企業(yè)如何提高管理效率
企業(yè)提高管理效率是怎么做的呢?企業(yè)是如何提高管理效率的?小編為你帶來了“企業(yè)提高管理效率”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)管理：提高管理效率
個公司有決策層、執(zhí)行層和操作層。
組織層次的劃分通常為金字塔式，決策層的管理者為高層管理者，是最重要的角色，他們負責整個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、規(guī)劃和生產(chǎn)任務的布置。
也就是說，凡是關系到公司發(fā)展大局的重大問題，均由決策層處理決策。操作層的管理者為基層管理者，負責計劃管理和組織生產(chǎn)，主要是調動下屬進行團隊合作，組織一線員工完成生產(chǎn)任務，實現(xiàn)工作目標。
作為執(zhí)行層的中層管理者是企業(yè)的中堅力量，他們承擔著企業(yè)決策、戰(zhàn)略執(zhí)行和基層管理與高層溝通的作用。
中層管理者是企業(yè)的主心骨，他們的重要性不容置疑。
但是，由于很多管理者在知識觀念、工作作風、素質能力上與企業(yè)的要求相去甚遠，再加上他們本人對自身所扮演的角色和所處的地位認識不夠，因而在企業(yè)管理中制造了不少的麻煩。
某公司的一位總經(jīng)理一直兢兢業(yè)業(yè)，但是他有個不好的地方就是管得太寬。
看到員工態(tài)度不好就要批評一頓，看到員工頻繁上廁所也要批評一頓。
久而久之，很多員工都有些不滿。在表面上看，這位經(jīng)理的確是一位負責的領導，但是他卻違背了“一個員工只應接受一個領導的命令”這樣的指揮原則。
員工的工作態(tài)度和出勤狀況等細小問題絕不是作為總經(jīng)理需要操心的，這些事情是辦公室主任的管理范圍。
中層管理者如果事無巨細地都選擇插一腳，包辦一切，從企業(yè)的經(jīng)營策略是否有效得到了執(zhí)行到公司的衛(wèi)生是否達標，這不僅會消耗自身的精力，還會讓下屬養(yǎng)成懶惰的習慣。
美國一位百貨商場的負責人喬治在管理上十分盡心盡力，他管理的幾間百貨商場均位于市區(qū)的黃金地段，但是作為負責人的喬治卻采取了小老板的作風，對商場事務的任何細節(jié)都要親自過問一番。
哪個部門主任需要做什么，哪個員工需要做什么都布置得妥帖穩(wěn)當。
當喬治在商場管理時，一切都井然有序，但是當喬治外出時，一切就亂了套。
某次喬治外出度假，才出門一周，商場的管理便出現(xiàn)了問題，一堆反映公司問題的電話源源不斷地打來，盡是些瑣碎的小事。
這讓喬治十分頭疼，他不得不提前結束了自己的假期，來公司處理那些問題。
如果喬治在管理中能夠做到層次分明，清楚自己的地位，把一些不應該管理的范圍下放到其他人的手中，那么他怎么會度不成一個安穩(wěn)的假期呢?
