企業(yè)管理讓員工接受變革的間接手段
企業(yè)管理讓員工接受變革的間接手段
在大多數(shù)情況下，一個組織在面對變革時，知比行更難。那么，如何才能讓員工在認知上超越短期利益接受長期的變革?下面學習啦小編為你解析企業(yè)管理讓員工接受變革的間接手段。
企業(yè)管理讓員工接受變革的間接手段：制造輿論說服員工
無論一個員工自身的變革潛質(zhì)與創(chuàng)新欲望有多強，如果周圍是一潭死水，他也無法單兵突破，畢竟他的行為還受到周圍的人影響。相反，如果我們改變員工的周圍群體，就會形成一種強大的社會影響，推動員工改變。
無論有意還是無意，人們總是在竭力贏取朋友或同事的稱贊。如果一個員工在會議上對某些事情提出質(zhì)疑，隨后受到同事們的排斥，那么這位員工就可能在以后的會議上三緘其口。如果資深醫(yī)生在給病患治療前都不洗手，那他周圍的護士和助手洗手的可能性不超過10%。環(huán)境對人的影響力非常強大。
因此，優(yōu)秀的領導者知道，在組織中，任何一種新行為習慣的形成，都離不開員工之間無數(shù)細微的相互影響。利用這些影響，可以讓員工成為彼此間改變的動力。
當拉爾夫·西斯接到任務，在18個月內(nèi)讓F-22 “猛禽”戰(zhàn)斗機從設計階段進入到生產(chǎn)階段，這是個巨大挑戰(zhàn)，需要洛克希德·馬丁公司5000名員工的鼎力支持。由于新生產(chǎn)任務距這些員工之前的工作相去甚遠，所以大多數(shù)員工認為如果加入F-22的生產(chǎn)，就會威脅到他們的現(xiàn)有工作。
西斯知道他不可能獲得每個人的支持，他決定從最有影響力的人身上入手，包括公司的管理者和意見領袖。西斯每月都會與管理者們進行會談，同時在會談中邀請軍方闡明對該項目的關(guān)注點。在這些會議上，西斯闡明了要成功完成項目，哪些行為需要改變。
在會談中，西斯贏得了管理者們的信任，隨后管理者們開始影響周圍其他員工。同時，西斯還與一些能主導公司輿論的意見領袖們緊密合作，讓他們在基層制造改變的輿論氛圍。僅4個月后，整個局面就發(fā)生了顯著變化。最后，西斯領導的團隊取得了預期目標，產(chǎn)品大獲成功。
企業(yè)管理讓員工接受變革的簡介手段：改變環(huán)境影響員工
相對于動態(tài)的周邊輿論，靜態(tài)的周邊環(huán)境對人的心態(tài)與行為影響更為間接，卻更為深刻。
美國紐約地鐵長期以來以偷竊、搶劫和槍擊等事件頻繁而聲名遠播。80年代中期，岡恩就任紐約地鐵總監(jiān)，他力圖整頓秩序。許多人建議他嚴懲地鐵犯罪，岡恩卻把重點放在整治“亂涂亂畫”上。他認為，到處都是的涂鴉象征惡劣的地鐵環(huán)境，在這樣的環(huán)境下，人心低迷，而且有犯罪企圖的人更會感到警方的無力，消除涂鴉現(xiàn)象，犯罪就失去了土壤。結(jié)果證明，岡恩的做法果然奏效。
改變員工所看到的數(shù)據(jù)，是一種有效方法。作為變革領導者的人可多讓員工看到問題，員工自會探求解決之道，改變原有行為。美國俄克拉荷馬市的電力公司(OGE)也曾經(jīng)聲名狼藉。每當街燈不亮時，人們就會抱怨OGE公司，認為他們對問題反應遲鈍。
帕特·瑞在接手該公司后，為扭轉(zhuǎn)這種局面而制定了一個目標：要保證所有不亮街燈都能在5天之內(nèi)修復，并建立了新的每周報告機制——在報告中，要列出那些超過5天不亮的地區(qū)街燈。面對著報告中透露的問題信息，員工開始積極尋求解決辦法。很快，除了兩個地區(qū)外，所有街燈的問題都得到了解決。
再來看一個物流公司的案例，雖然公司滿足了所有內(nèi)部顧客服務標準，但投向競爭者懷抱的顧客數(shù)量仍然驚人。公司總裁感到非常困惑，決定弄清楚這些標準怎么得出的。他發(fā)現(xiàn)：一個銷售員問顧客，“你需要我們用多長時間交付物品?”顧客也許回答“兩天”，銷售員通常會說：“對不起，我們不能在兩天之內(nèi)完成，四天怎么樣?”而顧客通常會說“可以”。
這個發(fā)現(xiàn)表明，在衡量服務水平時，公司往往會檢查自己是否信守了對顧客的承諾，也就是是否在四天內(nèi)將物品送到，衡量的標準是公司的服務近乎完美。但事實是，有些顧客卻希望物品在兩天內(nèi)送到，面對“四天”的回答，他們只能壓抑自己內(nèi)心的不滿。于是總裁將顧客期望衡量的遞送時間作為衡量指標，這使得公司員工壓力倍增，實際服務水平降到了50%以下。雖然這個指標令大部分員工沮喪，但它也激勵了整個公司的改造決心。
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