職能管理制的優(yōu)點(diǎn)和缺陷
從現(xiàn)階段看，全球公司品牌管理的組織形式主要有職能管理制和品牌經(jīng)理制兩種。下面學(xué)習(xí)啦小編要和你討論的是職能管理制的優(yōu)點(diǎn)和缺陷。
職能管理制的優(yōu)點(diǎn)
職能管理制的主要優(yōu)點(diǎn)是：由受過專門訓(xùn)練的專業(yè)管理人員負(fù)責(zé)對商標(biāo)的管理，一方面可使公司領(lǐng)導(dǎo)能擺脫很多具體事務(wù)的糾纏，集中精力思考和解決企業(yè)發(fā)展中的重大問題;另一方面也可使商標(biāo)管理由傳統(tǒng)的直覺與經(jīng)驗(yàn)型管理轉(zhuǎn)向以知識為基礎(chǔ)的科學(xué)管理，從而提高管理水平。
在美國，到1914年，大多數(shù)行業(yè)已經(jīng)建立起了以職能制為主導(dǎo)的企業(yè)組織形式，公司聘請很多職業(yè)管理人員負(fù)責(zé)對各業(yè)務(wù)單位的監(jiān)督和協(xié)調(diào)。這些管理人員受過專門的職能訓(xùn)練，采用理性的處事方法，其思維方式和工作作風(fēng)與以前的業(yè)主和公司經(jīng)理截然不同。
在職能管理制度下，政策和計(jì)劃不是由一人而是由一群主管人員共同參與制定的。這一制度所強(qiáng)調(diào)的價值觀念是主管人員之間的相互合作，旨在充分運(yùn)用各種職能部門專業(yè)人員的知識和技巧。由廣告、銷售、產(chǎn)品開發(fā)等職能部門分工協(xié)作，共同承擔(dān)商標(biāo)管理職責(zé)，這較之于業(yè)主或公司經(jīng)理制下的管理方式，確是一種進(jìn)步。因?yàn)橥ㄟ^明確分工和明確職能，可以極大地提高工作效率。以人員推銷為例，在沒有采用職能制之前，推銷人員基本上是憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行推銷，這些推銷活動是否有利于企業(yè)或商標(biāo)形象，公司很少有人過問。建立職能部門后，公司相應(yīng)地建立起對銷售人員進(jìn)行挑選、培訓(xùn)、考核等一整套制度，從銷售人員采用哪些推銷方式和技術(shù)，如何撰寫訪問報(bào)告，如何確定潛在客戶名單，到銷售人員如何穿著打扮，如何展示商品，職能部門都會給予幫助和指導(dǎo)。這樣，可促使推銷工作步入規(guī)范化和科學(xué)化軌道，推銷效率也可由此大大提高。職能管理制還有助于企業(yè)從外部尋求管理服務(wù)，從而進(jìn)一步推動職能分工的深化，而職能分工的深化反過來又可促進(jìn)商標(biāo)管理水平的提高。
職能管理制的缺陷
但本世紀(jì)20年代中期，職能制就開始暴露出它與商標(biāo)管理的新要求不相適應(yīng)的一些問題。最為突出的有兩個：一是職能部門之間如何有效溝通與協(xié)調(diào);二是當(dāng)公司擁有多個商標(biāo)，尤其是擁有多個相互類似的產(chǎn)品或商標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)由誰對每個商標(biāo)的發(fā)展負(fù)主要責(zé)任。
前一個問題是職能管理制內(nèi)在和固有的，因?yàn)閷⑸虡?biāo)管理職責(zé)分由幾個職能部門承擔(dān)，而這些職能部門又是彼此平行的機(jī)構(gòu)，它們之間的矛盾、沖突和相互推諉是不可避免的。職能管理制的倡導(dǎo)和擁護(hù)者，并不是沒有意識到這一點(diǎn)，而是相信通過各職能經(jīng)理的相互合作和彼此溝通，可以將負(fù)面影響降低到最小。而現(xiàn)實(shí)情況是，各職能經(jīng)理之間，尤其是廣告經(jīng)理和銷售經(jīng)理之間的互不信任和沖突，時有發(fā)生，由此導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部在如何發(fā)展商標(biāo)的問題上不能形成共識，甚至出現(xiàn)一個部門的努力被另一個部門的消極力量所抵消的現(xiàn)象。美國通用磨坊公司W(wǎng)heaties麥片商標(biāo)的命運(yùn)就可說明這一點(diǎn)。1926年，當(dāng)該公司推出Wheaties麥片時，公司的銷售人員對它的發(fā)展持非常消極的態(tài)度，以致上市三年，該商標(biāo)一直銷售不振，幾近撤退的邊緣。直到1929年，公司廣告部的一位經(jīng)理全權(quán)接管了該商標(biāo)的銷售業(yè)務(wù)，才使Wheaties麥片的銷售出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，該商標(biāo)在30和40年代獲得了巨大的成功。
后一個問題，即由誰對單個的商標(biāo)發(fā)展負(fù)責(zé)，這一問題是隨著同一企業(yè)內(nèi)商標(biāo)數(shù)目的增多而逐步凸現(xiàn)出來的。當(dāng)公司商標(biāo)比較少時，公司上層對每一商標(biāo)的發(fā)展有比較大的調(diào)控能力，商標(biāo)的經(jīng)營責(zé)任由公司負(fù)責(zé)營銷的主管和各職能部門共同承擔(dān)一般不會引發(fā)太多的問題。而當(dāng)公司業(yè)務(wù)逐步擴(kuò)展，商標(biāo)數(shù)目不斷增加，尤其是同一業(yè)務(wù)內(nèi)已發(fā)展出幾個不同的商標(biāo)時，公司不得不將越來越多的決策權(quán)力下放，此時，再讓彼此平行的各職能部門共同承擔(dān)商標(biāo)經(jīng)營的責(zé)任，而實(shí)際上誰也不會承擔(dān)責(zé)任。1926年，寶潔公司推出“佳美”(Camay)肥皂時，公司的一些經(jīng)理人員已經(jīng)開始意識到將經(jīng)營決策權(quán)集中到單個品牌上和對原有的“職能制”加以改進(jìn)或改造的必要性。當(dāng)時，“佳美”商標(biāo)主要是針對“力士”(Lux)等競爭品牌推出來的，但公司的高層認(rèn)為，“佳美”的廣告具有太多的“象牙” (寶潔的著名肥皂品牌)思維色彩，以致它在爭奪競爭品牌領(lǐng)地的同時，也蠶食了“象牙”的市場。于是，公司決定為“佳美”物色一位新的廣告代理商，發(fā)展一套完全不同于“象牙”商標(biāo)的廣告策略。寶潔的這一作法雖然在當(dāng)時并未對其它公司產(chǎn)生影響，但實(shí)際上已孕育著下述的品牌經(jīng)理制的胚胎。
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