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公司運(yùn)營方案(2)

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公司運(yùn)營方案

  一是期貨公司市場(chǎng)拓展能力嚴(yán)重不足,能給出較大比例的返傭,

  二是期貨市場(chǎng)呈現(xiàn)趨勢(shì)性發(fā)展,有較為明確的潛在群體,由于專業(yè)性較強(qiáng),以公司能力更能加大對(duì)客戶的影響力。

  3、委托理財(cái)部此項(xiàng)業(yè)務(wù)存在一定監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn),對(duì)該部門的定位是客戶在精不在多。可由公司擔(dān)保承擔(dān)一部分客戶風(fēng)險(xiǎn),交易人員制定嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)控制體系和操作體系,公司專人負(fù)責(zé)管理和運(yùn)作。并制定一套完善的管理運(yùn)作體系!

  1集團(tuán)公司存在的意義最主要是為了滿足以下幾種需要: 多種經(jīng)營橫向業(yè)務(wù)展開的需要。

  2 打通供應(yīng)鏈縱向業(yè)務(wù)展開的需要,

  3 多地區(qū)多形式在經(jīng)營空間上拓展的需要,

  4 擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模形成壟斷整個(gè)市場(chǎng)的需要。

  但是不管哪一種目的在我看來都是為了擴(kuò)大經(jīng)營,而與此同時(shí),通過集團(tuán)管理方式降低管理難度,提高管理效率。也就是講組建集團(tuán)公司根本目的是為了適應(yīng)經(jīng)營規(guī)模的過大,通過集中管理,降低管理成本,避免管理風(fēng)險(xiǎn)。明白了上述集團(tuán)公司存在的意義之后,我們就知道了集團(tuán)公司的一般經(jīng)營方式必然是:網(wǎng)絡(luò)或耗散式的經(jīng)營模式,即每一個(gè)組分是獨(dú)立的(尤 ,組分之間的關(guān)聯(lián)是通過集團(tuán)預(yù)設(shè)的管理協(xié)議關(guān)系其是財(cái)務(wù)上是獨(dú)立的)或者是動(dòng)態(tài)的由規(guī)則確定的松散合約關(guān)系來建立的,但是他們都是在集團(tuán)的旗幟下為完成集團(tuán)的共同使命而緊密合作的,即他們之間應(yīng)該具有共同的規(guī)則和價(jià)值觀。而要對(duì)以上的組織形式進(jìn)行管理,基于我們對(duì)管理的理解,我們認(rèn)為集團(tuán)公司的管理必然需要通過以下幾項(xiàng)工作進(jìn)行展開。

  一:提出集團(tuán)統(tǒng)一的理念、目標(biāo)、價(jià)值觀。

  二:明確集團(tuán)的經(jīng)營方向、盈利模式、組織架構(gòu)。

  三:確定由集團(tuán)統(tǒng)一實(shí)施的職責(zé)功能,并付諸實(shí)施。

  四:建立各子公司之間的溝通渠道,并且協(xié)調(diào)他們之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。

  五:實(shí)施內(nèi)部監(jiān)察,建立優(yōu)勝劣汰制度。

  六:調(diào)配相關(guān)資源,尤其是優(yōu)化人力和資金資源。

  七:統(tǒng)籌以上各項(xiàng)工作。

  也就是說集團(tuán)公司的任務(wù)不是具體的業(yè)務(wù)實(shí)施,而是管理任務(wù),當(dāng)然這里的管理已不是對(duì)人的管理,而是對(duì)公司的管理,對(duì)組織的管理。在制定集團(tuán)統(tǒng)一的理念、目標(biāo)、價(jià)值觀方面,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該反復(fù)拷問自己我們集團(tuán)靠什么生存,靠什么比其他企業(yè)、集團(tuán)做得更好?我們的理念是什么?目標(biāo)在哪里?需要怎樣的核心價(jià)值?然后明確之,廣而告之讓所有的人,包括集團(tuán)的經(jīng)營者,參與者,現(xiàn)有客戶,潛在客戶,及非相關(guān)人員,讓社會(huì)所有的力量來監(jiān)督集團(tuán)實(shí)現(xiàn)這樣的理念,這是最好的廣告,這是最好的宣傳。記住讓集團(tuán)價(jià)值觀深入到每一個(gè)集團(tuán)成員是集團(tuán)凝聚力的最大體現(xiàn),讓集團(tuán)的價(jià)值觀深入到社會(huì)的每一個(gè)角落是集團(tuán)品牌的最大升值。集團(tuán)經(jīng)營第一步就是集團(tuán)理念、目標(biāo)、價(jià)值觀的確立,集團(tuán)經(jīng)營的核心永遠(yuǎn)是集團(tuán)品牌的樹立。

