案例對于人們的學習，研究和借鑒等具有重要意義。它是人們所經(jīng)歷事件事實的有意截取。是人們傳遞有針對性的教培意義的有效載體。因此，人們常常把案例作為一種事實藍本進行引據(jù)說服、教育培訓、分析研究和參考借鑒的最有效、最簡捷、最有信服力的信息資源。以下是學習啦小編整理的企業(yè)管理案例分析范文，以供大家閱讀。

　　企業(yè)管理案例分析范文一

　　S實業(yè)公司是一家電子計算機芯片的銷售公司。它是美國一家知名公司在中國的總代理，也是歐洲其他兩家著名公司在中國的分銷商。該公司的總部設(shè)在廣州市，其銷售網(wǎng)點遍及北京、上海、武漢等地，用戶達八千余家，每年的銷售業(yè)務(wù)以50%以上的速度遞增。S公司中設(shè)有產(chǎn)品、銷售、服務(wù)、人事部等部門，其中銷售部在武漢、南京、西安等地設(shè)有分部，負責當?shù)氐匿N售業(yè)務(wù)。

　　S公司總經(jīng)理邵剛現(xiàn)在面臨一個難題：公司的銷售部需要改組。上星期，銷售部經(jīng)理楊帆向公司提交了辭呈，理由是另一家公司給他的薪水更加優(yōu)厚。公司幾次挽留楊帆，但仍沒有改變他的決定?，F(xiàn)在急需任命一位銷售部經(jīng)理來代替楊帆。同時，邵剛從這件事中得出教訓：從公司長遠利益著想，必須從現(xiàn)在起著手培養(yǎng)后備力量，這樣才能形成人才梯隊，使公司不至于出現(xiàn)一個走，整個部門都得進行大變動的局面。因此，邵剛決定再確定一兩個作為銷售經(jīng)理未來接班人的人選。可是，問題并沒有想象的那么簡單。邵剛和公司其他部門幾位負責人在一起討論了幾天，也沒有形成明確的意見。怎不讓人焦急!

　　邵剛首先考慮銷售部經(jīng)理人選。他私下認為現(xiàn)任副經(jīng)理于多不錯，可以接楊帆的班。但邵剛的這個想法遭到其他幾個人的反對，他記得前天開會的情景。當時他把想法向公司其他部門負責人宣布，這些人表情怪異。邵剛不解地望著他們：“你們該不會反對他吧?你們都是有目共睹的，他的表現(xiàn)堪稱一流。”人事部經(jīng)理周林發(fā)言到：“于多這個人能力的確不錯。他才思敏捷、犀利過人、分析透徹，對于外在變化永不畏縮，也能立刻適應(yīng)情況，但我認為他擔任銷售部經(jīng)理恐怕不合適。他實在太咄咄逼人，他不喜歡聽別人的意見，目中無人。如果提拔他當經(jīng)理，我擔心他日后和下屬關(guān)系搞不好而導致下屬辭職而去。如今我們公司銷售部有很多大學畢業(yè)生，他們會不會對讓這樣一個沒有什么學歷的人來擔任經(jīng)理表示不服氣呢?另外，現(xiàn)在單位任命主管干部都考慮知識化，一般主管干部都要求有較高學歷。我們這樣做，會不會自毀公司的形象呢了?

　　產(chǎn)品部負責人插言：“我認為于多是個很稱職的銷售員。但我總覺得他的過分熱心和樂觀態(tài)度令人感到有點不安。他可能無法進行正確而實際的市場調(diào)查和研究工作。而這一點對于我們公司銷售部門及其他部門的發(fā)展是非常重要的。我也認為他不宜出任公司銷售主管。”其他幾個人也同意這種看法。

　　邵剛幾乎不相信自己的耳朵，他沒想到他一向欣賞的于多受到如此批評。雖然可以堅持己見任命于多，但其必然是于多處處樹敵，公司的管理階層會面目會非，往后利害斗爭更是沒完沒了。更何況邵剛一向看重公司和諧，尊重下屬的意見。為了公司長遠發(fā)展著想，他或許應(yīng)該換一個人選;可是于多會不會因此憤而辭職離開公司呢?如果真是這樣，對公司是一個損失呀!想到這些，邵剛就變得心緒難平。

