中外企業(yè)在管理上的區(qū)別
外國(guó)人和國(guó)人在管理方面有著比較大的區(qū)別,下面學(xué)習(xí)啦小編就來(lái)分析中外企業(yè)在管理上的區(qū)別。
中外企業(yè)在內(nèi)部管理制度上的區(qū)別
常言道，內(nèi)部亂不亂，看其管理層的領(lǐng)導(dǎo)。無(wú)論外企或本企都非常注重領(lǐng)導(dǎo)能力的管理，尤其素質(zhì)的管理。什么叫管理?管理就是要管，企業(yè)要管理才是發(fā)展的根本。日常中提及的管理，國(guó)內(nèi)，在普通的管理者認(rèn)為，給下面破口大罵施加壓力是管理中有效的手段，久而久之，無(wú)論會(huì)議上、車(chē)間里、辦公室都可以隨時(shí)聽(tīng)到管理者的罵聲，所以現(xiàn)在的本企(當(dāng)然外企也有這種現(xiàn)象)都是靠“罵”來(lái)統(tǒng)治自己的企業(yè)，成為似乎潮流卻是管理精神中的刨子手。而這種所謂有效的管理手段，在國(guó)際管理行為上，卻是行不通的，更有外國(guó)學(xué)者認(rèn)為是不道德的管理行為。外企，在管理手段中，不是給下屬施加壓力，增加強(qiáng)度來(lái)促使工作的進(jìn)度，恰恰相反，是給下屬減壓，凝造適合下屬及周邊協(xié)作的一種管理氛圍。以此同時(shí)，無(wú)論上至下或下到上，都形成一種良好的互相協(xié)作的互動(dòng)行為，這本身屬于管理中的互動(dòng)管理，一個(gè)成功的管理者，不是單純?nèi)ス芾?，而是接受多方面的管理，管理與被管理，才是企業(yè)發(fā)展中有效的管理模式。這就是為什么我們有些企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)如此發(fā)達(dá)的今天依然倒閉的其中原因，營(yíng)運(yùn)過(guò)程中的管理模式確實(shí)讓我們不得不深深地思考。
中外企業(yè)在管理上的區(qū)別成本與技術(shù)管理的局限性
成本對(duì)一個(gè)企業(yè)是致命的關(guān)鍵，所以這一回車(chē)鍵必須操作正確，不然整個(gè)企業(yè)無(wú)法保存。針對(duì)這一關(guān)鍵，很多企業(yè)都打起成本大戰(zhàn)。本企在成本控制上是比較有效的，人力成本、物料成本，國(guó)內(nèi)成本普通較于西方國(guó)家低，加上政府政策的優(yōu)惠，無(wú)疑讓本企外企的生存與發(fā)展帶來(lái)很多的優(yōu)勢(shì)。成本低固然是企業(yè)控制成本的好事，但另外一眼可以看到，本企在科研方面的是比較落后的，技術(shù)含量不足，或人才素質(zhì)不高，自主創(chuàng)新能力不強(qiáng);人力資源，特別是高素質(zhì)人力緊缺，國(guó)內(nèi)企業(yè)勞動(dòng)強(qiáng)度大，員工負(fù)荷大，待遇低，造成人才流失等，嚴(yán)重邂逅了企業(yè)的步伐，就算成本再低也無(wú)法與外企或國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行挑戰(zhàn)，更無(wú)法提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和生存力，從根本上造成本企與外企在生存與發(fā)展中的差距。
中外企業(yè)在管理上的區(qū)別國(guó)企管理慣于形式,外企著重實(shí)踐
