管理方法的形成和發(fā)展
管理方法的形成和發(fā)展
管理方法是指用來實現(xiàn)管理目的而進行的手段、方式、途徑和程序的總和。下面學(xué)習(xí)啦小編和你了解管理方法的形成和發(fā)展。
管理方法的形成和發(fā)展之任務(wù)管理法
本世紀(jì)初，人們開始對管理方法作專門研究，最早提出科學(xué)的管理方法的是美國管理學(xué)家泰羅。泰羅的科學(xué)管理理論中所倡導(dǎo)的科學(xué)管理方法其實質(zhì)就是任務(wù)管理法，任務(wù)管理法是人們最早研究的一種科學(xué)管理方法。
泰羅所說的任務(wù)管理，也可以稱為任務(wù)作業(yè)。任務(wù)管理法的基本內(nèi)容，可以概括為通過時間動作研究確定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)任務(wù)，并將任務(wù)落實到工人。就是說，工人的作業(yè)在于完成管理人員規(guī)定的任務(wù)，而這種任務(wù)又是管理人員經(jīng)過仔細推敲后設(shè)計出來的。這樣，組織中的工人都有明確的責(zé)任，按職責(zé)要求完成了任務(wù)則付給一定的報酬。 任務(wù)管理法規(guī)定組織中的每個人在一定時限內(nèi)完成任務(wù)的數(shù)額，但任務(wù)管理法并不是只規(guī)定每個 人的工作量，那就是把任務(wù)管理法簡單化了。規(guī)定工作量本身并不能說就是科學(xué)管理，這里的關(guān)鍵在于所規(guī)定的工作量的定額是怎樣確定的。如果定額仍是依靠經(jīng)驗或習(xí)慣來確定，那就只是具有任務(wù)管理的形式，實質(zhì)則仍然是經(jīng)驗管理?？茖W(xué)管理和經(jīng)驗管理的區(qū)別，不在于是否給組織的成員分配任務(wù)，而在于所分配的任務(wù)的質(zhì)和量是否經(jīng)過科學(xué)方法計算來的。任務(wù)管理法的最明顯的作用在于提高工人的工作效率，而提高效率的關(guān)鍵又在于科學(xué)地進行時間動作的研究。泰羅提出的任務(wù)管理法的科學(xué)成分，也就在于他所倡導(dǎo)的時間動作研究方法。
泰羅所說的時間動作研究，大體包括以下步驟：
1.物色比如說l0到15個不同的人員，他們應(yīng)特別善于做需要分析工作。
2.仔細研究工人在完成被調(diào)查的工作中所進行的基本操作或動作，包括每個人員所使用的工具。
3.用秒表研究做每一個基本動作所需要的時間，然后選擇每一部份動作的最快工作方法。
4.淘汰所有不正確、緩慢和無效的動作。
5.淘汰所有不必要的動作以后，把最快最好的動作以及最好的工具分別在一個序列中集中歸類。
經(jīng)過以上步驟，于是便可得出完成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)所需的標(biāo)準(zhǔn)時間。按照這種方法來規(guī)定一個崗位上一個人在一定時間內(nèi)的工作量，就有科學(xué)根據(jù)了。同樣地，對每一個行業(yè)中使用的每一種工具也進行了研究?？茖W(xué)管理要求對在經(jīng)驗法則指導(dǎo)下產(chǎn)生的同一種工具進行仔細研究，再對這些改革了的工具中的每一種工具所可能達到的速度進行時間研究，并把幾種工具各自具有的優(yōu)點融合在單獨一種標(biāo)準(zhǔn)工具中，借以獲得方便和提高速度使工人工作更容易些和更快些。
這種時間動作研究，本身并不復(fù)雜，但其對提高工人的工作效率來說作用卻是很大的。時間動作研究專家們發(fā)現(xiàn)，許多人們憑經(jīng)驗和習(xí)慣天天重復(fù)操作的動作，普通存在低效率的現(xiàn)象，比如，通過對砌磚工在標(biāo)準(zhǔn)情況下砌磚所有動作的細致研究，動作研究專家吉爾布雷思先生將砌每塊磚的動作從十八個減少至五個，有一個場合甚至減少到二個。只要對動作稍加改變，完成一項操作即可節(jié)省時間，不少工作由于要反反復(fù)復(fù)地操作，如果一次操作節(jié)省一點時間，長期積累起來，在一個單位時間內(nèi)完成的工作量就可以大大增加，從而使效率比以前大為提高。