　　邵剛又想到銷售部另一位副經(jīng)理胡波。胡波與于多屬于完全不同類型的人。胡波外表很不顯眼，但他生性平和，擅于團結(jié)下屬，能讓手下一群人很好地結(jié)合在一起。辦起事來毅力十足，百折不撓，名利也看得很淡，做事不喜歡張揚。比如去年，胡波受命代表S公司與歐洲一家公司談判分銷事宜，事后，邵剛從這家公司代表口中聽到他們對胡波的贊揚：“我們開始并不想與貴公司合作，因為我們認為貴公司在這一方面經(jīng)驗不足，但你們代表胡波先生，把我們說服了。而結(jié)果證明，合作對大家都有利。”如果讓胡波出任銷售部經(jīng)理，似乎順應(yīng)民心，可邵剛還是猶豫不定。胡波有時做事不夠果斷，缺乏領(lǐng)導魄力。他有時心太軟，在他手下，有幾位表現(xiàn)欠佳的銷售員，按理說應(yīng)該把這幾個人辭掉，可胡波不忍心這樣做，他讓這些人留在銷售部，干些不重要的事情。關(guān)于這件事，財務(wù)主管已向邵剛反映過，公司不能容納吃閑飯的人，但胡波據(jù)理力爭，這件事只好擱下。究竟胡波適不適合擔任銷售部主管呢?邵剛沒有想好，既然如此，再考慮其他人選吧。

　　邵剛下一個想到的是現(xiàn)任要安分部負責人張慶。張慶計算機專業(yè)畢業(yè)，懂技術(shù)、頭腦聰

　　明，從事銷售工作以后進步神速，積累了不少管理經(jīng)驗。去年被公司任命為西安分部負責人。他上任以來，西安分部的業(yè)績突飛猛進，大大改革了以前那種奄奄一息的局面。但是就在公司決定對銷售部進行改組的這幾天，邵剛收到了幾封檢舉信。這幾封信與張慶有關(guān)。信的主要內(nèi)容是檢舉張慶利用公款大吃大喝，在吃喝中拉攏用戶，他的業(yè)績都是用吃喝堆出來的。邵剛拿著信，覺得棘手。雖說不排除有人想趁此機會給張慶“使絆子”，但張慶也的確讓人家抓到了“小辮子”?，F(xiàn)在居然鬧得滿城風雨。我們的公司畢竟同西方國家的公司有所不同，在提拔干部時不能不顧及社會影響。此外，雖然公司每月都要給銷售人員一定的費用，用于必要的業(yè)務(wù)開支。但張慶這種做法是不是太明目張膽，不太妥當呢?難道就沒有比吃喝更好的方式嗎?

　　正當邵剛沉思時，周林走了進來。他興沖沖地對邵剛說：“經(jīng)理，既然我們對現(xiàn)有公司人選拿不定主意，為什么不把目光投到別的公司呢?M公司銷售部經(jīng)理王穎的能力我們都十分清楚。我聽說最近她與公司老板鬧翻了，要辭職不干。我們何不趁此機會把他挖過來?讓她來接手銷售部可以解決我們選人的矛盾。同時，我們也可以把握時機，擊敗M公司呀!”邵剛聽后，覺得這也不失為一個解決問題的方法。但他認真考慮后，又覺得不太妥當。真如周林所說的那樣，王穎的確是一位難得的人才，公司應(yīng)不應(yīng)該把她挖過來?把她挖過來后，公司又如何解決她的職務(wù)問題?如果任命她為銷售部經(jīng)理，是否能理順各種關(guān)系，很快熟悉本公司的業(yè)務(wù)，有效地開展工作呢?這方面失敗的例子比比皆是。外來的和尚不一定就會念經(jīng)。再說，這樣做很可能會挫傷本公司銷售人員的積極性。于多、胡波等人并非平庸之輩，如何向他們解釋?有可能出現(xiàn)這種局面：挖來一個人，走了一批人，公司得不償失，此事必須三思而后行。

　　企業(yè)管理案例分析范文二

　　一、企業(yè)沖突管理的內(nèi)涵與作用

　　沖突泛指各式各類的爭議、不協(xié)調(diào)、抗爭等等，究其實質(zhì)，是人或組織因為既得利益或潛在利益的差異而表現(xiàn)出的一種抗爭方式。沖突存在于人與人的一切關(guān)系之中。在任何社會、團體或家庭中，沖突都是無可避免的，企業(yè)也是如此。

