管理者如何正確理解薪酬管理

　　薪酬管理是人力資源管理的重要組成部分,它作為企業(yè)與員工溝通的重要橋梁之一,對(duì)企業(yè)吸引人才和激勵(lì)人才有著巨大的作用。建立完善的薪酬管理體系,可以激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性。那么管理者如何正確理解薪酬管理?

　　一、關(guān)于薪酬概念

　　薪酬理念是企業(yè)薪酬激勵(lì)體系建設(shè)的指引，本質(zhì)上是企業(yè)核心價(jià)值觀在人力資源資源領(lǐng)域的重要體現(xiàn)，是要說明在企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)該“激勵(lì)什么、反對(duì)什么”，通過薪酬激勵(lì)體系對(duì)于薪酬激勵(lì)理念的反應(yīng)，達(dá)到強(qiáng)化企業(yè)核心價(jià)值觀的目的。比如，有的企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)忠誠，有的企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)績效，有的企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，有的企業(yè)又特別強(qiáng)調(diào)崗位職責(zé)等等。這就要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展歷史和行業(yè)特點(diǎn)，以至關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值取向等。

　　從我們角度認(rèn)為，企業(yè)作為一個(gè)贏利性組織，追求績效是必須要突出的要求。但是不是一切以績效為導(dǎo)向呢?也需要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段綜合考慮。比如大家都知道華為曾經(jīng)非常強(qiáng)調(diào)“狼文化”，特別強(qiáng)調(diào)績效導(dǎo)向。這種導(dǎo)向在創(chuàng)建之初或者快速發(fā)展階段，確實(shí)起到了非常明顯的作用。無論是營銷隊(duì)伍，還是研發(fā)隊(duì)伍，都是斗志昂揚(yáng)，攻城拔寨，幾乎戰(zhàn)無不克，創(chuàng)造了商業(yè)史上激動(dòng)人心的畫卷。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，激情也在漸漸歸于理性，企業(yè)必須要依賴組織系統(tǒng)去參加更大規(guī)模的競爭，所以也開始反思調(diào)整，要在一定程度上體現(xiàn)對(duì)于規(guī)則和員工歸屬感的尊重。這樣，就必須要在薪酬理念上進(jìn)行調(diào)整和更新。

　　在實(shí)際操作過程中，要通過問卷調(diào)查和高層研討的方式，特別是與最核心領(lǐng)導(dǎo)層的溝通，引導(dǎo)、總結(jié)，提煉出一個(gè)企業(yè)的薪酬激勵(lì)導(dǎo)向，不僅會(huì)指導(dǎo)后續(xù)薪酬激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)，而且也會(huì)有助于完善企業(yè)的文化理念體系。

　　二、關(guān)于薪酬管理模式

　　薪酬模式也是很多人容易混淆的一個(gè)基本概念，可謂“模式是個(gè)筐，什么都可以往里裝”，以至于造成概念混淆，難以理清脈絡(luò)，造成實(shí)際操作過程中的混亂。

　　要說清楚薪酬激勵(lì)模式，首先就要確定，在一個(gè)企業(yè)組織內(nèi)部，我們究竟要根據(jù)哪些要素確定對(duì)于員工的激勵(lì)?這些要素將直接決定采取什么樣的薪酬模式。

　　從目前理論研究和行之有效的實(shí)踐來看，崗位、績效、技能、潛力和市場成為決定員工薪酬激勵(lì)水平的關(guān)鍵要素，由此在實(shí)踐中出現(xiàn)了崗位(或職位)工資制、績效工資制、技能工資制等依據(jù)不同激勵(lì)要素形成的激勵(lì)模式。崗位工資主要是強(qiáng)調(diào)崗位價(jià)值的差異或者內(nèi)部職務(wù)級(jí)別的高低，崗位或者職務(wù)不同導(dǎo)致收入差異較大。績效工資則主要是依據(jù)績效達(dá)成的程度決定個(gè)人收入的多少。技能工資則主要是根據(jù)個(gè)人技能水平的差異決定薪酬水平的不同。

　　盡管不同的企業(yè)由于行業(yè)屬性不同，在激勵(lì)要素的選擇上可能有所側(cè)重。以技術(shù)為導(dǎo)向的企業(yè)，可能比較強(qiáng)調(diào)技能導(dǎo)向，比如研究所、設(shè)計(jì)院一類。但是更為重要的是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，一般都會(huì)存在不同的崗位，不同崗位的屬性差異決定企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)要素也不同。比如技術(shù)研發(fā)類崗位，從事的往往是一些短期內(nèi)難以見到效益的工作，但是又是比較重要的，并且和技能的高低有直接的關(guān)系，所以較多的體現(xiàn)技能導(dǎo)向。而銷售類崗位，比較多的要體現(xiàn)績效導(dǎo)向。一些管理類崗位雖然難以體現(xiàn)績效導(dǎo)向，但是由于崗位不同，要求的管理能力以及承擔(dān)的管理責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)也不同，崗位相對(duì)價(jià)值也不同，所以要體現(xiàn)崗位價(jià)值導(dǎo)向。

　　也就是說，從實(shí)際操作的有效性來看，一個(gè)企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)必須要兼顧崗位、績效和技能等不同的激勵(lì)要素，所以必須要采取混合的薪酬激勵(lì)模式。實(shí)踐中比較有效的是以“崗位績效工資制”和“技能績效工資制”為主。