任務(wù)管理法其實質(zhì)就是通過專門的人員對時間和動作進行研究，從而科學(xué)地設(shè)計工作任務(wù)，使工人滿負荷工作，以達到提高企業(yè)生產(chǎn)效率目的。但任務(wù)管理法只是從生產(chǎn)技術(shù)過程的角度研究作業(yè)管理的具體方法，涉及的范圍基本上沒有超出車間管理，而很少從企業(yè)經(jīng)理人員的角度，研究企業(yè)經(jīng)營的全局問題。如果孤立地使用任務(wù)管理法，企業(yè)規(guī)模越大，其不適應(yīng)性越突出。 另外，實行任務(wù)管理，工人的一舉一動都要合乎標(biāo)準(zhǔn)，一切工作安排都要聽命于管理人員的指示和下達的計劃。它否定了工人在工作中的自主性、獨立性，取消了工人對其工作任務(wù)的計劃、組織與控制的自主權(quán)。忽略了人除了經(jīng)濟需求外，還有更復(fù)雜的社會和心理方面的需要，忽視了人際關(guān)系對于人的行為的影響。而人并不是只有經(jīng)濟需求的孤立的“經(jīng)濟人”，在強調(diào)人性和個性的現(xiàn)代社會，任務(wù)管理法的不適應(yīng)性也就越發(fā)地突出。
管理方法的形成和發(fā)展之人本管理法
從管理學(xué)的發(fā)展來看，對組織采取以人為中心的管理方法是在任務(wù)管理后提出來的。本世紀(jì)30年代以后，管理學(xué)家們發(fā)現(xiàn)，提高人的積極性，發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性對提高組織的效率更為重要。組織活動成果的大小是由領(lǐng)導(dǎo)方式與工作人員的情緒決定的，由此管理學(xué)將研究的重點轉(zhuǎn)向了管理中的人本身，這就是以行為科學(xué)為主要內(nèi)容的人際關(guān)系理論。人際關(guān)系學(xué)家主張采取行為管理的方法，即通過分析影響人的行為的各種心理因素，采用一定的措施改善人際關(guān)系，以此提高工作人員的情緒和士氣，從而能產(chǎn)出最大的成果，達到提高組織效率的目的。
在人際關(guān)系理論的推動下，對于組織的管理和研究便從原來以“事”為中心發(fā)展到以“人”為中心，由原來對“紀(jì)律”的研究發(fā)展到對行為的分析，由原來的“監(jiān)督”管理發(fā)展到“自主”管理，由原來的“獨裁式”管理發(fā)展到“民主參與式”的管理。管理者在管理中采取以工作人員為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式，即實行民主領(lǐng)導(dǎo)，讓職工參加決策會議，領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常考慮下屬的處境、想法、要求和希望，與下屬采取合作態(tài)度，管理中的問題通過集體討論，由集體來做出決定，監(jiān)督也采取職工互相監(jiān)督的方式等等。這樣，職工在情感上容易和組織融為一體，對上司不是恐懼疏遠而是親切信任，他們的工作情緒也就可以保持較高的狀態(tài)，從而使組織活動取得更大的成果。這種以人為中心的管理理論和方法也包含著一系列更為具體的管理方法，常用的主要有參與管理、民主管理、工作擴大化、提案制度和走動管理等。
科學(xué)管理以金錢為誘餌，人際關(guān)系理論則主張管理必須重視人的心理上的滿足。古典組織理論強調(diào)合理的勞動分工和對組織的有效控制，人際關(guān)系理論則強調(diào)對人際行為的激勵。因此，人際關(guān)系理論的出現(xiàn)，給組織管理帶來巨大的變化。從40年代開始，人際關(guān)系理論漸漸滲入組織管理實踐中去，管理學(xué)家在這種管理思想中找到緩和勞資關(guān)系，提高工人的士氣，借以提高生產(chǎn)效率的方法。 人本管理法是作為對任務(wù)管理法的革新而提出的一種新的管理方法。這種管理法和任務(wù)管理法的重大區(qū)別在于：任務(wù)管理法要求工作人員的活動標(biāo)準(zhǔn)化，工作人員在工作中的自由度是很小的，但對完成組織規(guī)定的任務(wù)較有保證。而行為管理法則有較大的靈活性，工作人員在組織中有相當(dāng)?shù)淖杂啥?，較能發(fā)揮其自主性和創(chuàng)造性，但這樣一來，組織內(nèi)的變動也較大，組織規(guī)定的任務(wù)有時卻無法完成。為了吸取兩種方法的長處和克服短處，一種新的管理方法提出來了，這就是目標(biāo)管理法。
管理方法的形成和發(fā)展之目標(biāo)管理方法
