如果有多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)要聽誰的
每位老大都會(huì)找各種機(jī)會(huì)，希望能夠多發(fā)揮點(diǎn)“領(lǐng)導(dǎo)力”。下面由學(xué)習(xí)啦小編為你解答如果你有多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，怎么辦，希望對(duì)你有所幫助!
TGroup，歐洲著名節(jié)能產(chǎn)品制造和服務(wù)供應(yīng)商，在歐洲，幾乎每五個(gè)家庭就有一家使用T牌產(chǎn)品。2007年初，在中國(guó)收購(gòu)了兩家同類產(chǎn)品制造商和原來的代理商后，T(中國(guó))有限公司成立，總部直接任命杜學(xué)人擔(dān)任亞太區(qū)總裁兼T(中國(guó))公司董事長(zhǎng)，而被收購(gòu)的那兩家公司的老總則分別擔(dān)任新公司的執(zhí)行副總裁、資深副總裁。
面對(duì)充滿機(jī)遇的新興市場(chǎng)，TGroup希望旗下這家公司能找到一位了解中國(guó)，并在同類產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)開拓方面經(jīng)驗(yàn)豐富、能力出眾的本地市場(chǎng)營(yíng)銷總監(jiān)，以迅速打開局面。
羅揚(yáng)進(jìn)入了T公司的視野—他是INSEAD商學(xué)院的優(yōu)秀畢業(yè)生，有十幾年深厚的海外和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)和杰出的業(yè)績(jī)。不過，從他接受杜學(xué)人的邀請(qǐng)，坐進(jìn)T公司80平方米的市場(chǎng)營(yíng)銷總監(jiān)辦公套房起，好日子似乎就到頭了。
像這樣的電話會(huì)議場(chǎng)景常出現(xiàn)：
“在中國(guó)，市場(chǎng)份額是最重要的，必須不惜一切代價(jià)去爭(zhēng)取!”坐在新加坡辦公室的亞太區(qū)總裁儼然一副“圣上旨意下”的態(tài)度。
而“圣旨”一下，必然引起兩位副總裁的積極反響：“利潤(rùn)!利潤(rùn)!現(xiàn)金為王!渠道維護(hù)吃掉我們太多成本了!”張總顯得很激動(dòng)。
韓總卻外柔內(nèi)剛，停幾秒后若有所思地反駁：“我們沒有足夠的人力在大陸做直營(yíng)，渠道絕不能放，這方面還有比我更清楚的嗎?”
接下來每位老大都會(huì)找各種機(jī)會(huì)與羅揚(yáng)單獨(dú)溝通，希望能夠在這位新上任的市場(chǎng)營(yíng)銷總監(jiān)身上多發(fā)揮點(diǎn)“領(lǐng)導(dǎo)力”。羅揚(yáng)每次都不得不小心翼翼地在3種不同聲音的夾縫里找尋方向。
“你知道，我現(xiàn)在有3個(gè)婆婆要伺候著。”每到周五下班時(shí)，羅揚(yáng)八成會(huì)從32樓專門下來找舒文倒苦水，而且用幾乎一樣的開場(chǎng)白。
