(yè)集團實施財務(wù)管理后，通過資金結(jié)算中心對下屬公司的監(jiān)控就大大加強了。原因是：第一，資金結(jié)算中心掌握了集團企業(yè)的第一手財務(wù)信息。由于資金結(jié)算中心擁有結(jié)算的權(quán)力，集團企業(yè)所有的資金流動操作由其完成，并且通過其提供的數(shù)據(jù)，決策人員可以隨時了解下屬公司的財務(wù)狀況，對其進行實時監(jiān)控。第二，資金結(jié)算中心有調(diào)配資金的權(quán)力。
當(dāng)結(jié)算中心通過財務(wù)信息了解到下屬公司的財務(wù)收支狀況發(fā)生異?；蛸Y金使用不符合集團發(fā)展戰(zhàn)略時，可以暫停對其所有的結(jié)算，這樣就做到了財務(wù)的事中控制。
比較常見的是在集團總部設(shè)立“資金結(jié)算中心”或由集團內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財務(wù)公司。
財務(wù)公司或資金結(jié)算中心一般都具有三項功能：一是結(jié)算功能，集團內(nèi)部各成員企業(yè)統(tǒng)一在財務(wù)公司或資金結(jié)算中心開設(shè)賬戶，由財務(wù)公司或資金結(jié)算中心以一個戶頭對銀行辦理集團內(nèi)各企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務(wù)。此舉改變了以往都通過銀行完成內(nèi)部結(jié)算的辦法，節(jié)約了大量的銀行手續(xù)費用，加快了成員企業(yè)之間資金往來的速度。二是內(nèi)部控制職能，建立財務(wù)公司或資金結(jié)算中心后，母子公司所有的收入都進入了財務(wù)公司或資金結(jié)算中心在銀行開立的賬戶，同時，也由其統(tǒng)一撥付各成員企業(yè)因業(yè)務(wù)所需的貨幣資金，做到了對資金收支狀況及使用方向的監(jiān)控。三是資金融通功能，財務(wù)公司或資金結(jié)算中心通過吸收存款的方式把集團內(nèi)閑置和分散的資金集中起來，再以低息發(fā)放貸款的方式將資金分配給集團內(nèi)需要資金的企業(yè)，從而減少了資金的沉淀、浪費，實現(xiàn)了集團內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺，提高資金的使用效率。通過成立財務(wù)公司或金融服務(wù)公司，對集團資金進行統(tǒng)一管理，是實現(xiàn)集團資金有效管理，提高集團資金使用效率的重要途徑。
目前在我國金融自由化、經(jīng)營混業(yè)化的大背景下，財務(wù)公司或金融服務(wù)公司作為混業(yè)式的非銀行金融機構(gòu)，既可以擔(dān)當(dāng)集團企業(yè)資金司庫的角色，對集團及下屬企業(yè)的資金進行統(tǒng)籌管理，又可以發(fā)揮商業(yè)信用管理的金融功能，通過對集團資金的靈活使用和多元化投資，盤活集團閑置資金，實現(xiàn)資金優(yōu)化配置，促進集團業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷擴展，規(guī)模不斷擴大，為集團企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供全方位的金融服務(wù)。
西門子集團以財務(wù)部為基礎(chǔ)，于1997年成立金融服務(wù)公司Siemens Financial Services(SFS)，為工業(yè)、能源和醫(yī)療三大業(yè)務(wù)提供跨部門金融服務(wù)，目前在全球雇員數(shù)已超過1900人。過去5年，西門子金融服務(wù)公司運作的資產(chǎn)平均在100億歐元，2008年達到113.3億歐元，占西門子集團總資產(chǎn)的12%;5年中ROE平均為29.4%，稅前收益保持在3億歐元左右，2008年為2.9億元，占西門子集團全部稅前收益的10%。與西門子集團類似，中石化集團的財務(wù)公司同樣立足內(nèi)部服務(wù)，目前已經(jīng)擁有上海、南京、廣州、新疆、山東、鄭州、成都、武漢、天津9家分公司，至2008年底，財務(wù)公司資產(chǎn)總額達到1200多億元人民幣，占到集團資產(chǎn)總額的11.6%，2008年實現(xiàn)利潤總額15.5億元人民幣，達到集團利潤總額的6%左右。韓國最大的集團企業(yè)—— —三星集團則在其金融板塊起步之初就積極關(guān)注外部市場開拓，早在1952年就成立安國火災(zāi)，開始了其金融多元化的初步嘗試，目前，三星金融作為三星集團重要的產(chǎn)業(yè)板塊之一，主要包括火災(zāi)海上保險、信托公司、生命保險及證券四大支柱產(chǎn)業(yè)，金融板塊收入已超過集團收入的20%。
結(jié)合各大型集團實踐，筆者將集團企業(yè)在不同發(fā)展階段中的通過財務(wù)公司或金融服務(wù)公司管理資金的模式及所參與的金融業(yè)務(wù)定位做了三個階段總結(jié)：
第一階段，在企業(yè)資源允許的情況下，企業(yè)出于集團內(nèi)部資金管理、業(yè)務(wù)擴張的需求或增加效益、擴大規(guī)模等多元化戰(zhàn)略需求，通過成立財務(wù)公司或金融股服務(wù)公司，參與金融業(yè)務(wù)。
第二階段，在財務(wù)公司或金融服務(wù)公司，及金融板塊初具規(guī)模的階段，依據(jù)金融板塊定位，各財務(wù)公司或金融服務(wù)公司在服務(wù)集團與開拓外部市場之間有所側(cè)重，或?qū)Ｗ⒂谀骋环矫妗Ｒ远嘣癁楹诵亩ㄎ坏呢攧?wù)公司或金融服務(wù)公司依托于服務(wù)集團，積極布局產(chǎn)業(yè)，提升自身能力，開拓外部市場，如華能、國網(wǎng)集團;而以服務(wù)為核心定位的財務(wù)公司和金融服務(wù)公司則以服務(wù)集團為動力，深入挖掘集團需求，專注開拓集團所需金融產(chǎn)業(yè)，不斷提升業(yè)務(wù)能力，為集團提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，如中石化、西門子。
第三階段，財務(wù)公司或金融服務(wù)公司業(yè)務(wù)競爭能力大幅提升后，對金融產(chǎn)業(yè)進行優(yōu)化配置和布局，在產(chǎn)業(yè)板塊及金融板塊之間形成了完善的業(yè)務(wù)協(xié)同，如GE集團，金融板塊與集團發(fā)展也形成了強大的戰(zhàn)略協(xié)同，如三星集團，集團資金管理與產(chǎn)融之間互為動力，互相促進，共同發(fā)展。
總的來說，集團資金管理無論是何種動因，處于何種發(fā)展階段，集團企業(yè)通過財務(wù)公司或金融服務(wù)公司實現(xiàn)資金有效管理，必然要服務(wù)于集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。
來源：中國會計網(wǎng)
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