　　企業(yè)在實際運作過程中產(chǎn)生沖突的原因是多方面的，認知的差異、目標的分歧、稀缺資源的爭奪、價值觀的對峙、涉及群眾切身利益的實際問題久拖不決或處置不公、地位的沖突、性格的不同以及競爭等等都有可能引發(fā)形形色色的沖突。一般而言，企業(yè)的沖突往往會產(chǎn)生兩方面的效應(yīng)：積極的一方面，可以使?jié)撛诘拿芄_化，以起到警示作用，并促使企業(yè)去協(xié)調(diào)、去改進，也即沖突可以最大限度的激發(fā)企業(yè)的活力及創(chuàng)造力;消極的一方面，沖突可能會導致矛盾雙方關(guān)系緊張，互不信任，內(nèi)耗嚴重，從而造成企業(yè)生產(chǎn)效率的低下，過度的沖突甚至可能會造成企業(yè)的倒閉或破產(chǎn)。

　　沖突是一種矛盾激化的初顯形式，無從回避也不需回避，關(guān)鍵在于企業(yè)的管理者如何進行沖突管理。管理得好，矛盾紓緩或解決，企業(yè)可以從無到有、從小到大;管理得不好，矛盾強烈激化，企業(yè)可從大到小、從有到無。因此，企業(yè)的管理者特別是人力資源管理者，應(yīng)以積極的心態(tài)努力學習并掌握沖突管理的技能和方法，洞察人性管理，化解沖突，而企業(yè)也唯有在發(fā)展進程中，不斷地去預見潛在沖突，積極化解沖突，合理保持沖突水平，才能確保企業(yè)的健康發(fā)展。

　　針對沖突的產(chǎn)生，企業(yè)管理者可以采用妥協(xié)、回避、競爭、雙贏、折衷等方法予以解決：

　　妥協(xié)---以不自信但愿意合作的態(tài)度，犧牲自我，滿足他人;

　　回避---以不自信且不合作的態(tài)度，繞道而行，拖延問題;

　　競爭---以非常自信但不合作的態(tài)度，只求勝利，不達目的決不罷休;

　　雙贏---以自信且合作的態(tài)度，尋找能滿足雙方需求的解決辦法，同時學習對方的先進之處;

　　折衷---持適度的自信與合作態(tài)度，尋找能令雙方得到部分滿足，相互都能接受的解決方法。

　　以上幾種策略，各有其長處和

　　弱點，企業(yè)管理者應(yīng)視不同的場合，以不違背企業(yè)管理目標、根本利益及相關(guān)政策制度為原則，對不同的類型沖突采取最有效的方法去解決。

　　同時，企業(yè)也可以依靠制度化的建設(shè)將沖突管理納入制度的規(guī)范，靠法制而非人治以回避和降低沖突。合適的制度是企業(yè)防范和處理沖突最有效的辦法。

　　企業(yè)管理者必須要對沖突有正確的認識，正視沖突的存在。一團和氣并不代表和諧，反而可能是企業(yè)失去活力的表現(xiàn)。一定水平的有益沖突可以使內(nèi)在矛盾外顯，可以促使決策層對發(fā)生的問題作深入的思考和改善，可以促使企業(yè)不斷創(chuàng)新和變革，可以使企業(yè)保持旺盛的生命力。企業(yè)管理者不應(yīng)該懼怕沖突，而要鼓勵有益的沖突并適時適度激發(fā)沖突，設(shè)法引導和增強建設(shè)性沖突，緩和并解決破壞性沖突，以確保企業(yè)的和諧與活力。

　　二、企業(yè)沖突管理實例分析

　　順德汽運公司是一家有著悠長歷史的老牌國有企業(yè)。根據(jù)區(qū)政府的工作部署，策劃企業(yè)轉(zhuǎn)制，并最終于2005年中旬被一家頗具實力的大型民營企業(yè)收購。

　　消息一傳出，就引起員工的強烈反應(yīng)。這個公司老員工多，工齡最長者達四十多年。與大多數(shù)國營企業(yè)一樣，公司存在人員年齡老化、欠缺先進的管理制度、一家?guī)卓诙荚谕黄髽I(yè)工作等問題。因此，絕大部分員工都擔心企業(yè)轉(zhuǎn)制之日就是自己失業(yè)之時，對企業(yè)轉(zhuǎn)制十分抵觸，私下議論紛紛。潛在沖突已有所表現(xiàn)。

　　經(jīng)過一段時間的醞釀與籌劃，公司轉(zhuǎn)制員工安置草案終于公布。大部分員工的情緒十分激動，認為公司決策層與區(qū)政府未能充分考慮廣大員工的切身利益。沖突開始加?。汗窘?0%的員工聯(lián)名寫信上訪，要求區(qū)政府修改員工安置方案的相關(guān)條款;員工無心工作，勞動紀律松懈，工作效率低下，公交車駕駛員開快車、搶道、飛車過站、不準點發(fā)車的情況屢有發(fā)生，旅客投訴劇增。

