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簡(jiǎn)述股東如何控制公司管理權(quán)

時(shí)間: 曉敏706 分享

  股東想要控制公司的管理權(quán),這時(shí)候應(yīng)該怎么做呢?股東是如何控制公司的管理權(quán)的呢?小編為你帶來了“股東控制公司管理權(quán)”的相關(guān)知識(shí),一起來看看吧!

  創(chuàng)始股東如何有效控制公司

  一、“情節(jié)”可以有所不同,“旋律”卻是大同小異。

  管理學(xué)的研究和實(shí)踐一再地告訴我們,控制一家單位,“人、財(cái)、物”是必不可少的三大關(guān)鍵對(duì)象。其中,“人”,又是重中之重。把人管妥了,把隊(duì)伍捋順了,就能綱舉目張。

  具體到公司,“人、財(cái)、物”演化成“股權(quán)結(jié)構(gòu)、主營(yíng)業(yè)務(wù)、財(cái)稅安排、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)”這四大擎天柱般的板塊,環(huán)環(huán)相扣,缺一不可。如何高端設(shè)計(jì),有效駕馭,怎么優(yōu)化組合,穩(wěn)步發(fā)展,是創(chuàng)始股東必須面對(duì)的問題,大到集團(tuán)公司,小至特微小公司,概莫能外。

  每個(gè)公司的情況各有不同,但相對(duì)而言,比較常見的問題主要集中在:1、招商引資。引進(jìn)新股東(種子、天使、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)投資),從“我的地盤我作主的自己玩”,變成“兄弟姐妹大家來的一起玩”,該不該分權(quán)、怎么分權(quán)的問題;2、更新?lián)Q代。設(shè)立十年二十年之后,創(chuàng)始股東力不從心了,要不要交棒、該怎么傳承的問題;3、治理結(jié)構(gòu)。議決機(jī)制、執(zhí)行機(jī)制,如何打造、運(yùn)行、如何各司其責(zé)、有效配合的問題;三會(huì)、高管的“權(quán)、責(zé)、利”怎么安排分配和監(jiān)管的問題;規(guī)章制度與私人情感怎么平衡的問題;4、高管去留。關(guān)鍵的高管,在公司里人盡其才,是創(chuàng)始股東的左膀右臂,是公司前行的一臺(tái)臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī);反之,一旦離去,往往搖身一變成為可怕的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)方——目標(biāo)市場(chǎng)一致,套路雷同、客戶重疊、貼身肉搏的“敵人”。

  二、發(fā)生在別人身上的都是“故事”,發(fā)生在自己身上的才是“事故”。

  對(duì)于這個(gè)課題,“有關(guān)心,但沒有深入思考”,這是大多數(shù)參會(huì)者的第一感覺。發(fā)生在別人身上的故事,不管如何的波詭云譎、步步驚心,總是水中月、鏡中花,事不臨頭,“想太多”總有杞人憂天之嫌。發(fā)生在自己身上的,要么是控制意愿不強(qiáng),離合隨緣;要么是依賴情感維系、志同道合來實(shí)現(xiàn)控制。

  可喜的是,少數(shù)的幾位參會(huì)者,如從事投行業(yè)務(wù)的證券公司朋友,曾與有意入股的投資者接觸過的老板,甚至是與善于計(jì)算的“印度阿三”正在合作生意的資深董事長(zhǎng),已經(jīng)開始了一定深度的思考。他們從靜態(tài)的角度,邁出了探索的二大步:

  仰仗章程約定。

  高舉“契約精神”的大旗,從一開始就定好游戲規(guī)則,凡事都有章可循。創(chuàng)始股東擁有絕大部份股權(quán),甚至是“一致行動(dòng)人”、“優(yōu)先股”的預(yù)先安排等,反正是怎么方便有效,就怎么來進(jìn)行盡善盡美的頂層設(shè)計(jì)。

  因人因企而異。

  創(chuàng)始股東的心態(tài)、發(fā)展階段、未來目標(biāo),都不一樣,要不要控制公司、怎么控制公司,各有各的道道。類似今天這樣的彼此交流、取長(zhǎng)補(bǔ)短,很有必要。遇到比較復(fù)雜的問題,可以考慮向?qū)I(yè)人士請(qǐng)教取經(jīng)。

  三、可以“不擁抱”,但不能“老回避”!

  “控制”兩字,聽著不舒服,甚至很驚詫!遺憾的是,世界總是發(fā)生了該發(fā)生的事。當(dāng)行業(yè)外的“陌生人”、“野蠻人”來敲門時(shí),當(dāng)投資客來造訪你的一畝三分地時(shí),當(dāng)行業(yè)大鱷向你拋出橄欖枝時(shí),你還會(huì)淡定如初,再回避這兩個(gè)字嗎?任誰都不會(huì)。

  結(jié)合實(shí)踐和思考,我建議企業(yè)主們對(duì)這個(gè)有點(diǎn)危言聳聽的課題,“可以任性地‘不擁抱’,但不能縱情地‘老回避’”。當(dāng)下的創(chuàng)始股東們,可以先行這么著:

  跳出圍墻跟潮流。

  如果說“全球一體化、地球村”還離你太遠(yuǎn),那么結(jié)構(gòu)調(diào)整、行業(yè)變革、跨界整合,就是每天都在發(fā)生的故事。資本市場(chǎng)的風(fēng)起云涌,互聯(lián)網(wǎng)的無孔不入。這些都決定了不管是誰,再怎么三頭六臂、百變神通的創(chuàng)始股東,也無法關(guān)起門來獨(dú)善其身。既然如此,不如打開山門,擁抱潮流,且行且提升。面對(duì)現(xiàn)實(shí)、正視問題,大膽假設(shè)、小心求證。主動(dòng)向前走,總比被推著走,來得目標(biāo)明確、干勁十足。

  走出大山看大山。

  一方面,僅僅盯著自己公司的實(shí)際情況,思維難免狹隘,容易鉆進(jìn)牛角尖。換個(gè)角度看公司,站在月球看地球,你會(huì)耳目一新,也才能真正居高臨下、縱攬全局。另一方面,山外有山,天外有天,博采眾長(zhǎng),學(xué)習(xí)他山之石,可以修補(bǔ)、完善我們的思路、方案、方式、方法。尤其是在“公司實(shí)踐游戲”玩了幾百年的歐美國(guó)家,其功夫爐火純青。咱們?nèi)绮?ldquo;師夷長(zhǎng)技以制夷”,一旦跟這些國(guó)家的商人合伙投資開公司,別說控制公司了,到頭來可能連自己是怎么死的都不知道。改革開放初期,擁抱外資,我們交出的學(xué)費(fèi)豈止是天文數(shù)字。三十年后的現(xiàn)在,我們一路高歌地叫著、喊著要沖出去了,卻誰也不知道,咱們的準(zhǔn)備工作真的到位了嗎?

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