  在明確集團(tuán)的經(jīng)營方向、盈利模式、組織架構(gòu)方面。確立了集團(tuán)經(jīng)營的理念、目標(biāo)、價(jià)值觀以后,公司的經(jīng)營方向基本已經(jīng)確定,接下來的任務(wù)就是將經(jīng)營方向進(jìn)一步明確,然后確立在此方向上的盈利模式,一般來講集團(tuán)的盈利模式主要考慮的是投資方向,考慮怎樣提升集團(tuán)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力以便在市場(chǎng)上占據(jù)不敗之地,而投資回報(bào)方面的考慮可以讓其下的子公司考慮得更詳細(xì)一點(diǎn),因?yàn)樗芾淼囊呀?jīng)不是很主觀的人了,而是更具有理性的企業(yè)了,投資回報(bào)會(huì)相對(duì)比較穩(wěn)定,并且也是子公司應(yīng)該為母公司承擔(dān)的職責(zé)。也就是說,集團(tuán)公司在考慮盈利模式時(shí),這 ,而是我們指的廣義上的“價(jià)值”個(gè)“利”已經(jīng)不單純是金錢上的“利” ,集團(tuán)應(yīng)該更多地應(yīng)該考慮的是:怎樣適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要,怎樣提升集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,怎樣為子公司創(chuàng)造條件以便他們能好地經(jīng)營,切記集團(tuán)公司的使命是:優(yōu)化管理,擴(kuò)大經(jīng)營,占領(lǐng)市場(chǎng)。只要真正贏得了市場(chǎng),金錢上的“利”也就會(huì)水到渠成了。而盈利模式一旦確定,為了實(shí)現(xiàn)盈利模式所需的功能模塊也就確立了下來,組織結(jié)構(gòu)框架基本上也就可以看清了。

  在確定由集團(tuán)統(tǒng)一實(shí)施的職責(zé)功能, 并付諸實(shí)施方面。集團(tuán)公司的職責(zé)功能應(yīng)該并不多,只有那一些根據(jù)盈利模式?jīng)Q定的需要統(tǒng)一管理的部分需要在集團(tuán)公司內(nèi)進(jìn)行組織和實(shí)施,并且我認(rèn)為如果是具體的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的工作的話,就應(yīng)該獨(dú)立出去,以便簡化管理,例如連鎖店集團(tuán)的統(tǒng)一倉儲(chǔ)管理,配送功能應(yīng)該作為普通業(yè)務(wù)功能由專業(yè)子公司負(fù)責(zé)運(yùn)營,而集團(tuán)公司主要職責(zé)是管理。一般而言集團(tuán)公司的日常職責(zé)有,經(jīng)營策劃、品牌推廣、公共關(guān)系、投融資管理、人事管理、子公司監(jiān)察、應(yīng)急處理部門等少數(shù)幾個(gè)部門。當(dāng)然集團(tuán)公司的功能職責(zé)根據(jù)行業(yè)的不同,習(xí)慣的不同還是會(huì)有很大的分別的,但是原則上還是從簡,以及以管理任務(wù)為主進(jìn)行設(shè)置。

