管理創(chuàng)新的策略和發(fā)展階段
管理創(chuàng)新則是指組織形成一創(chuàng)造性思想并將其轉(zhuǎn)換為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或作業(yè)方法的過程，下面跟著學(xué)習(xí)啦小編一起來探討管理創(chuàng)新的策略和發(fā)展階段。
管理創(chuàng)新的策略
1.根據(jù)創(chuàng)新的程度不同，可以分為首創(chuàng)性創(chuàng)新策略、改創(chuàng)型創(chuàng)新策略和仿創(chuàng)性創(chuàng)新策略
(1)首創(chuàng)型創(chuàng)新策略。首創(chuàng)型的創(chuàng)新是指觀念上和結(jié)果上有根本突破的創(chuàng)新，通常是首次推出但對經(jīng)濟和社會發(fā)展產(chǎn)生重大影響的全新的產(chǎn)品、技術(shù)、管理方法和理論。這類創(chuàng)新本身要求全新的技術(shù)、工藝以及全新的組織結(jié)構(gòu)和管理方法。首創(chuàng)型創(chuàng)新還常常引起產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，從而徹底改變組織的競爭環(huán)境和基礎(chǔ)。
(2)改創(chuàng)型創(chuàng)新策略。改創(chuàng)型創(chuàng)新是指在自己現(xiàn)有的特色管理或在別人先進的管理思想、方式、方法上進行順應(yīng)時或逆向式的進一步改進，現(xiàn)在的特色管理是自己所獨有但尚未系統(tǒng)化或完全成型的管理方式。改創(chuàng)型創(chuàng)新就是在借鑒別人的先進管理的基礎(chǔ)上進行大膽創(chuàng)新，探索出新的管理思路、方式、方法，簡單地說，就是在別人已有的先進成果上進行有創(chuàng)意的提高。日本是采用這種管理創(chuàng)新策略的典型國家。日本的企業(yè)管理水平在第二次世界大戰(zhàn)后是很落后的，20世紀(jì)50年代日本派了大批人去美國學(xué)習(xí)企業(yè)管理技術(shù)，邀請許多美國的專家到日本講學(xué)，并結(jié)合日本的傳統(tǒng)文化和國民氣質(zhì)，創(chuàng)造出了全新的日本企業(yè)管理模式，最終使美國反過來向日本學(xué)習(xí)其某些管理方法。
(3)仿創(chuàng)型創(chuàng)新策略。仿創(chuàng)型創(chuàng)新策略是創(chuàng)新度最低的一種創(chuàng)新活動，其基本特征在于模仿性。在創(chuàng)新理論的創(chuàng)始人熊彼特看來，模仿不能算是創(chuàng)新，但是模仿是創(chuàng)新傳播的重要方式，對于推動創(chuàng)新的擴散具有十分重要的意義，沒有模仿的創(chuàng)新的傳播可能十分緩慢，創(chuàng)新對社會經(jīng)濟發(fā)展和人類進步的影響也將大大的減小。模仿可以分為創(chuàng)造性的模仿和簡單性的模仿，創(chuàng)造性模仿就是我們上面介紹的改創(chuàng)型創(chuàng)新，而簡單性模仿就是仿創(chuàng)型創(chuàng)新。
2.根據(jù)創(chuàng)新的過程是量變還是質(zhì)變，可分為漸進式創(chuàng)新策略和突變式創(chuàng)新策略