目標(biāo)管理是美國著名管理學(xué)家德魯克的首創(chuàng)，1954年，他在《管理實踐》一書中，首先提出“目標(biāo)管理與自我控制”的主張，隨后在《管理——任務(wù)、責(zé)任、實踐》一書中對此作了進一步闡述。德魯克認為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進行管理，當(dāng)組織高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。德魯克認為，如果一個領(lǐng)域沒有特定的目標(biāo)，這個領(lǐng)域必然會被忽視。如果沒有方向一致的分目標(biāo)指示每個人的工作，則企業(yè)的規(guī)模越大，人員越多，專業(yè)分工越細，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。企業(yè)每個管理人員和工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求，同時也是員工對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻。只有完成每一個目標(biāo)，企業(yè)總目標(biāo)才有完成的希望，而分目標(biāo)又是各級領(lǐng)導(dǎo)人員對下屬人員進行考核的主要依據(jù)。德魯克還認為，目標(biāo)管理的最大優(yōu)點在于它能使人們用自我控制的管理來代替受他人支配的管理，激發(fā)人們發(fā)揮最大的能力把事情做好。
目標(biāo)管理是以相信人的積極性和能力為基礎(chǔ)的，企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)者對下屬人員的領(lǐng)導(dǎo)，不是簡單地依靠行政命令強迫他們?nèi)ジ?，而是運用激勵理論，引導(dǎo)職工自己制定工作目標(biāo)，自主進行自我控制，自覺采取措施完成目標(biāo)，自動進行自我評價。
目標(biāo)管理通過誘導(dǎo)啟發(fā)職工自覺地去干，其最大特征是通過激發(fā)員工的生產(chǎn)潛能，提高員工的效率來促進企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。它與傳統(tǒng)管理方法相比有許多優(yōu)點，概括起來主要有幾個方面：
1.權(quán)力責(zé)任明確。
目標(biāo)管理通過由上而下或自下而上層層制定目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部建立起縱橫聯(lián)結(jié)的完整的目標(biāo)體系，把企業(yè)中各部門、各類人員都嚴(yán)密地組織在目標(biāo)體系之中，明確職責(zé)、劃清關(guān)系，使每個員工的工作直接或間接地同企業(yè)總目標(biāo)聯(lián)系起來，從而使員工看清個人工作目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系，了解自己的工作價值，激發(fā)大家關(guān)心企業(yè)目標(biāo)的熱情。這樣，就可以更有效地把全體員工的力量和才能集中起來，提高企業(yè)工作成果。
2.強調(diào)職工參與。
目標(biāo)管理非常重視上下級之間的協(xié)商、共同討論和意見交流。通過協(xié)商，加深對目標(biāo)的了解，消除上下級之間的意見分歧，取得上下目標(biāo)的統(tǒng)一。由于目標(biāo)管理吸收了企業(yè)全體人員參與目標(biāo)管理實施的全過程，尊重職工的個人意志和愿望，充分發(fā)揮職工的自主性，實行自我控制，改變了由上而下攤派工作任務(wù)的傳統(tǒng)做法，調(diào)動了職工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。
3.注重結(jié)果。
目標(biāo)管理所追求的目標(biāo)，就是企業(yè)和每個職工在一定時期應(yīng)該達到的工作成果。目標(biāo)管理不以行動表現(xiàn)為滿足，而以實際成果為目的。工作成果對目標(biāo)管理來說，既是評定目標(biāo)完成程度的根據(jù)，又是獎評和人事考核的主要依據(jù)。因此，目標(biāo)管理又叫成果管理。離開工作成果，就不稱其為目標(biāo)管理。