  在建立各子公司之間的溝通渠道,協(xié)調(diào)它們之間的關(guān)系方面。由于集團(tuán)公司將各業(yè)務(wù)職能分?jǐn)偟礁髯庸救ネ瓿桑瑸榱藢?shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的整體目標(biāo),各子公司必須協(xié)同配合,但是我們的管理方法中又會(huì)將各子公司的盈利目標(biāo)為考核依據(jù),因此當(dāng)這樣的協(xié)調(diào)工作會(huì)影響到各子公司各自的盈利目標(biāo)達(dá)成時(shí),各子公司會(huì)站在各自的立場(chǎng)上采取判斷,而不是集團(tuán)利益最大化的立場(chǎng)上進(jìn)行判斷,因此集團(tuán)公司始終應(yīng)該強(qiáng)化子公司之間的協(xié)調(diào),并建立起相應(yīng)的制度讓協(xié)作雙方都得益,尤其是對(duì)下游企業(yè)做出的貢獻(xiàn)應(yīng)該以明確的形式予以補(bǔ)助,使得他們更加愿意以集團(tuán)利益最大化進(jìn)行判斷和采取行動(dòng),而這離不開日常的子公司間密切溝通與協(xié)作。在實(shí)施內(nèi)部監(jiān)察,建立優(yōu)勝劣汰制度方面。除了集團(tuán)公司需要制定相應(yīng)的制度規(guī)范和協(xié)調(diào)各子公司的日常工作之外,公司更應(yīng)該建立起獨(dú)立的,第三方審查制度,以加強(qiáng)對(duì)子公司的監(jiān)管。集團(tuán)公司既不能對(duì)子公司的一舉一動(dòng)都加以限制,但是也絕不是放任不管。所以集團(tuán)公司必須由經(jīng)營策劃部門制定一系列的子公司運(yùn)營規(guī)范體系,以便對(duì)子公司的行為進(jìn)行監(jiān)控。同時(shí)這樣的監(jiān)控必須落到實(shí)處,成為考核子公司業(yè)績的重要指標(biāo)。切記集團(tuán)公司的生存不單單是利潤的盈余,更是企業(yè)理念的貫徹,如果某一子公司違背集團(tuán)公司理念,走歪門邪道哪怕得到了暫時(shí)的利潤,從長遠(yuǎn)看一定是會(huì)危害集團(tuán)公司的生存的,所以這樣的行為絕不允許存在,為了杜絕這樣的行為,具有獨(dú)立判斷能力的第三方企業(yè)運(yùn)營監(jiān)察必不可少。它是保障集團(tuán)理念得到貫徹的機(jī)制保證。

  在調(diào)配相關(guān)資源,尤其是優(yōu)化人力、資金資源方面。集團(tuán)公司的存在在一定程度上就是為了發(fā)揮管理的優(yōu)勢(shì),以最大限度地發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì),而這里的資源更主要地集中在人力和財(cái)力這兩方面。集團(tuán)公司應(yīng)該為其子公司在資金提供與人才培養(yǎng)儲(chǔ)備上提供必要的支援。

  最后就是統(tǒng)籌管理上了。集團(tuán)公司的管理整合是一件錯(cuò)中復(fù)雜的艱巨工作,必需整合以上各種要素,適時(shí)地果斷決策、謹(jǐn)密執(zhí)行。另外集團(tuán)公司往往分散經(jīng)營,在這樣的物理?xiàng)l件下,快捷正確的信息系統(tǒng)也是集團(tuán)公司整合各種要素的必要工具。這里還要強(qiáng)調(diào)的是,越是大型的集團(tuán)公司,它面臨的外部環(huán)境將越不確定,所以應(yīng)變外部環(huán)境變化的能力是集團(tuán)公司必不可少的能力,這一方面體現(xiàn)在前端的經(jīng)營規(guī)劃與策劃,以及良好的公共關(guān)系與社會(huì)形象的建立,也同時(shí)體現(xiàn)在對(duì)突發(fā)事件的應(yīng)變能力上,功能健全的集團(tuán)公司都應(yīng)該具有一定的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力,綜合以上各個(gè)要素靈活應(yīng)對(duì)各種環(huán)境風(fēng)險(xiǎn),以求企業(yè)能長盛不衰,和社會(huì)及自然和諧相處。

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