(1)漸進式創(chuàng)新策略。漸進型創(chuàng)新是指通過不斷的、漸進的、連續(xù)的小創(chuàng)新，最后實現(xiàn)管理創(chuàng)新的目的。這種創(chuàng)新策略從小的方面人手，不至于猛烈攻擊既得利益者的利益，易于被這群人所接受。由于許多大創(chuàng)新需要與之相關(guān)的若干小創(chuàng)新的輔助才能發(fā)揮作用，而且小創(chuàng)新的漸進積累效應(yīng)常常促進創(chuàng)新發(fā)生連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致大創(chuàng)新的出現(xiàn)，所以，單個小創(chuàng)新雖然帶來的變化是小的，但它的重要性不可低估。它說明企業(yè)的管理創(chuàng)新是從無數(shù)的小創(chuàng)新開始的，當(dāng)大量的小創(chuàng)新不斷地改善著企業(yè)的經(jīng)營管理，并達到一定程度時就會產(chǎn)生導(dǎo)致質(zhì)變的大創(chuàng)新。這種創(chuàng)新具有漸進性、模仿性，創(chuàng)新的周期一般較長，而創(chuàng)新的效果卻不錯。日本的企業(yè)多采用這種漸進式管理創(chuàng)新策略，日本政府在公務(wù)員改革過程中也采用了這種策略，通過有計劃地每年逐漸減少公務(wù)員數(shù)量的辦法，加以編制法定化的配套措施，使日本的公務(wù)員改革取得了成功，值得我國在制定機構(gòu)的方案時學(xué)習(xí)借鑒。
(2)突變式管理創(chuàng)新。突變式管理創(chuàng)新是指企業(yè)的管理首先在前次管理創(chuàng)新的基礎(chǔ)上運行，經(jīng)過一段時間，直到創(chuàng)新的條件成熟或企業(yè)運行到無法再適應(yīng)新情況時，就打破現(xiàn)狀，實現(xiàn)管理創(chuàng)新質(zhì)的飛躍。它具有突變性，創(chuàng)新的周期相對較短，而創(chuàng)新的效果相對較好。這種突變式管理創(chuàng)新的實現(xiàn)通常由專業(yè)管理人員、企業(yè)家來實現(xiàn)。歐美的企業(yè)和政府的管理創(chuàng)新多采用這種策略，如20世紀(jì)80年代初英國政府實現(xiàn)的“私有化運動”和20世紀(jì)90年代初由美國、英國、澳大利亞、新西蘭等西方國家實行的“重塑政府”行動，在短時間內(nèi)，政府的管理理論和管理實踐都發(fā)生了重大變化。
3.根據(jù)創(chuàng)新的獨立程度，可以分為獨立型創(chuàng)新、聯(lián)合型創(chuàng)新和引進型創(chuàng)新
(1)獨立型創(chuàng)新策略。獨立型創(chuàng)新的特點是依靠自己的力量自行研制并組織生產(chǎn)，同時獨立創(chuàng)新型創(chuàng)新的成果往往具有首創(chuàng)性。國外大型企業(yè)大多擁有自己的研究開發(fā)機構(gòu)，因而其研究工作特別是涉及公司特色產(chǎn)品的核心技術(shù)，多以自身力量進行，這樣可以做到技術(shù)保密，使自己處于行業(yè)競爭中的領(lǐng)先地位。其缺點是應(yīng)用此策略的企業(yè)在投入了巨資且研究項目已經(jīng)或?qū)⒁〉贸晒r，有可能會發(fā)現(xiàn)同樣的產(chǎn)品或發(fā)明已經(jīng)被別人領(lǐng)先創(chuàng)新出來，不但失去了占領(lǐng)市場的先機，而且造成人力、物力、財力的巨大損失。
(2)聯(lián)合型創(chuàng)新策略。聯(lián)合型創(chuàng)新策略是若干組織相互合作進行的創(chuàng)新活動。聯(lián)合創(chuàng)新往往具有攻關(guān)性質(zhì)，可以更好地發(fā)揮各方的優(yōu)勢。但是這種創(chuàng)新活動涉及面廣，組織協(xié)調(diào)及管理控制工作比較復(fù)雜。然而，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展、高新技術(shù)的興起，許多重大的創(chuàng)新項目，無論從資金、技術(shù)力量以及該創(chuàng)新項目內(nèi)容的復(fù)雜性，都并非一個企業(yè)或組織所能承擔(dān)，因此，聯(lián)合創(chuàng)新就變得日益重要。聯(lián)合不僅包括企業(yè)和企業(yè)之間的合作，企業(yè)和科研機構(gòu)以及高校進行聯(lián)合創(chuàng)新，甚至各國政府都開始采取聯(lián)合創(chuàng)新的策略，并且這種企業(yè)和其他部門的合作以及政府的跨國的合作變得越來越普通。