“那不挺好，過年壓歲錢拿3份，天塌下來3根柱子給你頂著。”舒文在公司里善于半開玩笑半當(dāng)真地開導(dǎo)人是出了名的。
“我現(xiàn)在不是市場(chǎng)營(yíng)銷總監(jiān)，是公關(guān)總監(jiān)，他們的意見從來不會(huì)真的一致，每個(gè)人卻都要求我做好協(xié)調(diào)，在3位老大之間來回周旋和溝通幾乎占去我2/3的精力，一個(gè)小小的方案改過去又改回來，市場(chǎng)戰(zhàn)略根本無從考慮。”
的確，羅揚(yáng)來了之后，因?yàn)槭袌?chǎng)方案一再擱置、拖延，市場(chǎng)部每次精心策劃的營(yíng)銷活動(dòng)最后都匆忙上陣，有兩次甚至是老板提前兩天決定把已經(jīng)取消的路演重新實(shí)施，而且要照原計(jì)劃執(zhí)行，搞得羅揚(yáng)的團(tuán)隊(duì)連續(xù)38小時(shí)沒人回家，由于準(zhǔn)備匆忙，效果自然差強(qiáng)人意……羅揚(yáng)的部下中一些不愿跟著他當(dāng)三夾板的干將開始離開，每次離職面談，羅揚(yáng)和舒文聽到的都是一樣的臺(tái)詞：羅總，你對(duì)我很好，搞市場(chǎng)也有一套，但上面的情況你也控制不了，我們雖然愿意跟你干，但卻不想反復(fù)折騰。我實(shí)在不想在公司浪費(fèi)時(shí)間，下次有緣繼續(xù)合作吧。
舒文明里暗里不止一次給3位老大吹風(fēng)：得有個(gè)準(zhǔn)主意才行呀!然而，一切照舊。終于，一封辭職信給這一切劃上了個(gè)尷尬的句號(hào)。舒文將再一次走上尋找市場(chǎng)總監(jiān)之路，令他不安的是，如果一切沒有改變，這條路他不知道還會(huì)重復(fù)走幾次……
點(diǎn)評(píng)一
錯(cuò)在羅揚(yáng)!
起初看到這個(gè)案例，我們會(huì)覺得是不是T公司在設(shè)計(jì)組織架構(gòu)時(shí)存在問題、各個(gè)崗位的職能描述不清晰，或者高層領(lǐng)導(dǎo)之間缺乏必要的溝通，以至于新任的市場(chǎng)部總監(jiān)面對(duì)多頭領(lǐng)導(dǎo)，不知所措?其實(shí)不然，而且可以說羅揚(yáng)在這個(gè)案例中負(fù)有主要責(zé)任。他的錯(cuò)誤在于：
未能審時(shí)度勢(shì)。本案例所描述的公司多頭領(lǐng)導(dǎo)是典型的跨國(guó)公司矩陣式管理模式，這是一個(gè)正?，F(xiàn)象。與此同時(shí)，這也是許多公司兼并與并購(gòu)后面臨的整合問題之一。很多跨國(guó)公司在中國(guó)本地收購(gòu)時(shí)都會(huì)定有捆綁協(xié)議，如：跨國(guó)公司在收購(gòu)過程中先支付本地公司一筆資金，通常在兩年之后再根據(jù)公司業(yè)績(jī)支付余下的購(gòu)買資金。這就是為什么案例中兩個(gè)副總裁不愿意做直銷或是渠道，因?yàn)檫@樣可能會(huì)影響公司的業(yè)績(jī)，從而影響到他們的業(yè)績(jī)。不知羅揚(yáng)是否了解跨國(guó)公司在中國(guó)的這些運(yùn)作規(guī)則?