何解呢?譬如在國(guó)內(nèi),同樣是做汽車(chē)業(yè),而外企的汽車(chē)廠商,無(wú)論在技術(shù)生產(chǎn)抑或銷(xiāo)售都比我們有優(yōu)勢(shì).當(dāng)然,這與我們落后的生產(chǎn)技術(shù)科研技術(shù)及國(guó)情等息息相關(guān)(不可否認(rèn)的是,從本年度的廣州深圳北京的車(chē)展可以看出,國(guó)內(nèi)品牌自主創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)也在冉起,潛力也相當(dāng)驚人),除以上提到的片面觀點(diǎn)之外,更重要的是我們的管理是落后于別人的,而且是不可置疑的。筆者曾在本企上班，也曾在外企上過(guò)班，相比之下，本企更多的是條條框框，管理模式局限于一格。上下管理通常都是以過(guò)問(wèn)形式，責(zé)任制形式，由下負(fù)責(zé)，上過(guò)問(wèn)。譬如要制造一輛農(nóng)夫小巴，用于鄉(xiāng)下百姓，本企會(huì)著重下層，由下層反饋信息或收集資料后匯總為報(bào)告，過(guò)問(wèn)明細(xì)后，由本企投資者審批即可完成一項(xiàng)是否值得生產(chǎn)的項(xiàng)目。而外企則有著比較大的區(qū)別，投資者會(huì)相當(dāng)謹(jǐn)慎，統(tǒng)一規(guī)劃和管理，首先的不會(huì)單憑下屬一份形式上的報(bào)告而結(jié)論，更多的著重市場(chǎng)調(diào)查，而這份調(diào)查也相當(dāng)可怕的。可怕在哪?首先是外企他本身就沒(méi)有比本企更有著了解國(guó)內(nèi)信息的優(yōu)勢(shì)，迫使其努力尋找中國(guó)的市場(chǎng)，在市場(chǎng)調(diào)查的過(guò)程中，相反地比本企更能了解國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。其次，外企還比較看好當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境、成本、政策、交通、人才等因素。再次，外企能夠投資本地，本身就說(shuō)明其具有很大的資金流通性和國(guó)際性，特別是國(guó)際市場(chǎng)的敏感度，所以，他的投資不會(huì)草率，更不會(huì)有市場(chǎng)的局限性。
所以，我們通常說(shuō)本企和外企有著不同的區(qū)別，但說(shuō)不出來(lái)區(qū)別在哪，其實(shí)更多的是管理上的區(qū)別。
中外企業(yè)在管理上的區(qū)別：人本的區(qū)別
中國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)，本企如被千年壓抑后的奮青，一躍成為轟轟烈烈的百花齊放，以此同時(shí)，我們也發(fā)現(xiàn)了很多人文管理上的缺點(diǎn)。為什么這樣說(shuō)呢?本土人本資源相對(duì)缺乏，加上中國(guó)人本身就存在著一種崇洋的缺點(diǎn)，認(rèn)為外面的東西始終比國(guó)內(nèi)的好。所以外企在中國(guó)吃香，也是有緣由的。本企和外企，從幾十年的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)來(lái)看，不單純是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)那么簡(jiǎn)單可以概論的了的，而演變成為現(xiàn)在流行的人才競(jìng)爭(zhēng)。外企在吸引人本時(shí)更是比本企有著優(yōu)厚的管理磁性。例如一名國(guó)內(nèi)本科生，在外企上班，普通收入為4000RMB/月，這個(gè)數(shù)字對(duì)本企是個(gè)大數(shù)字，是成本的壓力，而對(duì)于外企來(lái)說(shuō)卻是個(gè)小數(shù)字;在外企上班可以接觸各款各式的培訓(xùn)和晉升，有相當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制(當(dāng)然，從現(xiàn)在的中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型來(lái)看，很多本企也有一套比較完善的激勵(lì)機(jī)制，是件令人欣慰的人本管理)，而且培訓(xùn)的角度，從方位、戰(zhàn)略、全球等多方面的，從行為、意識(shí)上都讓人得到很大提升和激勵(lì)。眾所周知的香格里拉集團(tuán)，她的成功很大部分都取決于管理，人本的管理，她的培訓(xùn)體制相當(dāng)完善，亞洲各大屬下子公司，交錯(cuò)縱橫培訓(xùn)，由上而下培訓(xùn)，不分高低，身份大小，香格里拉人即一家。所以她的員工不單來(lái)自中國(guó)各地優(yōu)秀學(xué)子，更多地吸引了全球各地人才。所以我們提及的，不是“崇洋”，卻是管理模式的人本區(qū)別。