(3)引進型創(chuàng)新策略。引進型創(chuàng)新策略是從事創(chuàng)新的組織從其他組織引進先進的技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備、管理方法等，并在此基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新。這種創(chuàng)新的開發(fā)周期相對較短，創(chuàng)新的組織實施過程有一定的參照系，風(fēng)險性相應(yīng)降低。但是這種創(chuàng)新策略需要對引進的技術(shù)進行認真的評估和消化。
管理創(chuàng)新的發(fā)展階段
第一階段：對現(xiàn)狀的不滿
在幾乎所有的案例中，管理創(chuàng)新的動機都源于對公司現(xiàn)狀的不滿：或是公司遇到危機，或是商業(yè)環(huán)境變化以及新競爭者出現(xiàn)而形成戰(zhàn)略型威脅，或是某些人對操作性問題產(chǎn)生抱怨。
例如，Litton互聯(lián)產(chǎn)品公司是一家為計算機組裝主板系統(tǒng)的工廠，位于蘇格蘭的Glenrothes。1991年，George Black受命負責(zé)這家工廠的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。他說：“我們曾是一家前途黯淡的公司，與競爭對手相比，我們的組裝工作毫無特色。惟一的解決辦法就是采取新的工作方式，為客戶提供新的服務(wù)。這是一種刻意的顛覆，也許有些冒險，但我們別無選擇。”
很快，Black推行了新的業(yè)務(wù)單元架構(gòu)方案。每個業(yè)務(wù)單元中的員工都致力于滿足某一個客戶的所有需要。他們學(xué)習(xí)制造、銷售、服務(wù)等一系列技能。這次創(chuàng)新使得客戶反響獲得極大改善，員工流動率也大大降低。
當(dāng)然，不論出于哪一種原因，管理創(chuàng)新都在挑戰(zhàn)組織的某種形式，它更容易于產(chǎn)生于緊要關(guān)頭。
第二階段：從其他來源尋找靈感
管理創(chuàng)新者的靈感可能來自其他社會體系的成功經(jīng)驗，也可能來自那些未經(jīng)證實卻非常有吸引力的新觀念。
有些靈感源自管理思想家和管理宗師。1987年，Murray Wallace出任了惠靈頓保險公司的CEO。在惠靈頓危機四伏的關(guān)鍵時候，Wallace讀到了湯姆·彼得斯的新作《混沌中的繁榮》(Thriving on Chaos)。他將書中的高度分權(quán)原則轉(zhuǎn)化為一個可操作的模式，這就是人們熟知的“惠靈頓革命”。Wallace的新模式令公司的利潤率大幅增長。
還有些靈感來自無關(guān)的組織和社會體系。上世紀(jì)90年代初，總部位于丹麥哥本哈根的助聽器公司奧迪康推行了一種激進的組織模型：沒有正式的層級和匯報關(guān)系;資源分配是圍繞項目小組展開的;組織是完全開放的。幾年后，奧迪康取得了巨大的利潤增長。而這個靈感卻來源于公司CEO—— Lars Kolind曾經(jīng)參與過的美國童子軍運動。Kolind說：“童子軍有一種很強的志愿性。當(dāng)他們集合起來，就能有效合作而不存在任何等級關(guān)系。這里也沒有勾心斗角、爾虞我詐，大家目標(biāo)一致。這段經(jīng)歷讓我重視為員工設(shè)定一個明確的‘意義’，這種意義遠遠超越了養(yǎng)家糊口。同時，建立一個鼓勵志愿行為和自我激勵的體系。”
