家族企業(yè)管理的現(xiàn)狀及解決建議
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，外部競爭日益激烈，家族式的管理方式已經(jīng)成為家族企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。下面學(xué)習(xí)啦小編通過分析家族企業(yè)管理的現(xiàn)狀提出相應(yīng)的解決建議，歡迎閱讀。
家族企業(yè)管理的現(xiàn)狀
在我國非公有制經(jīng)濟(jì)中，家族式經(jīng)營的企業(yè)已占到了90%以上，而在江浙等沿海地區(qū)所占比例就更高了。
這些企業(yè)中，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，同時也有合伙制企業(yè)、共有制企業(yè)，還有家族成員保持臨界控制權(quán)的企業(yè)集團(tuán)。
家族企業(yè)管理現(xiàn)狀有以下幾種情況：
(1)家長式、集權(quán)式的管理方式。
家長式管理，也可稱為集權(quán)式管理。
家族企業(yè)中的家長式管理，主要是指采取集權(quán)式的組織模式、恩威并用的管理方法以及“家長”的示范效應(yīng)等方式，來完成企業(yè)的人事管理。
然而，由于家族企業(yè)的權(quán)利往往過于集中在一個家族甚至一個家長手里，家族企業(yè)的命運維系于一身，特別是當(dāng)家族企業(yè)規(guī)模越來越大、企業(yè)主要負(fù)責(zé)人綜合素質(zhì)不全面時，不僅容易造成決策的失誤，而且為家族企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展埋下了“危機(jī)”。
(2)注重親屬、關(guān)系的管理模式。
大多數(shù)家族企業(yè)在用人方面?zhèn)戎赜诮H使用，任人惟親，而不能對社會優(yōu)秀人才進(jìn)行“擇優(yōu)錄用”。
在家族企業(yè)中，具有血緣、親緣等關(guān)系的家族成員被當(dāng)作自己人，而沒有血緣、親緣關(guān)系的則被當(dāng)作外人。
在家族企業(yè)中，總經(jīng)理、副總經(jīng)理有66%來自董事長或總經(jīng)理親屬，其他重要部門(如財務(wù)、采購等)的人員多來自董事長或總經(jīng)理的親屬和朋友。
(3)重使用輕培訓(xùn)的用人制度。
人力資源在知識經(jīng)濟(jì)中之所以被看成是最重要的資源，是因為只有人才能創(chuàng)造知識、傳播知識和運用知識，而人力資源開發(fā)最有效的方式就是教育培訓(xùn)。
但是，目前大多家族企業(yè)并沒有達(dá)到這樣一個階段，家族企業(yè)中普遍存在著“重使用輕培訓(xùn)”的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象主要體現(xiàn)在對員工培訓(xùn)出現(xiàn)“內(nèi)外有別”的情況。
對于家族內(nèi)部成員，尤其是子女的教育和商業(yè)技能培養(yǎng)極為重視甚至不計投入;非家族員則重使用輕培訓(xùn)，不愿承擔(dān)人才培養(yǎng)的投資成本。
較多勞動密集型企業(yè)，寧可花費大量資金進(jìn)行設(shè)備投入，也不愿意花費在人才培養(yǎng)的投入。
所以一旦企業(yè)發(fā)展壯大，出現(xiàn)缺乏人才支撐，從而制約企業(yè)的發(fā)展。
家族企業(yè)管理問題的解決建議
(1)價值觀變革。
由于造成家族制中小企業(yè)管理問題的文化因素很難在現(xiàn)實的土壤中鏟除，我們需要把價值觀的變革作為解開家族制中小企業(yè)管理的首要前提。
實現(xiàn)價值觀變革，企業(yè)家個人的態(tài)度起到?jīng)Q定性作用，企業(yè)家個人應(yīng)該認(rèn)識并重視教育家族成員：個人利益及家族利益是在企業(yè)的生存與發(fā)展基礎(chǔ)上才能得以體現(xiàn)的，沒有企業(yè)和沒有強(qiáng)的管理團(tuán)隊什么都是空談。
當(dāng)然，價值觀變革不可能一蹴而就，需要滲透到日常管理和行為方式中加以推動，更需要企業(yè)家始終如一的堅持，最終把企業(yè)從舊有的家族觀念的束縛下拯救出來，為其進(jìn)一步的發(fā)展鋪平道路。
(2)強(qiáng)化剛性管理。
在人性化管理大行其道的大環(huán)境下，強(qiáng)調(diào)剛性管理似乎不和時宜，對解開家族制中小企業(yè)的管理尤為重要。
剛性管理是制度上的底線和強(qiáng)有力執(zhí)行的結(jié)合，是將人情親情放下，把管理制度提升到首要位置。
它要求家族企業(yè)著力通過硬性的、統(tǒng)一的制度和標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造相對公平的環(huán)境，完善對親屬員工的制約機(jī)制，強(qiáng)力改變那些根深蒂固的行為方式和習(xí)慣，使企業(yè)運營逐漸從情感體系中剝離出來。
(3)甄別淘汰與能力提升。
家族制問題的解決需要一個較長的過程，但在管理上可以從甄別淘汰與能力提升上入手。
在進(jìn)行價值觀變革和強(qiáng)化剛性管理的同時，盤點親屬員工，分出可用的與不可用的，對不能及時做出觀念和行為改變、不能對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生積極作用的親屬員工及時淘汰，為中小企業(yè)內(nèi)部建立合理的人才管理機(jī)制和從外部引進(jìn)人才創(chuàng)造良好、開放的環(huán)境。
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