中外企業(yè)在管理上的區(qū)別大小兼并、優(yōu)者優(yōu)先
本企參差不齊，不是單純的集約型，相反為分散型，重大企業(yè)為數(shù)寥寥。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)走到這一步，很大程度上也不是人為或政府宏觀調(diào)控可作為的，是市場(chǎng)規(guī)律決定的。全國(guó)各地企業(yè)近年發(fā)展的勢(shì)頭是可觀的，特別是海爾、蒙牛、格力、吉利等一大批企業(yè)涌現(xiàn)，打造了民族企業(yè)的雄心壯志。但也有相當(dāng)小規(guī)模企業(yè)處于懸崖或已墜崖，客源也罷、質(zhì)量也罷、勝也曹操、敗也曹操，都是競(jìng)爭(zhēng)后的產(chǎn)物，歸根到底都是管理上的缺陷。市場(chǎng)就是一條張大口的鯨魚(yú)，所有小的、弱的、病的都通吃。小本企的基礎(chǔ)都很薄弱，難以經(jīng)受市場(chǎng)的沖擊，在管理思維上一開(kāi)始就陷入了不撥的井底。而外企，是市場(chǎng)風(fēng)浪后的成熟者，管理上有著基礎(chǔ)上的區(qū)別。有管理人士戲稱(chēng)，本企管理是被動(dòng)的，外企管理卻是主動(dòng)的。本企可以在市場(chǎng)銷(xiāo)售管理上，多方位、多角度地出發(fā)，大小通吃，而在成本控制方面，不妨兼并優(yōu)者優(yōu)先。所謂“優(yōu)者優(yōu)先，可以考慮的四個(gè)方面就是：成本、質(zhì)量、效率、服務(wù)”。李嘉誠(chéng)先生的商業(yè)管理模式，視為商業(yè)界的巨鱷，是“大小兼并、優(yōu)者優(yōu)先”的成功管理，這是很多本企無(wú)法觸摸的，值得我們深入研究和借鑒。
中外企業(yè)在管理上的區(qū)別管理也應(yīng)該一視同仁
在我們整個(gè)企業(yè)的管理過(guò)程中，本企和外企有一個(gè)很大的區(qū)別就是，外企很注重管理過(guò)程中的客戶(hù)、供應(yīng)商、員工的關(guān)系，三者缺一不可。只有三者關(guān)系都和諧與互利，企業(yè)才能真正順利的進(jìn)行管理發(fā)展。沃而瑪、國(guó)美、吉之島這些大型的超級(jí)市場(chǎng)，她的成功關(guān)鍵在哪?喜來(lái)登、希爾頓、本田、松下等跨國(guó)企業(yè)的成功又在哪?我們稍微關(guān)注一下其發(fā)展中的管理模式，就不難發(fā)現(xiàn)，管理力求做到客戶(hù)、供應(yīng)商、員工一視同仁，只有客戶(hù)滿意、供應(yīng)商滿意、員工滿意，“三個(gè)滿意”，企業(yè)才會(huì)得到良性發(fā)展，才是生存的最大可靠點(diǎn)。有管理人士認(rèn)為這還不夠，還應(yīng)該加多一個(gè)滿意“政府滿意”，當(dāng)然這也是其中一個(gè)很重要的因素，不可忽略的。本企最大的管理缺點(diǎn)就是只注重客戶(hù)，而忽略了供應(yīng)商和員工，無(wú)疑是給自己今后的管理經(jīng)營(yíng)道路帶來(lái)障礙，約束自身的發(fā)展，這是經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展中的淺短眼光，本企須改變這種縛束性的管理手段，做到管理的開(kāi)放性和全球性。
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