此外，有些靈感來自背景非凡的管理創(chuàng)新者，他們通常擁有豐富的工作經(jīng)驗。一個有趣的例子是上述那家ADI的經(jīng)理Art Schneiderman，平衡計分卡的原型就是出自他的手筆。在斯隆管理學(xué)院攻讀MBA課程時， Schneiderman深受Jay Forrester系統(tǒng)動態(tài)觀念的影響。加入ADI前，他在貝恩咨詢公司做了六年的戰(zhàn)略咨詢顧問，負責(zé)貝恩在日本的質(zhì)量管理項目。 Schneiderman深刻地了解日本企業(yè)，并用系統(tǒng)的視角看待組織的各項職能。因此當(dāng)ADI的CEO Ray Stata請他為公司開發(fā)一種生產(chǎn)質(zhì)量改進流程的時候，他很快就設(shè)計出了一整套的矩陣，涵蓋了各種財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)。
這三個例子說明了一個簡單的道理：管理創(chuàng)新的靈感很難從一個公司的內(nèi)部產(chǎn)生。很多公司盲目對標(biāo)或觀察競爭者的行為，導(dǎo)致整個產(chǎn)業(yè)的競爭高度趨同。只有通過從其他來源獲得靈感，公司的管理創(chuàng)新者們才能夠開創(chuàng)出真正全新的東西。
第三階段：創(chuàng)新
管理創(chuàng)新人員將各種不滿的要素、靈感以及解決方案組合在一起，組合方式通常并非一蹴而就，而是重復(fù)、漸進的，但多數(shù)管理創(chuàng)新者都能找到一個清楚的推動事件。
第四階段：爭取內(nèi)部和外部的認可
與其他創(chuàng)新一樣，管理創(chuàng)新也有風(fēng)險巨大、回報不確定的問題。很多人無法理解創(chuàng)新的潛在收益，或者擔(dān)心創(chuàng)新失敗會對公司產(chǎn)生負面影響，因而會竭力抵制創(chuàng)新。而且，在實施之前，我們很難準(zhǔn)確判斷創(chuàng)新的收益是否高于成本。因此對于管理創(chuàng)新人員來說，一個關(guān)鍵階段就是爭取他人對新創(chuàng)意的認可。
在管理創(chuàng)新的最初階段，獲得組織內(nèi)部的接受比獲得外部人士的支持更為關(guān)鍵。這個過程需要明確的擁護者。如果有一個威望高的高管參與創(chuàng)新的發(fā)起，就會大有裨益。另外，只有盡快取得成果才能證明創(chuàng)新的有效性，然而，許多管理創(chuàng)新往往在數(shù)年后才有結(jié)果。因此，創(chuàng)建一個支持同盟并將創(chuàng)新推廣到組織中非常重要。 管理創(chuàng)新的另一個特征是需要獲得“外部認可”，以說明這項創(chuàng)新獲得了獨立觀察者的印證。在尚且無法通過數(shù)據(jù)證明管理創(chuàng)新的有效性時，高層管理人員通常會尋求
外部認可來促使內(nèi)部變革。外部認可包括四種來源：
第一，商學(xué)院的學(xué)者。他們密切關(guān)注各類管理創(chuàng)新，并整理總結(jié)企業(yè)碰到的實踐問題，以應(yīng)用于研究或教學(xué)。
第二，咨詢公司。他們通常對這些創(chuàng)新進行總結(jié)和存檔，以便用于其他的情況和組織。
第三，媒體機構(gòu)。他們熱衷于向更多的人宣傳創(chuàng)新的成功故事。
第四，行業(yè)協(xié)會。
外部認可具有雙重性：一方面，它增加了其他公司復(fù)制創(chuàng)新成果的可能性;另一方面，它也增加了公司堅持創(chuàng)新的可能性。
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