　　為更好地了解情況、化解沖突，公司決策層主動召集職工代表大會討論員工安置方案，廣泛聽取員工意見并積極向區(qū)政府有關(guān)部門反映;政府有關(guān)部門也根據(jù)公司的建議對員工安置方案進行了合理修改，并按國家相關(guān)政策的規(guī)定，重新公選職工代表，并先后兩次召集職工代表大會討論、投票通過了員工安置方案。由于職工代表是由全體員工公平、公正、公開選出的，代表的是全體員工的心聲，方案得到了全體員工的認可。在公司決策層的努力下，方案得以實施。員工既得到了買斷工齡的補償金，又與新公司重新簽訂了為期三年的勞

　　動合同，各項安排也得以落實。公司的運作秩序迅速恢復，各項工作重新走上正軌。為了改善市民出行條件及駕駛員工作環(huán)境，新公司投入巨資新置近百輛公交車投放使用，同時加緊跟進公交駕駛員的素質(zhì)教育及安全教育工作，要求他們安心并珍惜本職工作。駕駛員感受到了公司對他們的人本關(guān)懷，士氣重新振作，服務(wù)質(zhì)量大大改善。旅客滿意度提升。

　　三、企業(yè)沖突管理的運用

　　從順德汽運公司對改制引發(fā)利益沖突的解決實例可以看到，企業(yè)沖突管理，要通過對抗爭焦點的檢查去識別根源，采用相應(yīng)的沖突解決策略予以解決。沖突并不一定會給企業(yè)帶來不利的影響，管理者應(yīng)鼓勵有益的沖突。

　　同時，也使我們認識到，沖突并不可怕，企業(yè)管理者必須勇于直接面對沖突。企業(yè)中任何沖突的基本面都是人的問題，企業(yè)的管理者必須堅持“以人為本”，了解員工的需求，以 “尊重人”、“關(guān)心人”、“信任人”和“平等待人”的基本立場出發(fā)，對待每一位員工并盡力滿足員工的合理需求;要積極疏通溝通渠道，充分利用各種溝通渠道使企業(yè)上下之間、企業(yè)與員工之間信息接收、反饋及時，避免由于信息傳達的不及時、誤解、失真而產(chǎn)生溝通障礙，引發(fā)不必要的沖突;要靠企業(yè)的制度化建設(shè)來規(guī)范和管理沖突，只有這樣才能確保企業(yè)的沖突管理得以良性的發(fā)展，利用有益沖突提高企業(yè)的活力與效率。

　　企業(yè)管理案例分析范文三

　　云南白藥集團SWOT分析

　　市場營銷 12473** **

　　云南白藥集團股份有限公司，前身為成立于1971年6月的云南白藥廠。經(jīng)過30年多年的發(fā)展，公司已從一個資產(chǎn)不足300萬元的生產(chǎn)企業(yè)成長為一個總資產(chǎn)76.3億元的大型醫(yī)藥企業(yè)集團，2011年底，公司市值達368億元，是1993年上市之初的135倍，穩(wěn)居醫(yī)藥類上市公司之首。

　　下面以SWOT分析法，談?wù)勗颇习姿幍陌l(fā)展狀況。

　　優(yōu)勢(Strengths)：

　　1.通過傳統(tǒng)品牌延伸新產(chǎn)品，生產(chǎn)多產(chǎn)品，擴大產(chǎn)品涵蓋率

　　談到云南白藥，很多人率先想到了云南白藥創(chuàng)口貼、云南白藥牙膏、云南白藥噴霧劑等等。20世紀90年代，云南白藥的主打產(chǎn)品還只是傳統(tǒng)的散劑，后來在外國藥企強生公司生產(chǎn)的邦迪創(chuàng)口貼的打壓下，成功走出銷售困境，借助白藥品牌，研發(fā)出最早的云南白藥創(chuàng)口貼，成功打開市場。隨后不斷創(chuàng)新，將中藥技術(shù)融入日化產(chǎn)品中，依靠品牌的差異定位，含白藥的創(chuàng)口貼，含藥的花露水，含藥的噴霧劑等等，迅速開辟出產(chǎn)品的新戰(zhàn)線，加速分割了市場。