　　至于針對(duì)高管人員實(shí)施的“年薪制”，是以績效考核的跨度為依據(jù)，相對(duì)其他員工的“月薪制”而言的。“年薪制”和“計(jì)件或計(jì)時(shí)工資制”在本質(zhì)上都無外乎“崗位績效工資制”或者“技能績效工資制”。

　　在咨詢的實(shí)踐中，我們必須要明白，不同的薪酬模式背后需要有不同的邏輯來支撐。對(duì)于采取“崗位績效工資制”的崗位，不僅要對(duì)崗位相對(duì)價(jià)值進(jìn)行合理的評(píng)估，而且也要有相應(yīng)的績效管理體系作為支撐。對(duì)于采取“技能績效工資制”的崗位，不僅要對(duì)于技能的評(píng)定等級(jí)有所區(qū)分(比如高級(jí)、中級(jí)或者初級(jí)等等)，也要有針對(duì)性的績效管理體系作支撐。

　　崗位級(jí)別和技能級(jí)別的確定也為后續(xù)人力資源的任職資格體系建設(shè)奠定基礎(chǔ)，也是鼓勵(lì)員工多通道發(fā)展的工具。

　　三、關(guān)于薪酬管理等級(jí)

　　薪酬等級(jí)里面其實(shí)有不同的兩個(gè)維度。一個(gè)是指崗位的等級(jí)，也就是在崗位評(píng)估以后設(shè)定的崗位等級(jí)的多少。在這里就出現(xiàn)了窄帶薪酬和寬帶薪酬的概念，二者是相互對(duì)應(yīng)的。窄帶薪酬就是將崗位級(jí)別分的很細(xì)，可以達(dá)到30多級(jí)以上。而寬帶薪酬確實(shí)將崗位級(jí)別壓縮到幾個(gè)左右。薪酬等級(jí)的另外一個(gè)維度就是薪檔的概念，也就是在每一個(gè)崗位等級(jí)里面設(shè)定不同的檔次。這樣就形成了崗位級(jí)別和薪檔相互結(jié)合的薪酬等級(jí)體系，每一個(gè)崗位都會(huì)被鎖定在某個(gè)崗位等級(jí)的某一薪檔上。

　　由此可見，窄帶和寬帶薪酬都可以達(dá)到一崗多薪的目的。但是，為什么會(huì)發(fā)展出來寬帶薪酬呢?其實(shí)設(shè)計(jì)寬帶薪酬的主要的目的在于減少管理的復(fù)雜性，并增加管理的彈性。

　　由于競爭環(huán)境的變化，造成企業(yè)內(nèi)部的崗位也會(huì)不斷的變化，企業(yè)內(nèi)部崗位輪換和人員流動(dòng)也會(huì)比較頻繁。在這種情況下，崗位級(jí)別設(shè)置的越細(xì)，管理的難度就越大，彈性也就越小，直接主管的空間也越小，也難以根據(jù)同一崗位不同人員實(shí)施不同的薪酬激勵(lì)，崗位上的人員也會(huì)比較在意級(jí)別的提升而不是績效的達(dá)成。

　　在有的企業(yè)實(shí)施寬帶薪酬甚至沒有明確的薪檔，只要在最大值和最小值之間，都可以根據(jù)不同人員的能力與績效，實(shí)現(xiàn)“無級(jí)變速”的薪級(jí)調(diào)整，極大的增加了管理的彈性，達(dá)到有效激勵(lì)的目的。

　　所以，嚴(yán)格的講，寬帶薪酬并不是一種薪酬模式，而是相對(duì)于窄帶薪酬的一種較為靈活簡便的崗位級(jí)別處理方式。有的企業(yè)甚至把不同路徑的職業(yè)生涯規(guī)劃或者發(fā)展通道理解為寬帶薪酬，更是謬之千里了。

　　四、關(guān)于薪酬水平

　　薪酬水平的確定首先是要了解企業(yè)的總體薪酬水平在同行業(yè)以及本地區(qū)處于什么位置，特別是同等級(jí)別的崗位大致是什么水平。其次要在薪酬理念的指導(dǎo)下，通過高層研討確定企業(yè)內(nèi)部的薪酬政策現(xiàn)，也就是要確定不同性質(zhì)、不同級(jí)別的崗位分別應(yīng)該處于行業(yè)的什么水平。

　　需要注意的是，薪酬水平比較的變量要一致，是基本工資的比較，還是總體薪酬水平的比較。如果比較的參照系不一致，就很難保證最終的薪酬水平對(duì)外具有競爭性和對(duì)內(nèi)的相對(duì)公平性。

　　五、關(guān)于薪酬結(jié)構(gòu)

　　至于薪酬結(jié)構(gòu)也比較容易理解，就是要確定企業(yè)內(nèi)部不同部門、不同級(jí)別的崗位在基本工資和績效工資之間的結(jié)構(gòu)比例。一般來講，越是容易衡量結(jié)果的，越是對(duì)企業(yè)整體績效產(chǎn)生重大影響的，其薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資所占的比重就要相對(duì)大一些。比如企業(yè)中高層管理團(tuán)隊(duì)和一線銷售人員，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)比較大，總體薪酬水平也相對(duì)高一些，績效工資的比重也會(huì)相對(duì)大一些。

　　以上內(nèi)容只是對(duì)于薪酬管理體系的簡單梳理，目的在于澄清對(duì)于一些基本概念的模糊認(rèn)識(shí)，減少實(shí)際工作中的失誤。具體的薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)還需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，多種角度考慮，并對(duì)于以上設(shè)計(jì)內(nèi)容都應(yīng)該有不同的方案與高層管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行充分的研討，才能得出切實(shí)可行的有效方案。