銷售人員的薪酬激勵機(jī)制

　　薪酬激勵就是有效的提高員工工作的積極性，在此基礎(chǔ)上促進(jìn)效率的提高，最終能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)盈利的同時，員工的能力也能得到很好的提升，實現(xiàn)自我價值。下面一起看下銷售人員的薪酬激勵機(jī)制。

　　營銷團(tuán)隊作為企業(yè)運(yùn)營過程中實現(xiàn)價值增值的一個關(guān)鍵部門，其作用是舉足輕重的。尤其是一些民營企業(yè)，更是把營銷成為公司各部門的龍頭，在各個方面均給予相當(dāng)?shù)闹匾?

　　營銷部門的薪酬設(shè)計一直是人力資源從業(yè)人員望而卻步的領(lǐng)域，主要原因：一是營銷團(tuán)隊的薪酬大都是老總親自制訂;二是目前人力資源的從業(yè)者大都是缺少甚至不了解銷售知識。近來，有一些公司向我詢問關(guān)于營銷人員的薪酬設(shè)計問題，在這里我先針對銷售團(tuán)隊的薪酬設(shè)計問題作以下淺析，與各位交流、探討。

　　我本人分管公司營銷團(tuán)隊和人力資源團(tuán)隊已經(jīng)十五個年頭。從一線的業(yè)務(wù)人員、城市主任、辦事處經(jīng)理、大區(qū)總監(jiān)、公司部門經(jīng)理、部門總監(jiān)，一步步發(fā)展到公司的營銷副總;從培訓(xùn)師、行政主管、人力資源部經(jīng)理、培訓(xùn)學(xué)院院長、人力資源總監(jiān)、公司管理委員會主任、一步步發(fā)展到人力資源副總。這些年來的經(jīng)歷告訴我，一個不合適的薪酬制度可以讓一個充滿朝氣的團(tuán)隊變的死氣沉沉，甚至可以把這個團(tuán)隊毀滅!

　　當(dāng)公司確定好年度任務(wù)指標(biāo)后，首先要考慮需要什么素質(zhì)的人來實現(xiàn)這些任務(wù)指標(biāo)?是通過內(nèi)部竟崗提升?還是通過外部招聘?這些屬于崗位分析和勝任力分析建設(shè)方面的問題。這個問題解決之后，就要確定需要什么樣的機(jī)制來讓這些適合的人來發(fā)揮他們的主觀能動性，主要通過兩個方面的程序來實現(xiàn)：一是薪酬，二是激勵機(jī)制。

　　在弄清楚以上問題后，下面就銷售團(tuán)隊的薪酬及激勵機(jī)制的設(shè)計來做進(jìn)一步的探討：

　　薪酬模式一：低工資高激勵

　　這是目前一些剛剛成立的公司在市場拓展前期經(jīng)常采用的模式，通過低工資來降低公司前期投入資金過大的風(fēng)險，通過高激勵機(jī)制來提升個人以及團(tuán)隊的積極性，進(jìn)而完成公司既定的區(qū)域市場和目標(biāo)任務(wù)。這時，公司往往只承擔(dān)基本工資，幾乎再沒有什么其他的福利等。此時，激勵大于工資、成長大于穩(wěn)定。

　　這種模式最大的特點(diǎn)是可以發(fā)現(xiàn)一些能力比較強(qiáng)的人。不足之處就是對公司銷售團(tuán)隊的建設(shè)不利，尤其是銷售人員缺少對公司的歸屬感和對企業(yè)忠誠度不高。

　　薪酬模式二：高工資低激勵

　　這是一些市場相對穩(wěn)定，客戶也相對穩(wěn)定的公司常采取的模式，通過高工資和各種考核來完成市場的管理和流程的完成，這時，公司需要承擔(dān)比較重的工資以及誘人的福利待遇等。此時，工資大于激勵、穩(wěn)定大于成長。

　　這種模式最大的特點(diǎn)是可以通過高薪來穩(wěn)定團(tuán)隊。不足之處是容易在團(tuán)隊中養(yǎng)成官僚、人浮于事、老銷售人員的混天度日以及有激情的員工會離開這個團(tuán)隊。對于創(chuàng)業(yè)期以及完成第一次創(chuàng)業(yè)的公司正在進(jìn)行第二次變革是不適合的。

　　薪酬模式三：復(fù)合型

　　這是一些外資公司或者一些行業(yè)采取的一種模式，通過相對高的工資，加上一些按照銷售比例來實現(xiàn)的激勵機(jī)制。這種模式也是一種相對比較合理的管理，主要兼顧了個人與公司的利益，同時充分考慮了個人能動性的發(fā)揮。這種模式需要公司已經(jīng)形成了一定的關(guān)鍵主流程運(yùn)行系統(tǒng)。

　　這種模式的操作關(guān)鍵步驟為：

　　1、結(jié)合崗位分析、個人勝任力、銷售指標(biāo)以及所屬區(qū)域確定每個人的月度薪資，年度結(jié)束時，結(jié)合當(dāng)年的綜合表現(xiàn)以及銷售指標(biāo)完成等因素，重新確定當(dāng)年度的月度薪資。

　　簡單舉例，張虎先生2010年度的銷售指標(biāo)為1000萬元，經(jīng)過初步確定，他月度工資為3000元/月;2010年底他實際完成為1500萬元，經(jīng)過參考其他因素，他的月度工資被確定為4000元/月，那么，在2010年底統(tǒng)計，張虎先生應(yīng)該享受4000元/月的工資，公司應(yīng)該在2011年1月底一次性補(bǔ)回1000元/月×12個月=12000元的工資。

　　王月先生2010年度的銷售指標(biāo)為1000萬元，經(jīng)過初步確定，他月度工資為3000元/月;2010年底他實際完成為800萬元，經(jīng)過參考其他因素，他的月度工資被確定為2500元/月，那么，在2010年底統(tǒng)計，張虎先生應(yīng)該享受2500元/月的工資，公司應(yīng)該在2011年1月底一次性需要其個人補(bǔ)回500元/月×12個月=6000元的工資。

　　這中薪資模式既可以充分調(diào)動銷售人員的積極性，又兼顧了薪酬體系的相對公平!讓每個銷售人員每年都是新起點(diǎn)，每年都要努力奮斗。

　　2、結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，將相關(guān)福利待遇等通過銷售任務(wù)完成比例點(diǎn)數(shù)來量化。比如合同額的0.5%為其通訊費(fèi)用、合同額的1.5%為其差旅費(fèi)用、合同額的0.5%為其客戶維護(hù)費(fèi)用等，通過對各項福利等的量化，既可以降低公司管理費(fèi)用的增加，又可以培養(yǎng)銷售人員如何使用與投入資金與費(fèi)用，從而更好的降低公司的運(yùn)營風(fēng)險。

　　在這個世界上沒有一種薪酬模式是好還是不好的，只要企業(yè)在合適的時候采取了合適的薪酬制度，通過一種機(jī)制來完成個人目標(biāo)的成長和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn),這種薪酬制度就是好制度，就是值得企業(yè)采取的。