　　2.廣大的市場支撐

　　云南白藥作為中國的老字號藥企，尤其以其技術(shù)依靠中藥技術(shù)而被中國老百姓所接收，中國在文化傳統(tǒng)上還是比較看重繼承與弘揚的。白藥屬于中藥技術(shù)范疇，從而得到廣大中國人支持，因而能在中國市場上長久站立。總得來說，這背后還是依靠廣大的市場支撐。

　　3.保密的技術(shù)配方

　　云南白藥的配方和制法從不外傳，1955年云南白藥創(chuàng)始人繆蘭英將配方獻給中華人民共和國中央人民政府，之后一直在中華人民共和國衛(wèi)生部絕密為其保存。作為發(fā)展實力強大的民族品牌，中國政府在其發(fā)展的背后發(fā)揮了重大作用。云南白藥不僅僅只是治療外傷感染的藥劑，一向以本國傳統(tǒng)文化為自豪的

　　中國十分重視對傳統(tǒng)文化的保護，云南白藥更多代表了中國中醫(yī)藥技術(shù)的實力。云南白藥是被列入一級保護品種的藥品。云南白藥也是絕密級中藥制劑。中藥保密品種是根據(jù)《中華人民共和國保守國家秘密法》、《科學技術(shù)保密規(guī)定》等有關(guān)規(guī)定，已列入國家秘密技術(shù)項目的中藥品種，其處方、劑量、制法等內(nèi)容是保密的。

　　4.抓住品牌延伸的戰(zhàn)略的路線，加強自身管理層建設(shè)。

　　云南白藥集團自上市，就開始改革從組，優(yōu)化管理層結(jié)構(gòu)，公司各管理層分工更加明確，致力于藥物發(fā)展，產(chǎn)品研發(fā)，努力開拓國外市場。

　　劣勢(Weaknesses):

　　1.研發(fā)能力不強，創(chuàng)新技術(shù)低

　　云南白藥得益于自身保密白藥配方，以白藥產(chǎn)品著稱，因而很能突破這個瓶頸，白藥創(chuàng)新低，研發(fā)能力不強，一再依靠產(chǎn)品延伸生產(chǎn)產(chǎn)品，怎么也離不開白藥，創(chuàng)新能力有待提高，尤其在脫離白藥優(yōu)勢后的研發(fā)創(chuàng)新有待提高!

　　2.國外市場開拓路途遙遙

　　亞洲由于其獨特的文化，較其他州更能適應(yīng)中藥技術(shù)，尤其是在中國、韓國、日本等國家，中藥產(chǎn)品可能比較容易銷售，但是，出了亞洲，尤其在歐美國家，對于重要技術(shù)的接受度比較低，云南白藥在產(chǎn)品銷售上受到的阻礙很大。因為中藥技術(shù)的安全性還無法得以驗證，歐美國家不會考慮使用這類產(chǎn)品。由此可以看出文化差異會造成云南白藥在產(chǎn)品銷售上遇到困難。

　　機遇(Opportunity)：

　　1.改革開放下的藥企發(fā)展生機

　　更大的對外出口，更加有益的出口政策，推動云南白藥走向國際市場，迎接更多的進出口優(yōu)惠。我國在對待出口企業(yè)上，還是持鼓勵支持的態(tài)度的，必要時還會提供補貼，這樣的有益背景，對于云南白藥來說，無疑是很大的機遇。

　　2.產(chǎn)品使用人群的增長。

　　云南白藥產(chǎn)品主要用于外傷和跌打碰傷等，世界人口的激增，人類在治療疾病上所需的藥品也不斷增加，尤其是在外傷藥品的需求上。這對于云南白藥來說，也是更大的機遇!

　　挑戰(zhàn)(Threats)：

　　1.藥企間的競爭壓力大

　　醫(yī)藥企業(yè)不斷競爭，各國的藥企不斷走向國外市場，對于云南白藥的發(fā)展構(gòu)成很大的挑戰(zhàn)。云南白藥需要提高產(chǎn)品研發(fā)能力，才能在競爭中立于不敗之地，不能單一依靠政府保護，獨家保密配方，這樣下去遲早要被超越。

　　2.國家對待藥品政策不斷嚴格

　　藥品價格不斷受到調(diào)控，這個藥企的發(fā)展約束了盈利空間，并且有可能阻礙產(chǎn)品的研發(fā)積極性。國家對藥品流通和藥品安全進行了專項調(diào)整，GMP.GSP等監(jiān)管法規(guī)不斷得到大范圍修訂，環(huán)境保護要求越來越高，對云南白藥發(fā)展帶來壓力。