由于任務(wù)管理法既規(guī)定了工作任務(wù)，又規(guī)定了完成任務(wù)的方法，而且任務(wù)和方法都有標(biāo)準(zhǔn)化，職工按標(biāo)準(zhǔn)化的要求進行培訓(xùn)，并按標(biāo)準(zhǔn)化的要求進行操作，他們的工作積極性和創(chuàng)造性受到嚴(yán)重的限制;而人本管理法又過于強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)對職工的信任，放手讓職工自主去工作，這又難于保證任務(wù)的完成。目標(biāo)管理法將兩者綜合起來，即組織規(guī)定總目標(biāo)，各部門依據(jù)總目標(biāo)規(guī)定部門目標(biāo)，把部門目標(biāo)分解落實到人，至于如何達到目標(biāo)則放手讓工作人員自己做主。這樣，既能保證完成組織的任務(wù)，又能充分發(fā)揮職工的主動性、積極性，因而目標(biāo)管理法與任務(wù)管理法和行為管理法相比，是更為優(yōu)越的管理方法。 目標(biāo)管理提出以后，便在美國迅速流傳。在第二次世界大戰(zhàn)后各國經(jīng)濟由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運而生，于是被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐和其他國家的企業(yè)所仿效，在世界范圍內(nèi)大行其道。
目標(biāo)管理可能看起來簡單，但要把它付諸實施，管理者必須對它有很好地領(lǐng)會和理解。
首先，管理者必須知道什么是目標(biāo)管理，為什么要實行目標(biāo)管理。如果管理者本身不能很好地理解和掌握目標(biāo)管理的原理，那么，由其來組織實施目標(biāo)管理也是一件不可能的事。
其次，管理者必須知道公司的目標(biāo)是什么，以及他們自己的活動怎樣適應(yīng)這些目標(biāo)。如果公司的一些目標(biāo)含糊不清、不現(xiàn)實或不協(xié)調(diào)一致，那么主管人員想同這些目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，實際上是不可能的。
第三、目標(biāo)管理所設(shè)置的目標(biāo)必須是正確的、合理的。所謂正確，是指目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)符合企業(yè)的長遠利益，和企業(yè)的目的相一致，而不能是短期的。合理的，是指設(shè)置目標(biāo)的數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是科學(xué)的，因為過于強調(diào)工作成果會給人的行為帶來壓力，導(dǎo)致不擇手段的行為產(chǎn)生。為了減少選擇不道德手段去達到這些效果的可能性，管理者必須確定合理的目標(biāo)，明確表示行為的期望，使得員工始終具有正常的“緊張”和“費力”程度。
第四，所設(shè)目標(biāo)無論在數(shù)量或質(zhì)量方面都具備可考核性，也許是目標(biāo)管理成功的關(guān)鍵。任何目標(biāo)都應(yīng)該在數(shù)量上或質(zhì)量上具有可考核性。有些目標(biāo)，如“時刻注意顧客的需求并很好地為他們服務(wù)”，或“使信用損失達到最小”，或“改進提高人事部門的效率”等，都沒多大意義，因為在將來某一特定時間沒有人能準(zhǔn)確地回答他們實現(xiàn)了這些目標(biāo)沒有。如果目標(biāo)管理不可考核，就無益于對管理工作或工作效果的評價。
正因為目標(biāo)管理對管理者的要求相對較高，且在目標(biāo)的設(shè)定中總是存在這樣、那樣的問題，使得目標(biāo)管理在付諸實施的過程中，往往流于形式，在實踐過程中有很大的局限性。
管理方法的形成和發(fā)展之系統(tǒng)管理方法
第二次世界大戰(zhàn)之后，企業(yè)組織規(guī)模日益擴大，企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)也更加復(fù)雜，從而提出了一個重要的管理課題，如何解決復(fù)雜大企業(yè)的管理問題。為了解決復(fù)雜大企業(yè)的效率問題，系統(tǒng)方法產(chǎn)生了。
系統(tǒng)方法屬于一般科學(xué)方法論，它以認識、研究和探討結(jié)構(gòu)復(fù)雜的客體確立必要的方法論原則。所謂系統(tǒng)方法，就是按照事物本身的系統(tǒng)性把研究對象放在系統(tǒng)的形式中認識和考察的一種方法。具體地說，從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，始終著重從整體與部分(要素)之間、整體與外部環(huán)境之間、部分(要素)與部分(要素)之間的相互作用和相互制約的關(guān)系中考察對象，從而達到最佳地處理問題的一種方法。