中層管理者在面對困難時，不妨參照以下一些建議，為你的工作插上翅膀，助你騰飛。
第一，學會關照員工。
中層管理者的首要素質不是超強的學習能力和創(chuàng)新能力，而是對基層員工以及其他同級別管理者的真切關照。
這要求中層管理者能對所有的人都給予充分的關心和照顧，對不同的人根據(jù)具體的情況加以贊揚和鼓勵，對他們的生活瑣事和學習計劃都予以關注，站在他們的立場上出發(fā)，體會他們的難處，為他們排憂解難。
在你的關心中，所有的員工都會明白你的苦心，他們便會積極工作，在一個良好的工作環(huán)境中高效地完成任務。
第二，學會堅持原則。
對于中層管理者來說，學會堅持原則十分重要，管理者必須具備執(zhí)著的態(tài)度。
所謂的堅持原則就是對長遠目標有著清晰的認識和了解，對高層的戰(zhàn)略規(guī)劃能夠堅定不移地支持，對下屬部門的事務有清晰合理的安排，對員工的工作能夠不厭其煩地指導。
面對不斷變化的市場和人員的不斷整合，管理者都不能放棄原有的目標，學會堅持原則，具備執(zhí)著到底的態(tài)度。
第三，學會沉著果斷。
處在執(zhí)行層的中層管理者，在處事時一定要果斷，決不能拖泥帶水。
對責任勇于承擔，對出現(xiàn)的問題要敢于追究，對犯了差錯的員工要立即批評。
作為直接面對員工的管理者，必須具備勇敢、沉著、果斷的作風，給內部和外部樹立一個賞罰分明、責任明確的形象。
中層管理者是公司管理的中堅力量，更是公司普通員工的直接管理者，除了必須承擔的管理職責外，還起著協(xié)調員工與決策者關系的作用，如果中層管理者不能發(fā)揮自己的作用，那么便會對公司的管理和決策帶來很大的阻礙。
其實，無論是處在組織層次的哪一部分，無論你的地位或高或低，首先都要認清自己的職責范圍，管理好自己分內的事務，只有這樣，才能把工作完成到位，實現(xiàn)既定的工作目標。
餐飲企業(yè)提高管理效率的三大步驟
清晰產(chǎn)權的界定
只有產(chǎn)權明晰才能做到企業(yè)的權、責、利三者之間的一致，實現(xiàn)高效率。產(chǎn)權包括四種權利：
一、占有權，這決定了企業(yè)的所有制;
二、使用權，所有者可以根據(jù)意愿，在法律的限制范圍之內來使用財產(chǎn);
三、轉讓權，產(chǎn)權可以通過市場進行交易;
四、收益權，所有者有權獲得生產(chǎn)所帶來的收益。
產(chǎn)權清晰要做到以下幾點：
一、有明確的所有者。
二、股權要多元化。股份制企業(yè)是現(xiàn)代經(jīng)濟中的主要形式，多元化的產(chǎn)權有三個好處：一能把企業(yè)做大，二能減少企業(yè)風險，三有利于實現(xiàn)民主決策，避免個人決策的重大失誤，企業(yè)的風險小了，運行效率就會提高。比如，之前的福特汽車是典型的一股獨大，所有決策都是由福特的創(chuàng)始人亨利。福特做出，他一旦犯了錯誤就會給企業(yè)帶來毀滅性的打擊。小福特接班之后把家族公司變成一個上市公司，實現(xiàn)了產(chǎn)權的多元化，福特公司重新走上了振興道路。
三、股權要相對集中。股份制企業(yè)中一定要有幾家大股東，如果都是小股東，對企業(yè)的利益關心程度就低，造成決策效率低下。
建立公司治理結構
治理結構是公司內部以管理為中心的一套體制，包括以下內容：
第一、決策機制。公司的決策會出現(xiàn)很多失誤，因此要實行內部人和外部人共同決策。外部人決策是指聘請外部董事、獨立董事來進行。外部董事或獨立董事要滿足三個條件： 一、不擁有本公司的股份;
二、和公司的主要股東和高層董事沒有親屬關系;
三、和公司沒有股份關系。獨立董事在公司的決策中起到以下作用：
一、代表和維護中小股東的利益;
二、協(xié)調各個股東之間的關系;
三、參與公司的重大決策，避免決策出現(xiàn)重大錯誤。
