企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理應(yīng)該注意的問(wèn)題
企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理應(yīng)該注意的問(wèn)題
企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，千方百計(jì)保證其不失敗，不破產(chǎn)倒閉，則成功大半。那么企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理要注意哪些問(wèn)題?下面跟著學(xué)習(xí)啦小編一起來(lái)探討企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理應(yīng)該注意的問(wèn)題。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理應(yīng)該注意的問(wèn)題：注重企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育
任何企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展，從表面上來(lái)看，是人才的競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展，但從實(shí)質(zhì)上來(lái)看，是一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不是單純技術(shù)方面的競(jìng)爭(zhēng)力，也不是企業(yè)單純資金上的優(yōu)勢(shì)，而是集企業(yè)經(jīng)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)機(jī)制、人才機(jī)制、企業(yè)勢(shì)力、企業(yè)文化、核心技術(shù)等為一體的系列整合。企業(yè)要發(fā)展，繼續(xù)做大做強(qiáng)，就得從各個(gè)方面入手，不斷改革，不斷創(chuàng)新，不斷克服矛盾，在矛盾中前進(jìn)，在改革中進(jìn)步。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理應(yīng)該注意的問(wèn)題：防止企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中不愿改變現(xiàn)狀
許多創(chuàng)業(yè)者因把握住難得的一次兩次機(jī)會(huì)，把企業(yè)擴(kuò)大，使其初具規(guī)模。當(dāng)時(shí)的成功經(jīng)驗(yàn)，影響其一生，成為決策者以后的決策依據(jù)，大多決策、經(jīng)營(yíng)模式、管理模式等都一成不變。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在不斷變化，信息、技術(shù)、消費(fèi)觀念等也在不斷變化。不進(jìn)則退，生命在于運(yùn)動(dòng)，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，在于不斷推陳出新。企業(yè)發(fā)展到一定的程度后，原有的經(jīng)營(yíng)模式、管理體制、企業(yè)機(jī)制等已不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，這時(shí)，如果企業(yè)不愿改變現(xiàn)狀，只會(huì)開(kāi)始衰敗，甚至破產(chǎn)、倒閉。如“福特汽車(chē)”歷經(jīng)了六七十年代的暗淡時(shí)期，“派克”經(jīng)歷了六十的市場(chǎng)嚴(yán)重萎縮期，“愛(ài)多VCD”的曇花一現(xiàn)。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理應(yīng)該注意的問(wèn)題：防止資金出現(xiàn)危機(jī)
企業(yè)的失敗，導(dǎo)火線(xiàn)都只有一條：企業(yè)資金跟不上企業(yè)發(fā)展需要，導(dǎo)致資金頸瓶。導(dǎo)致資金頸瓶現(xiàn)象的原因，則具有綜合性，復(fù)雜性。集團(tuán)如何保證長(zhǎng)遠(yuǎn)快速發(fā)展，我認(rèn)為：資金是關(guān)鍵因素之一，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，一定要防止資金出現(xiàn)危機(jī)。巨人集團(tuán)當(dāng)時(shí)如果勤儉節(jié)約，不鋪張浪費(fèi)，事先做好儲(chǔ)蓄，以應(yīng)不測(cè)，再在銀行貸款一兩千萬(wàn)元，再投入三四千萬(wàn)元，巨人集團(tuán)的歷史也許將永久改寫(xiě)，史玉柱將更加輝煌。同樣，亞細(xì)亞的失敗也一樣，如果加強(qiáng)內(nèi)部控制，勤儉節(jié)約，也許真正能做到“中原之行如里去?鄭州亞細(xì)亞!”
企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理應(yīng)該注意的問(wèn)題：防止內(nèi)部失控
企業(yè)做大之后，人數(shù)將大大增加，企業(yè)也將更加復(fù)雜，各種各樣的問(wèn)題也將產(chǎn)生。企業(yè)做大之后，一旦業(yè)務(wù)跨省、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，因最高決策者精力有限，不可能面面俱到，往往顧到了這里，顧不了那邊，最容易出現(xiàn)的問(wèn)題是內(nèi)部失控。內(nèi)部失控的最大危害有：資金管理失控，人員管理失控，這些失控現(xiàn)象，都能導(dǎo)致企業(yè)的倒閉、破產(chǎn)。
內(nèi)部失控，導(dǎo)致企業(yè)衰敗、倒閉、破產(chǎn)的例子大有所在，資金管理失控的典型有鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)。亞細(xì)亞集團(tuán)為九十年代中國(guó)較大的連鎖超市集團(tuán)，由于不注重加強(qiáng)內(nèi)部控制，結(jié)果導(dǎo)致北京、上海、深圳、廣州的商場(chǎng)管理失控，資金漏洞較大，本來(lái)只要一百元就能做得了的事情，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)硬要提幾百甚至幾千元，經(jīng)營(yíng)成本大幅度攀升，一年的管理成本便要幾億元，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)只有幾億元，短短一年多時(shí)間，亞細(xì)亞集團(tuán)嚴(yán)重虧損，致使倒閉。
人員管理失控的典型例子舉不勝舉，主要體現(xiàn)在1、子公司、分公司各自為陣，不服從總公司的領(lǐng)導(dǎo);2、員工對(duì)企業(yè)不負(fù)責(zé)任，沒(méi)有忠誠(chéng)度;3、員工做一些違背社會(huì)道德的事情;4、一些公司骨干辭職，要么自己開(kāi)公司，進(jìn)行同一產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，同企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，削弱公司勢(shì)力;要么帶著技術(shù)、市場(chǎng)到其他公司發(fā)展，嚴(yán)重削弱公司的競(jìng)爭(zhēng)力;5、企業(yè)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，將社會(huì)上的一些不良習(xí)氣帶入企業(yè)，阻礙著企業(yè)的正常發(fā)展;6、企業(yè)老資格與新一代不能融洽等。
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