系統(tǒng)方法是一種滿足整體、統(tǒng)籌全局、把整體與部分辨證地統(tǒng)一起來的科學(xué)方法，它將分析和綜合有機地結(jié)合并運用數(shù)學(xué)語言定量地、精確地描述研究對象的運動狀態(tài)和規(guī)律。它為運用數(shù)理邏輯和電子計算機來解決復(fù)雜系統(tǒng)的問題開辟了道路，為認識、研究和探討結(jié)構(gòu)復(fù)雜的整體確立了必要的方法論原則。
在用系統(tǒng)方法考查研究對象時，一般應(yīng)該遵循整體性、最優(yōu)化的原則。整體性是系統(tǒng)方法的基本出發(fā)點。所謂整體性原則，就是把研究對象看作由各個構(gòu)成要素形成的有機整體，從整體與部分相互依賴、相互制約的關(guān)系中揭示對象的特征和運動規(guī)律，研究對象整體性質(zhì)。整體性質(zhì)不等于形成它的各要素性質(zhì)的機械之和，對象的整體性由形成它的各要素(或子系統(tǒng))的相互作用決定的。因此它不要求人們事先把對象分成許多簡單部分，分別地進行考察，然后再把它們機械地迭加起來，而要求把對象作為整體對待，從整體與要素的相互依賴、相互聯(lián)系、相互制約的關(guān)系中指示系統(tǒng)的整體性質(zhì)。如一個由人群、動植物、山川河流、樹木花草、大氣環(huán)境等組成的系統(tǒng)的性能和活動規(guī)律，只存在于組成系統(tǒng)的各要素之間相互作用、相互依存的關(guān)系中，單獨研究其中任一部分都不能揭示出系統(tǒng)的規(guī)律性。最優(yōu)化原則是指，從許多可供選擇的方案中選擇出一種最優(yōu)的方案，以便使系統(tǒng)運行于最優(yōu)狀態(tài)，達到最優(yōu)的效果。它可以根據(jù)需要和可能為系統(tǒng)確定最優(yōu)目標(biāo)，并運用最新技術(shù)手段和處理方法把整個系統(tǒng)分成不同的層次結(jié)構(gòu)，在運動中協(xié)調(diào)整體與部分的關(guān)系，使部分的功能和目標(biāo)服從系統(tǒng)總體的最優(yōu)功效，從而達到整體最優(yōu)的目的。
系統(tǒng)方法的一般步驟是：
1.確定問題，收集資料。
在進行系統(tǒng)分析之初，必須首先明確地確定所要解決的問題的性質(zhì)和范圍，研究問題包含著哪些主要因素，分析系統(tǒng)的要素之間的相互關(guān)系，以及與外界環(huán)境之間的相互關(guān)系。只有這樣劃定問題的界限，確定的問題才會明白、切合實際。確定問題后就應(yīng)該開始收集資料，調(diào)查、實驗、觀察、記錄、各要素(子系統(tǒng))的情況、環(huán)境情況等。這對于建立模型，對各種模型方案進行可行性研究、比較，將是必不可少的。
2.系統(tǒng)分析。
對于同一特定的目標(biāo)，實施的途徑是很多的，每種方法的投資和效益也會有差別。系統(tǒng)分析在于擬定出盡可能多的行動方案，并進行試驗比較，以尋求費用最低而效果最好的方案。分析分析時，總是將復(fù)雜系統(tǒng)分解成若干較簡單的子系統(tǒng)，再將分解的結(jié)果進行綜合，進行整體分析。這樣反復(fù)多次，才可能接近客觀。
各種方案，經(jīng)過系統(tǒng)分析后，哪個好?哪個差?可行性如何?都有了可靠的依據(jù)。但這些方法是否可靠?引用的情報是否準(zhǔn)確?還需要決策者再作判斷，這是決策者運用智慧及經(jīng)驗的過程。各種數(shù)學(xué)和計量方法也無法取代決策者的智慧和經(jīng)驗。
3.方案決策。
在一種或幾種值得采用或進一步考慮的方案中選擇方案，盡可能在待選方案選擇出滿足系統(tǒng)要求的最佳方案。
4.實施計劃。
根據(jù)最后選定的方案，將按計劃進行具體實施。如果實施中比較順利，或遇到困難不大，略加修改即可順利進行，那么整個步驟即告—段落。如果問題較多，這就需要回到前面幾個步驟中的一個，重新做起。
在管理實踐中，系統(tǒng)方法存在的最大問題就是最優(yōu)方案難以確定，因為任何方案都不可能是從任何角度考慮都是最優(yōu)的，對同一個方案，如果選定的影響因素不同，最優(yōu)的結(jié)論往往也是不同的。方案的取舍缺乏一個明確的指標(biāo)，這使得系統(tǒng)方法在實際操作過程中顯得繁瑣，組織最后實施的往往一定不是最優(yōu)的方案。管理學(xué)理論研究網(wǎng)
管理方法是在管理活動中為實現(xiàn)管理目標(biāo)、保證管理活動順利進行所采取的工作方式。
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