另外，羅揚(yáng)和很多中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者一樣，仍然持有傳統(tǒng)的中式領(lǐng)導(dǎo)理念：下屬對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé);一個(gè)公司只有一個(gè)一級(jí)長(zhǎng)官，只要把他/她“搞定”就好。然而跨國(guó)公司的模式多為矩陣式多文化組織，尤其許多典型的歐洲企業(yè)非常注重傳統(tǒng)和內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。作為一個(gè)空降兵，如何在短期內(nèi)建立起和高層的關(guān)系是羅揚(yáng)應(yīng)該攻克的第一道難關(guān)。要知道3個(gè)婆婆對(duì)于一個(gè)長(zhǎng)袖善舞的媳婦反而意味著更多的資源和機(jī)會(huì)。
自我定位錯(cuò)誤。羅揚(yáng)沒有把自己當(dāng)成一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，他把自己定位成一個(gè)“將”而非一個(gè)“帥”。所謂將：他的職位描述是指揮沖鋒陷陣;他的工作是執(zhí)行和戰(zhàn)術(shù)。所謂帥：他的職位描述是布局造勢(shì)。面對(duì)市場(chǎng)和領(lǐng)導(dǎo)的壓力，他沒有冷靜地對(duì)局勢(shì)作一個(gè)全面的分析，而是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。處在羅揚(yáng)的位置，他應(yīng)該主動(dòng)和區(qū)域總部和全球總部溝通中國(guó)市場(chǎng)在亞太以及全球的位置以及期望。在這個(gè)過程中，亞太區(qū)總裁和亞太區(qū)的市場(chǎng)總監(jiān)都應(yīng)該成為他的戰(zhàn)略伙伴。而實(shí)際中羅揚(yáng)并沒有發(fā)揮他的職位優(yōu)勢(shì)，向上拓寬自己的空間，而是受制于3位上司的不同意見，并直接導(dǎo)致下屬也無法開展必要的工作，使自己成了一個(gè)救火隊(duì)員。
錯(cuò)判輕重緩急。羅揚(yáng)把他大部分的時(shí)間花在電話會(huì)議和與3個(gè)老板的周旋之中，沒有抓住主要矛盾。他真正要做的應(yīng)該是按照擴(kuò)大市場(chǎng)份額這一總部戰(zhàn)略要求，迅速地招募渠道人才，建立廣泛的分銷網(wǎng)絡(luò)。與此同時(shí)，還要做好亞太區(qū)總裁、亞太區(qū)以及全球市場(chǎng)總裁以及中國(guó)區(qū)副總裁之間的多向溝通。
然而，羅揚(yáng)非但沒有能夠做到以上幾點(diǎn)，更沒有制定一個(gè)清晰的市場(chǎng)戰(zhàn)略。要么拖延、擱置市場(chǎng)方案，要么匆忙上陣。這樣一方面給公司外部形象帶來負(fù)面影響;另一方面，他的下屬也對(duì)他失去信心而紛紛辭職。
所以總的說來，本案例的問題關(guān)鍵并非多頭領(lǐng)導(dǎo)，而在于羅揚(yáng)不理解自己的職位對(duì)公司的價(jià)值，尤其是那些看似“務(wù)虛”的隱性價(jià)值。還要再提一句的是—作為公司人力資源總監(jiān)的舒文，也沒有起到作為新入職領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略伙伴的作用。他在選拔與聘用高管時(shí)，更多地強(qiáng)調(diào)了那些“有形”的經(jīng)驗(yàn)，而忽視了他們內(nèi)在的那些“隱性”的能力。而這種能力往往會(huì)對(duì)成敗起到MakeitorBreakit的關(guān)鍵作用。
點(diǎn)評(píng)二
協(xié)調(diào)好主次矛盾
這個(gè)案例是非常具有普遍性的。每個(gè)人在各自不同的崗位上，看上去只有一個(gè)職務(wù)，但要完成自己的任務(wù)，就必須得到別人的幫助。而其他人也會(huì)有自己的職責(zé)，同時(shí)需要你的幫助，這樣一來，每個(gè)人的職責(zé)其實(shí)就不單一了。
當(dāng)我們每個(gè)人接受了公司給予的職位時(shí)，就意味著我們同時(shí)接受了公司賦予的責(zé)任。面對(duì)太多來自不同方面的聲音，有時(shí)甚至是互相矛盾的聲音時(shí)，我們的出發(fā)點(diǎn)可能就發(fā)生了偏差，主要職責(zé)反倒被淡化了。我的建議是，盡量用簡(jiǎn)單思維，只去做我們認(rèn)為正確的事情。這一點(diǎn)其實(shí)并不那么容易做到，需要毅力。
同時(shí)，我們也不能僅僅以完成自己的份內(nèi)職責(zé)為目標(biāo)，忽略了公司賦予的其他職責(zé)和來自公司的其他意見。在公司里，每個(gè)人的職責(zé)不同，看上去是互相矛盾的，但它們又是統(tǒng)一的。公司不只有一位員工，也不只有一種具體職責(zé)，因此要協(xié)調(diào)好主要矛盾和次要矛盾的關(guān)系。
作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，要向員工傳達(dá)積極向上的信息，而不要只倒苦水，這樣會(huì)嚴(yán)重傷害員工的工作積極性，甚至導(dǎo)致其離職。作為員工自己，也不要輕言放棄。當(dāng)我們一開始選擇這份職業(yè)時(shí)，就應(yīng)該明白自己的職責(zé)，同時(shí)對(duì)困難也應(yīng)該有充分的思想準(zhǔn)備，用一種積極向上的態(tài)度去面對(duì)日常工作中的各類矛盾。
點(diǎn)評(píng)三
抓住主干!