第二、經(jīng)營權和所有權的分離。所有權和經(jīng)營權分離是好事，但同時也會產(chǎn)生內部人控制的傾向，即董事會聘請的經(jīng)營管理人員控制了公司的重大決策權，把所有者的權力架空。如果所有者的權力失控，公司由內部人控制，就會產(chǎn)生風險。康柏公司在被收購之前是知名的電腦公司，公司的股東是風險投資者，總經(jīng)理是計算機專家。在康柏的發(fā)展過程中，股東與總經(jīng)理產(chǎn)生了經(jīng)營上的矛盾，股東堅持康柏公司要跟隨時代的潮流，對計算機做重大的改變，但是總經(jīng)理拒絕改變，最后，董事會撤消了總經(jīng)理，換了新任，康柏公司才有了后來的發(fā)展。所以，所有權和經(jīng)營權分開后，股東一定要控制所有權與決策權，董事會的作用不能弱化。
第三、公司內部有效的管理體系。管理體系是指企業(yè)運行的制度，管理制度追求的不是現(xiàn)代化，而是實用，是全體人員一定要堅持的。很多民營企業(yè)的制度非常詳細，可是有很多是執(zhí)行不了的，正因為有的制度執(zhí)行不了，就變成可有可無的，造成必要的制度也行不通。有一個家具制造企業(yè)，規(guī)定員工上班必須掛胸牌，但是這條規(guī)定就無法執(zhí)行了，企業(yè)所在地是個縣城，工人都是農(nóng)民，覺得胸牌像個狗牌，掛著不好意思，于是很多工人上班就不掛牌，如果不讓他進車間，就會影響生產(chǎn)，如果讓他進去了，這個制度就名存實亡，這條規(guī)定做不到，其他制度工人也不會放在心上，整個制度就成為形式。所以，制度制定出來之后就一定要執(zhí)行，如果無法執(zhí)行就直接取消。
用激勵制度消減機會主義
要使企業(yè)實現(xiàn)效率最關鍵的制度是激勵機制。要明確激勵機制的重要性，先要了解機會主義的概念。
現(xiàn)代公司的所有權與經(jīng)營權相分離，但是容易產(chǎn)生機會主義。機會主義的產(chǎn)生有一個過程，先要清楚公司里的各種關系。董事會是財產(chǎn)所有者的代表，有權把財產(chǎn)委托給他人管理，是委托人，總經(jīng)理是董事會雇來管理企業(yè)的專業(yè)人員，是代理人，這兩者是委托代理關系。但是，公司的實際所有者是股東，董事會僅僅是所有者的代表，董事會對股東而言是代理人，對總經(jīng)理而言是委托人，具有雙重身份。總經(jīng)理得到了企業(yè)的經(jīng)營管理權之后，再把它們委托給不同的部門經(jīng)理，這時總經(jīng)理成了委托人，部門經(jīng)理成了代理人，總經(jīng)理也具有雙重身份。部門經(jīng)理接到任務之后把具體工作交給下屬去做，員工變成了最終代理人，部門經(jīng)理變成了委托人。現(xiàn)代公司中人與人的關系就是一系列的委托代理關系，公司越大委托代理關系越復雜。
各級委托人、代理人都有自己的個人目標，這和公司總體目標并不完全一致。如果每一層委托代理關系之間都有個人目標，整合在一起工作必然沒有效率。企業(yè)講究的是團隊成員之間的協(xié)調一致，要解決這個問題就要讓委托人和代理人之間簽定合約，規(guī)定雙方的權、責、利，各方都按照合約來辦事，個人目標不同不要緊，只要按照合約，你就得為公司總體目標工作。
這里的合約指的是完全合約，即簽約雙方相互完全了解，擁有完全信息，可現(xiàn)實是一個不完全信息的社會，委托人和代理人之間并不完全了解。信息中的公開信息可以通過常規(guī)方法獲得，私人信息卻不可能都得到，所以簽訂的合約是不完全合約，對雙方的權、責、利不能做一個完全的制約，代理人可以在不違背合約的情況下從事利于自己的行為，這就叫機會主義行為。比如合約上無法規(guī)定總經(jīng)理開宴會的次數(shù)，但總經(jīng)理卻有權開宴會，他可以以工作需要為借口，經(jīng)常舉行宴會，請自己的朋友與關系戶，建立密切的關系網(wǎng)，這些人對公司沒有什么用處，只對個人有用，這就叫工作中消費，是機會主義行為。
這種現(xiàn)象在現(xiàn)代公司里面非常普遍，除了高層管理者，一般員工也可以進行機會主義活動。比如，合約里不會規(guī)定員工上廁所的次數(shù)與時間，既然這樣，員工就可以借上廁所為名，到廁所里抽煙、聊天，休息半個小時，這也是機會主義。
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