本來多頭領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該讓企業(yè)的視野更廣，現(xiàn)在情況相反，只有臨時(shí)倉(cāng)促的行動(dòng)和短期目標(biāo);本來多頭領(lǐng)導(dǎo)讓智慧更集中，員工更有安全感，現(xiàn)在很多人無所適從，選擇離職。
這些都?xì)w因于企業(yè)沒有一根主干、精神或靈魂，這根主干可以是企業(yè)文化、清晰的組織架構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)等，在面對(duì)具有誘惑力的市場(chǎng)時(shí)，“短期內(nèi)找到一位能人，迅速打開局面”成了企業(yè)的主要目標(biāo)。在這種精神指導(dǎo)下，每個(gè)人、每個(gè)部門都游離了主干，在細(xì)枝末節(jié)上用力玩耍，最后纖細(xì)的枝干斷裂，很多人跌落到地面。
但如果企業(yè)從進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)之初就抓住了主干，從一開始就做出以下準(zhǔn)備和調(diào)整，結(jié)果也許會(huì)不一樣----
優(yōu)秀的企業(yè)文化。從上而下貫徹的一體性的企業(yè)文化，是“分享、開放”，還是“專業(yè)、創(chuàng)新”，一頭或多頭領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)互相充分溝通并通過人力資源部向下落實(shí)，員工和部門經(jīng)理在企業(yè)文化這把大傘的庇護(hù)下才不會(huì)被雨淋到，從而更加強(qiáng)壯。
強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力。一個(gè)遠(yuǎn)在新加坡，還有兩個(gè)距離很近，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都要發(fā)揮自己的影響力，但影響力不是領(lǐng)導(dǎo)力，更不是有魅力和魄力的領(lǐng)導(dǎo)力，沒有統(tǒng)一、協(xié)調(diào)和連貫性的領(lǐng)導(dǎo)力只會(huì)讓員工感到壓力。
企業(yè)的管理體系。很多世界500強(qiáng)公司都會(huì)引入經(jīng)過認(rèn)證的管理體系，這個(gè)體系中包括：公司總的管理手冊(cè)和各部門管理分冊(cè)，企業(yè)明晰的組織架構(gòu)圖、崗位職責(zé)和描述(從董事長(zhǎng)到清潔工);人力資源管理流程及各部門工作業(yè)務(wù)流程等。它的好處是將領(lǐng)導(dǎo)從流程和細(xì)節(jié)中解脫出來，具體環(huán)節(jié)由中層和各部門經(jīng)理把握，領(lǐng)導(dǎo)層通過月度報(bào)告和月度會(huì)議來判斷和下達(dá)指令。在這個(gè)體系中，領(lǐng)導(dǎo)層還可以設(shè)置管理者代表在現(xiàn)場(chǎng)協(xié)助和監(jiān)督制度和流程的貫徹情況，定期或隨時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)。
企業(yè)不需要不經(jīng)協(xié)調(diào)的多頭領(lǐng)導(dǎo)，需要的是“千手觀音”—多種智慧，一個(gè)主腦。成千上萬企業(yè)員工的手協(xié)調(diào)行動(dòng)，一定會(huì)非常精彩好看!
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